2017.03.21

훌륭한 CDO를 찾기 어려운 이유

Clint Boulton | CIO
CDO(Chief Data Officer)는 데이터 분석이 디지털 전략의 주춧돌이 된 기업이 가장 필요로 하는 임원이다. 그래서 많은 기업이 데이터 분석 전문가를 CDO로 승진시키기도 했다. 그러나 이는 결과적으로 해법이 되지 못했다. 오히려 데이터를 활용해 비즈니스 혁신을 유도할 리더를 새로 찾아야 하는 상황이 됐다.



임원 채용 전문기업 H&S(Heidrick & Struggles)의 파트너 조슈아 클라크는 "그동안 데이터 분석을 추구하는 기업은 리더십 역량보다는 기술을 기준으로 CDO로 승진시켰다. 그러나 이런 리더가 데이터 평준화와 의사 결정 개선에 성공했다 하더라도 그들 대부분은 비즈니스 지식이 부족했다. 결국 비즈니스 언어를 구사하거나, 데이터를 적용해 경쟁 우위를 확보해 비즈니스를 혁신하지 못하는 리더십 '진공 상태'가 발생했다"라고 말했다. 그는 CDO 역할의 급격한 진화를 다룬 보고서 '적절한 CDO 선택하기'에서 이 문제를 집중 분석했다.

혁신적인 CDO 찾기
이런 상황이 낯설지 않은 것은 CIO 역할에서도 비슷한 시행착오가 있었기 때문이다. 과거 20년 동안 IT 리더는 기술 역량을 기준으로 CIO로 승진했다. 하지만 더 많은 기업이 기술을 활용해 전략적 이점을 얻을 수 있다는 점을 인식하면서 기업 이사회는 뛰어난 리더십을 가진 CIO를 찾기 시작했고, 결국 현업과 협력해 전략을 구현할 수 있는 CIO를 영입하기 시작했다.

이는 오늘날의 CIO의 필수 요건이 됐다. 이제 CIO가 되려면 직원과 고객의 필요를 충족시키는 솔루션을 마련할 뿐 아니라 기업이 경쟁에서 앞서 나아갈 수 있도록 독창적으로 생각할 수 있는 능력을 입증해야 한다.

H&S의 파트너 라이언 불코스키는 "CDO 역시 마찬가지이다. 많은 CDO가 데이터 작업을 감독하거나 데이터 관리를 책임지는 것에서 시작했지만 지금은 경쟁사를 상대로 데이터를 공격적인 무기로 활용하도록 요청 받고 있다. 더이상 박사 학위를 소지한 데이터 공학자가 CDO가 될 필요는 없다. 이런 데이터 분석가를 고용하고 협력해 기업의 분석 목표를 달성할 수 있는 사람이 더 필요하다"라고 말했다.

클라크와 불코스키는 데이터 전략을 주도하기 위해 필요한 리더의 구체적인 유형을 파악하기 위해 82명의 데이터 및 분석 임원을 상대로 설문조사를 했다. 다음은 그 결과를 8가지 CDO의 유형을 정리한 것이다.


CDO 유형 8가지
예측자(Forecaster): 클라크와 불로스키가 조사한 대상 중 34%가 예측자였다. '학습하는 리더'인 예측자는 기술을 확장하고 주제 사안에 관한 전문지식을 개선하려 너무 많이 노력한 나머지 기술적 지식을 기준으로 승진되는 경우가 많다. 그들은 데이터를 수집하고 이를 반영해 결정을 한다.

하지만 이런 특성은 오히려 그들의 아킬레스이다. 예측자는 의사 결정에 너무 오랜 시간을 쓴 나머지 종종 기회 자체를 놓친다. 클라크와 불코스키는 “시장 진출 속도와 먼저 행동하는 것이 중요한 ‘혁신’ 단계에서는 이런 조심성이 문제가 될 수 있다”라고 말했다.

파일럿(Pilot): 22%를 차지하는 파일럿은 기본적으로 대규모 개념을 행동과 결과로 바꿀 수 있는 전략적 선견지명이 있는 사람이다. 그들은 아이디어를 빠르게 상용화하는 것이 중요한 시장과 스타트업 등의 환경에서 진가를 발휘한다.

파일럿은 예측자와는 달리 '분석 마비'에 빠지지 않으며 다른 사람들과 개방적으로 협력한다. 반면 동료가 원하고 준비가 된 것보다 더 빠른 속도로 일을 추진하곤 한다. 게다가 파일럿은 딱딱하고 위험을 기피하는 환경에 잘 적응하지 못한다. 특히 보수적인 접근방식을 선호해 사소한 것까지 챙기는 관리자가 많은 환경이라면 더 힘들어한다.

