2016.10.07

칼럼 | 현업의 셰도우 IT를 탓하기 전에 IT 내부부터 정비하라

Paul Whimpenny | CIO
직원들이 IT 부서의 도움이나 지식없이 외부 IT 자원을 조달해 쓰는 것도 충분히 좋지 않지만 이를 고심하기에 앞서 자기 집부터 정리하는 것이 좋다.


Image Credit: Getty Images Bank

직원과 컨설턴트를 포함해 필자 조직의 IT 규모는 약 200명이다. 많은 사람을 관리해야 한다. 수 년 전 우리는 우리의 IT 관리가 전략에 더 초점을 두고 전략적 계획과 일치하기 위한 업무에 집중하기 시작했다. 그리고 우리가 그동안 엉뚱한 곳에 신경을 쓰고 있었다는 것을 깨달았다. 지금부터 그 이야기를 해보자.

기존의 리더십하에서는 기술팀 리더가 상당한 수준의 자주성을누렸다. 이로 인해 팀 리더는 특정 고객과 긴밀히 협력해 IT 솔루션을 제공했고 그 자체는 긍정적이었다. 하지만 이런 고객이 해당 자원의 비용을 대는 사람으로 자리 잡으면서 팀 리더는 더 큰 비즈니스 측면에서 그 일을 하는 것이 적절한지 여부를 묻지 않고 개별 사업부의 모든 요청에 응대해야 하는 (바람직하지 않은) 상황이 발생했다.

게다가 팀 리더는 특정 기술 영역에 전문성을 갖고 있으므로 그들의 솔루션은 그 영역 안에서 구축됐으며 다른 기술이 더 적합한지 여부를 고려하지 않았다. 그 결과, 솔루션이 덜 최적화되는 경우가 있었고 비슷한 문제에 대해 여러 솔루션이 혼용되기도 했다.

이런 상황을 개선하기 위해 우리는 3가지 핵심 단계를 거쳤다. 우선, 예산 책임을 이사 사무실 하에 집중시켰다. 이를 통해 재정을 더 엄격히 통제했는데, 특히 특수 작업을 하는 컨설턴트 등 외부 IT 자원 관련된 예산 관리가 더 효과적으로 바뀌었다.

둘째, 프로젝트 업무를 조율할 팀을 구성해 프로젝트 결과와 목표 일자를 고객과 함께 정하고 이런 일정이 지켜지는지 추적했다. 이는 프로젝트 기간 초과나 모호하게 정의된 프로젝트에 참여하는 컨설턴트의 어려움을 해소하는 데 도움이 됐다. 물론 이 과정이 쉽지는 않았다. 관련 지식이 문서가 아닌 컨설턴트의 머릿속에 있으므로 많은 경우 처음부터 시작하는 것이 불가피했다.

이밖에 시간 관리 시스템을 도입해 운영 활동 또는 구체적으로 할당된 프로젝트에 대해 시간을 기록했는데, 이는 우선순위가 설정된 일련의 합의된 업무를 먼저 처리해야 한다는 것을 정착시키는 데 도움이 됐다.


셋째, 새로운 IT 투자의 승인을 위해 조율 프로세스를 마련했다. 이 조율은 그 자체에 세 가지 요소가 있었다.

- 비즈니스 요청에 대한 공통적인 진입점. 여전이 현업이 직접 팀 리더를 찾아가 요청할 수 있지만 이 공통적인 진입점을 통해 요청을 전달할 의무가 있었다. 이런 요청을 기록, 추적, 정기적으로 보고했다.
- 비즈니스 필요, 참고 비용 및 기간, 아키텍처, 보안, 기타 중요한 기술 사항의 측면에서 각 요청을 문서화하는 간단한 비즈니스 사례 템플릿 개발.
- IT 커뮤니티 내의 온라인 협의, 이후의 경영진 검토, 투자를 위한 비즈니스 사례 결정으로 구성된 형식적인 승인 프로세스. 처음 한 해 동안 200만 달러 규모의 업무가 이 메커니즘을 통해 승인됐다.

이런 변화에 대해 저항도 만만치 않았다. IT 내에서는 상당한 규모의 부정적인 반응이 나타났다. 그동안 자주성에 익숙해져 있었기 때문에 이런 프로세스를 업무의 증가 혹은 권한의 박탈로 인식하는 경우가 많았다. 우리는 더 나은 우선순위 설정과 작업 인도, 궁극적으로 개인을 위한 더 큰 명확성을 목표로 한다는 것을 반복적으로 강조해야 했다.

솔직히 우리는 그 과정에서 타협과 변화를 통해 이런 직원의 반발을 무마했다. 예를 들어, 우리는 미세한 수준까지 모든 것을 보고할 요량으로 시간 관리 시스템을 구축했지만 완전히 실용적이지 못했다. 결국 방향을 바꾸어 더 간편한 것을 도입했다. 또한 우리는 처음 구축한 프로젝트 모니터링 시스템에 대해 의욕이 과했음을 인정해야 했다. 결국 요구하는 보고 수준을 조금 낮추었다.

