2017.02.21

칼럼 | CEO도, 신입 직원도 "나는 우울하다"

Rob Enderle | ARN
최근 데니스 밀러의 흥미로운 책을 읽었다. 'CEO를 위한 모핑의 바닥: 절망과 실패부터 행복과 성공까지(Moppin’ Floors to CEO: From Hopelessness and Failure to Happiness and Success)'라는 책인데, 모든 기업의 최고위층과 말단 직원에서 발생하는 우울증 문제에 대한 연구 성과가 정리돼 있다.



취업하는 밀레니엄 세대(1980년대 초 이후 태어난 세대)와 이들과 함께 기업을 운영하는 CEO는 분명 공통점이 있다. 두 그룹 모두 행복하지 않으며 다른 연령 그룹이나 기타 임원보다 우울증 발생 정도가 훨씬 높다. 기업은 밀레니엄 세대의 문제점을 해결할 준비가 돼 있지 않으며 CEO도 상황은 비슷하므로, 가정 파탄이나 경력을 단절시키는 어리석은 결정이 반복되고 있다.

밀러는 이런 연구에 기초해 기업이 직원의 정신 건강에 충분한 주의를 기울이지 않고 있으며 스펙트럼의 양쪽 끝단에서 문제를 외면하고 있다고 지적했다. 필자는 충분한 시간을 두고 연구 결과를 살펴보았는데, 확실히 상황이 전반적으로 악화될 가능성이 커 보인다. 기업 성과 측면에서 비교적 안정되고 잘 적응한 베이비붐 세대가 그들과는 다른 밀레니엄 세대로 교체되고 있기 때문이다.

취약한 정신 건강은 잦은 결근, 건강 문제, 생산성 급감으로 이어진다. 행복하지 못하고 우울한 사람은 최고의 성과를 낼 수 없다. 이런 연구는 AHA(Affordable Healthcare Act, 오바마 케어)가 재정적으로 어려웠던 이유를 확인한 포렌식(Forensic) 분석 기업의 결과와도 일치한다. 기업은 밀레니엄 세대의 정신적 건강을 고려하지 않고 있으며, 밀레니엄 세대는 정신 건강을 회복하는 것이 절실하다.

원인
임원과 말단 직원, 기업의 양끝단이 겪는 이 문제는 그 특성이 유사하다고 해도 형태는 매우 다르게 나타난다. 밀레니엄 세대의 경우 복잡한 보상 구조를 겪으면서 부정적인 마음이 커졌고 이것이 소셜 미디어 등으로 표출되고 있다.

특히 밀레니엄 세대가 경력을 선택하는 데 도움이 되는 툴의 부재, 달성이 아닌 참여의 보상에 대한 집중, 대대적인 멘토링 감소가 합쳐지면 단순히 출근하는 것만으로 보상과 칭찬을 제공하는 것에 익숙해진 기업에 취직하는 새로운 직원이 동일한 조건에서 갑자기 아무런 보상도 받지 못하는 상황에 직면하는 불상사가 발생한다.

CEO의 경우 회사에서는 그들이 최고의 자리에 대비할 수 있는 지원을 거의 제공하지 않는다는 것이 문제이다. 엄청난 기술적 변화가 요구되는 상황이지만 CEO가 되고 나면 모든 길이 내리막길로 변한다. 또한 CEO라는 지위 때문에 그들 간의 관계는 여가를 만드는 대신 비밀스러운 목표를 위해 서로를 이용하는 정치적인 구조로 바뀐다. 업무 외적인 공통의 이익과 동지애에 기초한 심오한 관계는 증발한다.

결국 밀레니엄 세대와 마찬가지로 CEO 역시 멘토링이 거의 받지 못하기 때문에 공허함을 느낀다. 특히 CEO는 개인적인 성과가 아니라 기업의 성과에 따라 보상을 받는다. 그런데도 이를 위한 기술과 교육은 오히려 부재인 상황에 빠진다. 이런 상황을 보면 밀레이엄 세대와 CEO 두 그룹에서 방황하는 사람이 폭증하지 않는 것이 신기할 정도이다.