조력자(Collaborator): 20%를 차지하는 조력자는 팀을 중시한다. 그들은 예측자와 파일럿에 이어 3번째로 많으며, 실력이 출중하고 전체적인 성공의 혜택을 공유할 줄 안다. 그 결과 그들은 인재를 유도하는데 탁월한 능력을 보이기도 한다.

반면 팀 위주 접근방식 때문에 종종 그들이 리더로 보이는 경우가 있다. 때로는 사람과의 관계 구축에 너무 집착해 전략적 비전과 계획을 놓치기도 한다. 그들은 자기 주장을 관철시키는 데 어려움을 느낄 수 있으므로, 파일럿 아래에 위치하는 것이 더 나을 수 있다.



나머지 5가지 전형은 다음과 같다.

프로듀서(Producer) (7%): 과업 지향적, 결과 지향적, 선형적 사상가
에너자이저(Energizer) (7%): 카리스마와 동기 부여
제공자(Provider) (5%): 행동 지향적 및 자신의 방법론에 대한 자신감
컴포저(Composer) (4%): 창의적인 문제 해결사
하모나이저(Harmonizer) (1%): 긍정적이고 안정된 환경에서 성장

클라크는 "이처럼 다양한 유형이 등장한 것은 의미가 있다. 3년 전 조사에서는 예측자를 대부분이었고 다른 CDO 유형은 거의 없었기 때문이다. CDO의 역할도 더 발전한 것으로 보인다. 응답한 CDO 중 94%가 지난 5년 동안 데이터 분석의 범위와 복잡성을 한 번 이상 바꾸었다고 답했다. CDO의 역할과 업무가 변하고 있다는 것을 알 수 있다. 기업은 CDO의 역할과 요건을 발전시키고 있으며 리더들은 이에 대응하기 위해 더 진화해야 한다”라고 말했다.

한편 CDO의 수는 빠르게 늘고 있다. 포레스터 리서치(Forrester Research)의 2015년 조사 결과를 보면, 전 세계 3,000개 기업 중 45%에 CDO가 있으며, 16%가 향후 12개월 이내에 임명할 것이라고 답했다. H&S 조사결과에서도 2016년 100명의 CDO가 새로 임명됐는데, 이는 2015년보다 20% 늘어난 수치이다. ciokr@idg.co.kr

CDO / CIO


2017.03.21

훌륭한 CDO를 찾기 어려운 이유

Clint Boulton | CIO
CDO(Chief Data Officer)는 데이터 분석이 디지털 전략의 주춧돌이 된 기업이 가장 필요로 하는 임원이다. 그래서 많은 기업이 데이터 분석 전문가를 CDO로 승진시키기도 했다. 그러나 이는 결과적으로 해법이 되지 못했다. 오히려 데이터를 활용해 비즈니스 혁신을 유도할 리더를 새로 찾아야 하는 상황이 됐다.



임원 채용 전문기업 H&S(Heidrick & Struggles)의 파트너 조슈아 클라크는 "그동안 데이터 분석을 추구하는 기업은 리더십 역량보다는 기술을 기준으로 CDO로 승진시켰다. 그러나 이런 리더가 데이터 평준화와 의사 결정 개선에 성공했다 하더라도 그들 대부분은 비즈니스 지식이 부족했다. 결국 비즈니스 언어를 구사하거나, 데이터를 적용해 경쟁 우위를 확보해 비즈니스를 혁신하지 못하는 리더십 '진공 상태'가 발생했다"라고 말했다. 그는 CDO 역할의 급격한 진화를 다룬 보고서 '적절한 CDO 선택하기'에서 이 문제를 집중 분석했다.

혁신적인 CDO 찾기
이런 상황이 낯설지 않은 것은 CIO 역할에서도 비슷한 시행착오가 있었기 때문이다. 과거 20년 동안 IT 리더는 기술 역량을 기준으로 CIO로 승진했다. 하지만 더 많은 기업이 기술을 활용해 전략적 이점을 얻을 수 있다는 점을 인식하면서 기업 이사회는 뛰어난 리더십을 가진 CIO를 찾기 시작했고, 결국 현업과 협력해 전략을 구현할 수 있는 CIO를 영입하기 시작했다.

이는 오늘날의 CIO의 필수 요건이 됐다. 이제 CIO가 되려면 직원과 고객의 필요를 충족시키는 솔루션을 마련할 뿐 아니라 기업이 경쟁에서 앞서 나아갈 수 있도록 독창적으로 생각할 수 있는 능력을 입증해야 한다.

