2017.03.30

비즈니스 성과 중심적 IT문화 구축하기··· CIO 4인의 경험담

Martha Heller | CIO
새로운 IT 시대가 열리고 있다. 이로 인해 비즈니스 역량과 기술 역량을 동시에 갖춘 새로운 유형의 IT 전문가가 요구되고 있다.

지난 10년 이상 IT의 역할은 비즈니스 전략을 지원하고 실현하는데 초점이 맞춰져 있었다. 그리고 이를 위해 CIO들은 비즈니스의 요구를 이해하고 해당 요구를 테크놀로지 솔루션으로 변환하는, 그리고 해당 솔루션을 적절한 시간, 예산 범위 내에서 조달할 수 있는 인력을 필요로 했다.

하지만 이제는 시대가 변했다. 새로운 시대는 비즈니스에 새로운 시각을 제안해주고, 때론 비즈니스 전략을 제안할 수 있는 새로운 형태의 IT 전문가를 필요로 하고 있다. CIO들은 이제 단순한 명령 수행자를 넘어 보다 능동적인 전략 구상자로 자신의 팀을 재편해야 할 상황이다. 그리고 자신은 그들에게 새로운 시각을 심어주는 역할을 수행해야 할 처지다.

더불어 IT 전문가들에겐 디지털 시대를 위한 테크놀로지의 방향성을 제안할 수 있는, 비즈니스에 대한 보다 깊이 있는 시각이 요구되고 있다.다시 말해, 오늘날 IT의 직무 수행에 있어 비즈니스 맥락에 대한 이해는 필수 역량으로 자리잡고 있는 것이다.

하지만 IT 산업은 매 18개월마다 툴셋의 패러다임 전환이 이뤄지는 숨가쁜 영역이다. 정례 업무만 소화하기에도 시간이 부족한 영역인 것이 현실이다. 이런 팀원들에게 어떻게 비즈니스 감각이라는 새로운 역량을 전해줄 수 있을까? 절대 쉬운 일일 수 없다. 그러나 조직의 성공을 원하는 CIO라면, 이는 반드시 넘어서야 할 과제이기도 하다.



1. 순환 프로그램
관점을 바꾸는 가장 좋은 방법은 다른 이들의 입장에 서 보는 것이다. 이런 점에서 공식 순환 프로그램은 IT 전문가들에게 비즈니스 감각을 전달하는데 효과적인 방법이다. 공식 프로그램을 통해 IT전문가들은 공급망이나 마케팅, R&D 등 비-IT 영역에서 수 개월의 시간을 보내게 되고, 해당 영역 전반에 대한 이해를 기른 후 다시 IT로 복귀한다. 그리고 두 영역의 관점이 멋지게 조화를 이룬 전문가로 직무에 기여하게 된다.

뮤추얼 펀드 뱅가드(Vanguard)는 우수 역량을 보유한 직원들에게 정기적인 순환 근무기회를 제공해온 기업이다.

뱅가드의 CIO 존 마컨트는 “몇 년 전 조직의 리더급 인사를 IT 외부의 매우 복잡한 운영 조직에 순환 발령한 사례가 있다. 해당 조직은 인력 관리와 관련한 몇 가지 큰 과제들을 맡고 있는 곳이었다. 이 조직에서의 경험은 그에게 리더십과 관련한 새로운 관점을 심어줄 수 있었다”라고 이야기했다.

이후 마컨트는 해당 리더를 다시 IT로 불러들여 자사의 여러 데이터센터 운영을 담당하게 했다. 마컨트는 “데브옵스, 클라우드 컴퓨팅의 트렌드에 발맞춰 우리는 단순한 컴퓨팅, 스토리지 공급자를 넘어 데이터 센터 서비스 브로커로 역할을 재편해 나가는 중이었다. 이는 인력과 관련한 여러 변화들을 필요로 하는 과정이었으며, 해당 리더는 그 과정에서 훌륭한 관리 역량을 발휘했다”라고 설명을 덧붙였다.