문제 해결
이 문제를 해결하려면 우선 실제로 문제가 있다는 점을 인식해야 한다. 기존까지 기업은 CEO 문제를 덮고 새로운 직원의 문제를 무시하려 노력해 왔고 이런 전략이 어느 정도 효과가 있었다. 그러나 이제는 양쪽 집단에 대한 멘토링에 더 신경써야 한다. 새로운 직원은 자신의 목표를 세우고 CEO는 다음 행보를 계획할 수 있도록 도와야 한다. 성과가 떨어지고 건강이 나빠지는 것처럼 보이면 그 원인을 파악해 해결하려 노력해야 한다.

문제를 악화시킨 이유 중 하나는 기업이 입으로는 직원을 '훌륭한 자산'이라고 말하면서도 분기별 결과에 과도하게 집착하면서 직원 개발에 대한 투자를 크게 삭감한 것이다. 이런 상황이 계속되면 밀레니엄 세대의 문제가 점차 커져 생산성이 낮아지고 결근이 증가하며 이직하는 직원이 늘어날 것이다.

이는 결국 밀레니엄 세대를 고용하지 말고 구세대를 채용하라는 이야기가 아니다. 구세대가 퇴직하면서 직원 관리를 강화하고 새 직원의 정신 건강을 관리하는 것이 점점 중요해지고 있다는 말을 하고 싶은 것이다. 그렇지 않으면 젊은 직원의 성과가 점차 떨어져 문제가 되고 기업의 경쟁력이 크게 훼손될 것이다.

젊은 직원은 우리의 딸이자 아들이며 우리의 유산이다. 우리의 기존 성과를 미래에도 이어갈 인재이다. 그들에게 투자하지 않는 것은 비단 개별 기업의 손해에서 그치지 않는다. 전 사회적으로 매우 어리석은 것이다. 이 문제를 해결하는 데 시급하게 나서야 한다. 특히 이사회는 기업의 임원층에도 비슷한 문제가 존재한다는 아이러니한 상황을 절대로 간과해서는 안 된다.

* Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. ciokr@idg.co.kr 



2017.02.21

칼럼 | CEO도, 신입 직원도 "나는 우울하다"

Rob Enderle | ARN
최근 데니스 밀러의 흥미로운 책을 읽었다. 'CEO를 위한 모핑의 바닥: 절망과 실패부터 행복과 성공까지(Moppin’ Floors to CEO: From Hopelessness and Failure to Happiness and Success)'라는 책인데, 모든 기업의 최고위층과 말단 직원에서 발생하는 우울증 문제에 대한 연구 성과가 정리돼 있다.



취업하는 밀레니엄 세대(1980년대 초 이후 태어난 세대)와 이들과 함께 기업을 운영하는 CEO는 분명 공통점이 있다. 두 그룹 모두 행복하지 않으며 다른 연령 그룹이나 기타 임원보다 우울증 발생 정도가 훨씬 높다. 기업은 밀레니엄 세대의 문제점을 해결할 준비가 돼 있지 않으며 CEO도 상황은 비슷하므로, 가정 파탄이나 경력을 단절시키는 어리석은 결정이 반복되고 있다.

밀러는 이런 연구에 기초해 기업이 직원의 정신 건강에 충분한 주의를 기울이지 않고 있으며 스펙트럼의 양쪽 끝단에서 문제를 외면하고 있다고 지적했다. 필자는 충분한 시간을 두고 연구 결과를 살펴보았는데, 확실히 상황이 전반적으로 악화될 가능성이 커 보인다. 기업 성과 측면에서 비교적 안정되고 잘 적응한 베이비붐 세대가 그들과는 다른 밀레니엄 세대로 교체되고 있기 때문이다.

취약한 정신 건강은 잦은 결근, 건강 문제, 생산성 급감으로 이어진다. 행복하지 못하고 우울한 사람은 최고의 성과를 낼 수 없다. 이런 연구는 AHA(Affordable Healthcare Act, 오바마 케어)가 재정적으로 어려웠던 이유를 확인한 포렌식(Forensic) 분석 기업의 결과와도 일치한다. 기업은 밀레니엄 세대의 정신적 건강을 고려하지 않고 있으며, 밀레니엄 세대는 정신 건강을 회복하는 것이 절실하다.