H&S의 파트너 라이언 불코스키는 "CDO 역시 마찬가지이다. 많은 CDO가 데이터 작업을 감독하거나 데이터 관리를 책임지는 것에서 시작했지만 지금은 경쟁사를 상대로 데이터를 공격적인 무기로 활용하도록 요청 받고 있다. 더이상 박사 학위를 소지한 데이터 공학자가 CDO가 될 필요는 없다. 이런 데이터 분석가를 고용하고 협력해 기업의 분석 목표를 달성할 수 있는 사람이 더 필요하다"라고 말했다.

클라크와 불코스키는 데이터 전략을 주도하기 위해 필요한 리더의 구체적인 유형을 파악하기 위해 82명의 데이터 및 분석 임원을 상대로 설문조사를 했다. 다음은 그 결과를 8가지 CDO의 유형을 정리한 것이다.


CDO 유형 8가지
예측자(Forecaster): 클라크와 불로스키가 조사한 대상 중 34%가 예측자였다. '학습하는 리더'인 예측자는 기술을 확장하고 주제 사안에 관한 전문지식을 개선하려 너무 많이 노력한 나머지 기술적 지식을 기준으로 승진되는 경우가 많다. 그들은 데이터를 수집하고 이를 반영해 결정을 한다.

하지만 이런 특성은 오히려 그들의 아킬레스이다. 예측자는 의사 결정에 너무 오랜 시간을 쓴 나머지 종종 기회 자체를 놓친다. 클라크와 불코스키는 “시장 진출 속도와 먼저 행동하는 것이 중요한 ‘혁신’ 단계에서는 이런 조심성이 문제가 될 수 있다”라고 말했다.

파일럿(Pilot): 22%를 차지하는 파일럿은 기본적으로 대규모 개념을 행동과 결과로 바꿀 수 있는 전략적 선견지명이 있는 사람이다. 그들은 아이디어를 빠르게 상용화하는 것이 중요한 시장과 스타트업 등의 환경에서 진가를 발휘한다.

파일럿은 예측자와는 달리 '분석 마비'에 빠지지 않으며 다른 사람들과 개방적으로 협력한다. 반면 동료가 원하고 준비가 된 것보다 더 빠른 속도로 일을 추진하곤 한다. 게다가 파일럿은 딱딱하고 위험을 기피하는 환경에 잘 적응하지 못한다. 특히 보수적인 접근방식을 선호해 사소한 것까지 챙기는 관리자가 많은 환경이라면 더 힘들어한다.

조력자(Collaborator): 20%를 차지하는 조력자는 팀을 중시한다. 그들은 예측자와 파일럿에 이어 3번째로 많으며, 실력이 출중하고 전체적인 성공의 혜택을 공유할 줄 안다. 그 결과 그들은 인재를 유도하는데 탁월한 능력을 보이기도 한다.

반면 팀 위주 접근방식 때문에 종종 그들이 리더로 보이는 경우가 있다. 때로는 사람과의 관계 구축에 너무 집착해 전략적 비전과 계획을 놓치기도 한다. 그들은 자기 주장을 관철시키는 데 어려움을 느낄 수 있으므로, 파일럿 아래에 위치하는 것이 더 나을 수 있다.



나머지 5가지 전형은 다음과 같다.

프로듀서(Producer) (7%): 과업 지향적, 결과 지향적, 선형적 사상가
에너자이저(Energizer) (7%): 카리스마와 동기 부여
제공자(Provider) (5%): 행동 지향적 및 자신의 방법론에 대한 자신감
컴포저(Composer) (4%): 창의적인 문제 해결사
하모나이저(Harmonizer) (1%): 긍정적이고 안정된 환경에서 성장

클라크는 "이처럼 다양한 유형이 등장한 것은 의미가 있다. 3년 전 조사에서는 예측자를 대부분이었고 다른 CDO 유형은 거의 없었기 때문이다. CDO의 역할도 더 발전한 것으로 보인다. 응답한 CDO 중 94%가 지난 5년 동안 데이터 분석의 범위와 복잡성을 한 번 이상 바꾸었다고 답했다. CDO의 역할과 업무가 변하고 있다는 것을 알 수 있다. 기업은 CDO의 역할과 요건을 발전시키고 있으며 리더들은 이에 대응하기 위해 더 진화해야 한다”라고 말했다.

한편 CDO의 수는 빠르게 늘고 있다. 포레스터 리서치(Forrester Research)의 2015년 조사 결과를 보면, 전 세계 3,000개 기업 중 45%에 CDO가 있으며, 16%가 향후 12개월 이내에 임명할 것이라고 답했다. H&S 조사결과에서도 2016년 100명의 CDO가 새로 임명됐는데, 이는 2015년보다 20% 늘어난 수치이다. ciokr@idg.co.kr

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