만약 핵심 IT 리더 인력을 일정 기간 이상 외부 배치할 권한을 지닌 CIO라면, HR 조직과의 협의를 통한 공식 순환 프로그램 개발을 고민해볼 이유가 충분하다. 당장 순환 프로그램을 운영하긴 어려움이 있는 상황이라면, IT 인력들에게 비즈니스 감각을 교육할 대안적 방법들을 물색해볼 필요가 있다.

2. 평가 기준 변경
마이크로소프트의 CIO 짐 뒤부아(Jim DuBois)는 마케팅 사업부에 IT전략 및 지원을 제공하는 업무만을 전담으로 하는 별도 조직을 운영하고 있다. 해당 팀에 대한 평가는 마케팅 사업부가 필요로 한 솔루션 전달이 얼마나 신속히 이뤄졌는지, 그리고 마케팅 부서가 IT와의 협업을 얼마나 만족했는지를 기준으로 이뤄져 왔다. 그런데 얼마 전 그는 이러한 접근법이 비즈니스적 맥락을 깨닫게 하는데 오히려 저해가 된다는 사실을 발견했다.

문제를 파악한 후 그는 조직에 대한 평가 기준을 변경했다. 이제 팀의 성과는 지원한 테크놀로지 솔루션이 실제 매출 지표의 규모, 품질 개선에 도움을 줬는지를 기준으로 평가되고 있다. 뒤부아는 IT의 성과를 전통적 IT의 지표들이 아닌 비즈니스 목표를 기준으로 평가하는 과정에 많은 문화적 변화가 요구됐다고 전했다. 그러나 이런 변화를 통해, 결과적으로 뒤부아의 팀은 보다 민첩한 조직으로 거듭날 수 있었다고 덧붙였다.

뒤부아는 다음과 같이 말했다. “우리의 활동은 우선 비즈니스 그룹과의 미팅을 통해 요구 사항을 수집하고 요구 지원에 필요한 기능 스펙을 작성해 승인을 얻은 후, 해당 조건을 테크니컬 팀에 전달해 기술 스펙을 작성 및 최종 개발을 진행하는 방식으로 진행됐다. 그리고 이러한 각 단계 사이에는 많은 지연 시간이 존재했다. 테크니컬 팀이 비즈니스 지표에 대해 잘 해하지 못 하는 경우가 많았기 때문이었다. 즉 자신들이 변화시킬 대상이 무엇인지도 이해하지 못하고 작업을 진행했던 것이다. 반면 새 모델에서는 IT가 비즈니스 지표관리에 직접 참여하며 중간의 지표 변환 절차가 모두 사라지며 프로세스 효율성이 크게 개선됐다.”

3. 서비스 모델 개발
어도비 시스템즈의 CIO 제리 마틴-플리킨저는 조직의 서비스 모델을 재편함으로써 IT 팀 소속 직원을 비즈니스 팀에 배치하도록 했다. 우선 지원 타깃을 직원과 비즈니스, 기술 부문 셋으로 나누고, 각각의 영역은 다시 협업 서비스, 청구 서비스, 스토리지 등 개별적인 서비스 단위로 분할됐다.

마틴-플리킨저는 “나는 팀원들에게 모두가 자신이 맡은 서비스의 CEO가 돼야 한다고 주문했다. 나는 그들에게 ‘나는 여러분이 각자의 고객이 누군지를 명확히 인지하고, 그들의 지지가 활동의 성패를 좌우하는 요인임을 이해하기를 바랍니다. 여러분은 단순한 기술자가 아닌 작은 스타트업 기업의 CEO와 같습니다. 매 순간 고객 만족에 집중하십시오’라고 강조했다”라고 설명했다.

마틴-프리킨저에 따르면 이들 조직이 도입한 새 모델은 IT 직원들이 비즈니스 팀에 융화되는데 많은 도움을 줬다. 그는 “어느 순간부터 직원들이 비즈니스 리더처럼 말하고 행동하는 것을 확인할 수 있었다”라고 이야기했다.

4. 벤더 파트너와의 협력
25억 달러 매출 규모의 케이블, 와이어 제조업체 사우스와이어(Southwire)의 CIO 기 브라사드는 자신의 팀이 비즈니스에 대한 지식을 함양하길 원했다. 이를 위한 방법으로 브라사드는 비즈니스 부문 출신 인원을 IT로 영입하는 활동을 전개했다.