원인
임원과 말단 직원, 기업의 양끝단이 겪는 이 문제는 그 특성이 유사하다고 해도 형태는 매우 다르게 나타난다. 밀레니엄 세대의 경우 복잡한 보상 구조를 겪으면서 부정적인 마음이 커졌고 이것이 소셜 미디어 등으로 표출되고 있다.

특히 밀레니엄 세대가 경력을 선택하는 데 도움이 되는 툴의 부재, 달성이 아닌 참여의 보상에 대한 집중, 대대적인 멘토링 감소가 합쳐지면 단순히 출근하는 것만으로 보상과 칭찬을 제공하는 것에 익숙해진 기업에 취직하는 새로운 직원이 동일한 조건에서 갑자기 아무런 보상도 받지 못하는 상황에 직면하는 불상사가 발생한다.

CEO의 경우 회사에서는 그들이 최고의 자리에 대비할 수 있는 지원을 거의 제공하지 않는다는 것이 문제이다. 엄청난 기술적 변화가 요구되는 상황이지만 CEO가 되고 나면 모든 길이 내리막길로 변한다. 또한 CEO라는 지위 때문에 그들 간의 관계는 여가를 만드는 대신 비밀스러운 목표를 위해 서로를 이용하는 정치적인 구조로 바뀐다. 업무 외적인 공통의 이익과 동지애에 기초한 심오한 관계는 증발한다.

결국 밀레니엄 세대와 마찬가지로 CEO 역시 멘토링이 거의 받지 못하기 때문에 공허함을 느낀다. 특히 CEO는 개인적인 성과가 아니라 기업의 성과에 따라 보상을 받는다. 그런데도 이를 위한 기술과 교육은 오히려 부재인 상황에 빠진다. 이런 상황을 보면 밀레이엄 세대와 CEO 두 그룹에서 방황하는 사람이 폭증하지 않는 것이 신기할 정도이다.


문제 해결
이 문제를 해결하려면 우선 실제로 문제가 있다는 점을 인식해야 한다. 기존까지 기업은 CEO 문제를 덮고 새로운 직원의 문제를 무시하려 노력해 왔고 이런 전략이 어느 정도 효과가 있었다. 그러나 이제는 양쪽 집단에 대한 멘토링에 더 신경써야 한다. 새로운 직원은 자신의 목표를 세우고 CEO는 다음 행보를 계획할 수 있도록 도와야 한다. 성과가 떨어지고 건강이 나빠지는 것처럼 보이면 그 원인을 파악해 해결하려 노력해야 한다.

문제를 악화시킨 이유 중 하나는 기업이 입으로는 직원을 '훌륭한 자산'이라고 말하면서도 분기별 결과에 과도하게 집착하면서 직원 개발에 대한 투자를 크게 삭감한 것이다. 이런 상황이 계속되면 밀레니엄 세대의 문제가 점차 커져 생산성이 낮아지고 결근이 증가하며 이직하는 직원이 늘어날 것이다.

이는 결국 밀레니엄 세대를 고용하지 말고 구세대를 채용하라는 이야기가 아니다. 구세대가 퇴직하면서 직원 관리를 강화하고 새 직원의 정신 건강을 관리하는 것이 점점 중요해지고 있다는 말을 하고 싶은 것이다. 그렇지 않으면 젊은 직원의 성과가 점차 떨어져 문제가 되고 기업의 경쟁력이 크게 훼손될 것이다.

젊은 직원은 우리의 딸이자 아들이며 우리의 유산이다. 우리의 기존 성과를 미래에도 이어갈 인재이다. 그들에게 투자하지 않는 것은 비단 개별 기업의 손해에서 그치지 않는다. 전 사회적으로 매우 어리석은 것이다. 이 문제를 해결하는 데 시급하게 나서야 한다. 특히 이사회는 기업의 임원층에도 비슷한 문제가 존재한다는 아이러니한 상황을 절대로 간과해서는 안 된다.

* Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. ciokr@idg.co.kr 

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