하지만 이 과정에서 문제가 발생했다. 이렇게 합류한 비즈니스 출신의 직원들은 IT가 일상적으로 다루는 관리 활동의 변화, 문제 해결과 관련해 아무런 경험이 없었던 것이다.

문제 해결을 위해 브라사드는 벤더 파트너들의 도움을 구했다. 벤더 계약 과정에 코칭, 트레이닝 지원 관련 조항을 추가해 자신들의 신입 비즈니스 출신 직원들과 함께 시간을 보내줄 것을 요청한 것이다. 벤더들은 IT 프로세스에 관한 코칭을, 그리고 해당 직원들은 비즈니스에 대한 지식과 시각을 서로에게 전달하는 방식이었다.

여기에서 나아가 이 현업 출신 직원들은 기업 내부에서 긍정적인 롤 모델로도 역할 했다. 브라사드는 “이제 기업 내부에는 비즈니스와 IT 모두에 대한 종합적인 이해의 중요성에 동의하는 이들이 늘어나고 있다. IT 사업부의 일부 직원들은 자진해서 비즈니스 미팅에 동석해 시간을 보내는 모습을 보여주고 있다”라고 이야기했다.

오늘날 테크놀로지는 비즈니스의 모든 측면에서 중요한 역할을 수행하고 있다. 그리고 이런 변화 속에서 CIO에겐 IT의 문화를 바꾸는 새로운 과제가 주어진 상황이다. 조직의 역량과 성과를 그들이 전달하는 비즈니스 가치를 기준으로 평가할 방법들을 고민해야 할 이유는 차고 넘친다.

테크놀로지와 비즈니스에 대한 종합적인 시각은 어느 날 하늘에서 뚝 떨어지는 선물이 아니다. 스스로 역량을 기를 방법을 고민해보아야 한다. 기업의 미래가 여기에 달렸다. ciokr@idg.co.kr 

2017.03.30

비즈니스 성과 중심적 IT문화 구축하기··· CIO 4인의 경험담

Martha Heller | CIO
새로운 IT 시대가 열리고 있다. 이로 인해 비즈니스 역량과 기술 역량을 동시에 갖춘 새로운 유형의 IT 전문가가 요구되고 있다.

지난 10년 이상 IT의 역할은 비즈니스 전략을 지원하고 실현하는데 초점이 맞춰져 있었다. 그리고 이를 위해 CIO들은 비즈니스의 요구를 이해하고 해당 요구를 테크놀로지 솔루션으로 변환하는, 그리고 해당 솔루션을 적절한 시간, 예산 범위 내에서 조달할 수 있는 인력을 필요로 했다.

하지만 이제는 시대가 변했다. 새로운 시대는 비즈니스에 새로운 시각을 제안해주고, 때론 비즈니스 전략을 제안할 수 있는 새로운 형태의 IT 전문가를 필요로 하고 있다. CIO들은 이제 단순한 명령 수행자를 넘어 보다 능동적인 전략 구상자로 자신의 팀을 재편해야 할 상황이다. 그리고 자신은 그들에게 새로운 시각을 심어주는 역할을 수행해야 할 처지다.

더불어 IT 전문가들에겐 디지털 시대를 위한 테크놀로지의 방향성을 제안할 수 있는, 비즈니스에 대한 보다 깊이 있는 시각이 요구되고 있다.다시 말해, 오늘날 IT의 직무 수행에 있어 비즈니스 맥락에 대한 이해는 필수 역량으로 자리잡고 있는 것이다.

하지만 IT 산업은 매 18개월마다 툴셋의 패러다임 전환이 이뤄지는 숨가쁜 영역이다. 정례 업무만 소화하기에도 시간이 부족한 영역인 것이 현실이다. 이런 팀원들에게 어떻게 비즈니스 감각이라는 새로운 역량을 전해줄 수 있을까? 절대 쉬운 일일 수 없다. 그러나 조직의 성공을 원하는 CIO라면, 이는 반드시 넘어서야 할 과제이기도 하다.



1. 순환 프로그램
관점을 바꾸는 가장 좋은 방법은 다른 이들의 입장에 서 보는 것이다. 이런 점에서 공식 순환 프로그램은 IT 전문가들에게 비즈니스 감각을 전달하는데 효과적인 방법이다. 공식 프로그램을 통해 IT전문가들은 공급망이나 마케팅, R&D 등 비-IT 영역에서 수 개월의 시간을 보내게 되고, 해당 영역 전반에 대한 이해를 기른 후 다시 IT로 복귀한다. 그리고 두 영역의 관점이 멋지게 조화를 이룬 전문가로 직무에 기여하게 된다.

뮤추얼 펀드 뱅가드(Vanguard)는 우수 역량을 보유한 직원들에게 정기적인 순환 근무기회를 제공해온 기업이다.

뱅가드의 CIO 존 마컨트는 “몇 년 전 조직의 리더급 인사를 IT 외부의 매우 복잡한 운영 조직에 순환 발령한 사례가 있다. 해당 조직은 인력 관리와 관련한 몇 가지 큰 과제들을 맡고 있는 곳이었다. 이 조직에서의 경험은 그에게 리더십과 관련한 새로운 관점을 심어줄 수 있었다”라고 이야기했다.

이후 마컨트는 해당 리더를 다시 IT로 불러들여 자사의 여러 데이터센터 운영을 담당하게 했다. 마컨트는 “데브옵스, 클라우드 컴퓨팅의 트렌드에 발맞춰 우리는 단순한 컴퓨팅, 스토리지 공급자를 넘어 데이터 센터 서비스 브로커로 역할을 재편해 나가는 중이었다. 이는 인력과 관련한 여러 변화들을 필요로 하는 과정이었으며, 해당 리더는 그 과정에서 훌륭한 관리 역량을 발휘했다”라고 설명을 덧붙였다.

만약 핵심 IT 리더 인력을 일정 기간 이상 외부 배치할 권한을 지닌 CIO라면, HR 조직과의 협의를 통한 공식 순환 프로그램 개발을 고민해볼 이유가 충분하다. 당장 순환 프로그램을 운영하긴 어려움이 있는 상황이라면, IT 인력들에게 비즈니스 감각을 교육할 대안적 방법들을 물색해볼 필요가 있다.

2. 평가 기준 변경
마이크로소프트의 CIO 짐 뒤부아(Jim DuBois)는 마케팅 사업부에 IT전략 및 지원을 제공하는 업무만을 전담으로 하는 별도 조직을 운영하고 있다. 해당 팀에 대한 평가는 마케팅 사업부가 필요로 한 솔루션 전달이 얼마나 신속히 이뤄졌는지, 그리고 마케팅 부서가 IT와의 협업을 얼마나 만족했는지를 기준으로 이뤄져 왔다. 그런데 얼마 전 그는 이러한 접근법이 비즈니스적 맥락을 깨닫게 하는데 오히려 저해가 된다는 사실을 발견했다.

문제를 파악한 후 그는 조직에 대한 평가 기준을 변경했다. 이제 팀의 성과는 지원한 테크놀로지 솔루션이 실제 매출 지표의 규모, 품질 개선에 도움을 줬는지를 기준으로 평가되고 있다. 뒤부아는 IT의 성과를 전통적 IT의 지표들이 아닌 비즈니스 목표를 기준으로 평가하는 과정에 많은 문화적 변화가 요구됐다고 전했다. 그러나 이런 변화를 통해, 결과적으로 뒤부아의 팀은 보다 민첩한 조직으로 거듭날 수 있었다고 덧붙였다.

뒤부아는 다음과 같이 말했다. “우리의 활동은 우선 비즈니스 그룹과의 미팅을 통해 요구 사항을 수집하고 요구 지원에 필요한 기능 스펙을 작성해 승인을 얻은 후, 해당 조건을 테크니컬 팀에 전달해 기술 스펙을 작성 및 최종 개발을 진행하는 방식으로 진행됐다. 그리고 이러한 각 단계 사이에는 많은 지연 시간이 존재했다. 테크니컬 팀이 비즈니스 지표에 대해 잘 해하지 못 하는 경우가 많았기 때문이었다. 즉 자신들이 변화시킬 대상이 무엇인지도 이해하지 못하고 작업을 진행했던 것이다. 반면 새 모델에서는 IT가 비즈니스 지표관리에 직접 참여하며 중간의 지표 변환 절차가 모두 사라지며 프로세스 효율성이 크게 개선됐다.”

3. 서비스 모델 개발
어도비 시스템즈의 CIO 제리 마틴-플리킨저는 조직의 서비스 모델을 재편함으로써 IT 팀 소속 직원을 비즈니스 팀에 배치하도록 했다. 우선 지원 타깃을 직원과 비즈니스, 기술 부문 셋으로 나누고, 각각의 영역은 다시 협업 서비스, 청구 서비스, 스토리지 등 개별적인 서비스 단위로 분할됐다.

마틴-플리킨저는 “나는 팀원들에게 모두가 자신이 맡은 서비스의 CEO가 돼야 한다고 주문했다. 나는 그들에게 ‘나는 여러분이 각자의 고객이 누군지를 명확히 인지하고, 그들의 지지가 활동의 성패를 좌우하는 요인임을 이해하기를 바랍니다. 여러분은 단순한 기술자가 아닌 작은 스타트업 기업의 CEO와 같습니다. 매 순간 고객 만족에 집중하십시오’라고 강조했다”라고 설명했다.

마틴-프리킨저에 따르면 이들 조직이 도입한 새 모델은 IT 직원들이 비즈니스 팀에 융화되는데 많은 도움을 줬다. 그는 “어느 순간부터 직원들이 비즈니스 리더처럼 말하고 행동하는 것을 확인할 수 있었다”라고 이야기했다.

4. 벤더 파트너와의 협력
25억 달러 매출 규모의 케이블, 와이어 제조업체 사우스와이어(Southwire)의 CIO 기 브라사드는 자신의 팀이 비즈니스에 대한 지식을 함양하길 원했다. 이를 위한 방법으로 브라사드는 비즈니스 부문 출신 인원을 IT로 영입하는 활동을 전개했다.

하지만 이 과정에서 문제가 발생했다. 이렇게 합류한 비즈니스 출신의 직원들은 IT가 일상적으로 다루는 관리 활동의 변화, 문제 해결과 관련해 아무런 경험이 없었던 것이다.

문제 해결을 위해 브라사드는 벤더 파트너들의 도움을 구했다. 벤더 계약 과정에 코칭, 트레이닝 지원 관련 조항을 추가해 자신들의 신입 비즈니스 출신 직원들과 함께 시간을 보내줄 것을 요청한 것이다. 벤더들은 IT 프로세스에 관한 코칭을, 그리고 해당 직원들은 비즈니스에 대한 지식과 시각을 서로에게 전달하는 방식이었다.

여기에서 나아가 이 현업 출신 직원들은 기업 내부에서 긍정적인 롤 모델로도 역할 했다. 브라사드는 “이제 기업 내부에는 비즈니스와 IT 모두에 대한 종합적인 이해의 중요성에 동의하는 이들이 늘어나고 있다. IT 사업부의 일부 직원들은 자진해서 비즈니스 미팅에 동석해 시간을 보내는 모습을 보여주고 있다”라고 이야기했다.

오늘날 테크놀로지는 비즈니스의 모든 측면에서 중요한 역할을 수행하고 있다. 그리고 이런 변화 속에서 CIO에겐 IT의 문화를 바꾸는 새로운 과제가 주어진 상황이다. 조직의 역량과 성과를 그들이 전달하는 비즈니스 가치를 기준으로 평가할 방법들을 고민해야 할 이유는 차고 넘친다.

테크놀로지와 비즈니스에 대한 종합적인 시각은 어느 날 하늘에서 뚝 떨어지는 선물이 아니다. 스스로 역량을 기를 방법을 고민해보아야 한다. 기업의 미래가 여기에 달렸다. ciokr@idg.co.kr 

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