그 결과 현재 우리는 통제와 (직원에게 업무를 처리할) 책임을 제공하는 것 사이의 적절한 균형을 갖고 있다고 생각한다. 경영진의 경우 현재 진행되는 상황에 대한 진정한 관리가 가능하며 적절한 전략적 방향으로 나아갈 수 있다. 셰도우 IT(Shadow IT)에도 더 당당하게 대응할 수 있다. 우리는 내부에서 효율적이고 효과적으로 IT를 제공할 수 있음을 이미 입증했기 때문에 IT 외부의 셰도우 IT 그룹과 이야기할 때도 도덕적으로 우위를 점한다.

Paul Whimpenny은 UN 식량 농업기구 IT 부문의 디지털 전략 담당 임원이다. ciokr@idg.co.kr



2016.10.07

칼럼 | 현업의 셰도우 IT를 탓하기 전에 IT 내부부터 정비하라

Paul Whimpenny | CIO
직원들이 IT 부서의 도움이나 지식없이 외부 IT 자원을 조달해 쓰는 것도 충분히 좋지 않지만 이를 고심하기에 앞서 자기 집부터 정리하는 것이 좋다.


Image Credit: Getty Images Bank

직원과 컨설턴트를 포함해 필자 조직의 IT 규모는 약 200명이다. 많은 사람을 관리해야 한다. 수 년 전 우리는 우리의 IT 관리가 전략에 더 초점을 두고 전략적 계획과 일치하기 위한 업무에 집중하기 시작했다. 그리고 우리가 그동안 엉뚱한 곳에 신경을 쓰고 있었다는 것을 깨달았다. 지금부터 그 이야기를 해보자.

기존의 리더십하에서는 기술팀 리더가 상당한 수준의 자주성을누렸다. 이로 인해 팀 리더는 특정 고객과 긴밀히 협력해 IT 솔루션을 제공했고 그 자체는 긍정적이었다. 하지만 이런 고객이 해당 자원의 비용을 대는 사람으로 자리 잡으면서 팀 리더는 더 큰 비즈니스 측면에서 그 일을 하는 것이 적절한지 여부를 묻지 않고 개별 사업부의 모든 요청에 응대해야 하는 (바람직하지 않은) 상황이 발생했다.

게다가 팀 리더는 특정 기술 영역에 전문성을 갖고 있으므로 그들의 솔루션은 그 영역 안에서 구축됐으며 다른 기술이 더 적합한지 여부를 고려하지 않았다. 그 결과, 솔루션이 덜 최적화되는 경우가 있었고 비슷한 문제에 대해 여러 솔루션이 혼용되기도 했다.

이런 상황을 개선하기 위해 우리는 3가지 핵심 단계를 거쳤다. 우선, 예산 책임을 이사 사무실 하에 집중시켰다. 이를 통해 재정을 더 엄격히 통제했는데, 특히 특수 작업을 하는 컨설턴트 등 외부 IT 자원 관련된 예산 관리가 더 효과적으로 바뀌었다.

둘째, 프로젝트 업무를 조율할 팀을 구성해 프로젝트 결과와 목표 일자를 고객과 함께 정하고 이런 일정이 지켜지는지 추적했다. 이는 프로젝트 기간 초과나 모호하게 정의된 프로젝트에 참여하는 컨설턴트의 어려움을 해소하는 데 도움이 됐다. 물론 이 과정이 쉽지는 않았다. 관련 지식이 문서가 아닌 컨설턴트의 머릿속에 있으므로 많은 경우 처음부터 시작하는 것이 불가피했다.

이밖에 시간 관리 시스템을 도입해 운영 활동 또는 구체적으로 할당된 프로젝트에 대해 시간을 기록했는데, 이는 우선순위가 설정된 일련의 합의된 업무를 먼저 처리해야 한다는 것을 정착시키는 데 도움이 됐다.


셋째, 새로운 IT 투자의 승인을 위해 조율 프로세스를 마련했다. 이 조율은 그 자체에 세 가지 요소가 있었다.

- 비즈니스 요청에 대한 공통적인 진입점. 여전이 현업이 직접 팀 리더를 찾아가 요청할 수 있지만 이 공통적인 진입점을 통해 요청을 전달할 의무가 있었다. 이런 요청을 기록, 추적, 정기적으로 보고했다.
- 비즈니스 필요, 참고 비용 및 기간, 아키텍처, 보안, 기타 중요한 기술 사항의 측면에서 각 요청을 문서화하는 간단한 비즈니스 사례 템플릿 개발.
- IT 커뮤니티 내의 온라인 협의, 이후의 경영진 검토, 투자를 위한 비즈니스 사례 결정으로 구성된 형식적인 승인 프로세스. 처음 한 해 동안 200만 달러 규모의 업무가 이 메커니즘을 통해 승인됐다.

이런 변화에 대해 저항도 만만치 않았다. IT 내에서는 상당한 규모의 부정적인 반응이 나타났다. 그동안 자주성에 익숙해져 있었기 때문에 이런 프로세스를 업무의 증가 혹은 권한의 박탈로 인식하는 경우가 많았다. 우리는 더 나은 우선순위 설정과 작업 인도, 궁극적으로 개인을 위한 더 큰 명확성을 목표로 한다는 것을 반복적으로 강조해야 했다.

솔직히 우리는 그 과정에서 타협과 변화를 통해 이런 직원의 반발을 무마했다. 예를 들어, 우리는 미세한 수준까지 모든 것을 보고할 요량으로 시간 관리 시스템을 구축했지만 완전히 실용적이지 못했다. 결국 방향을 바꾸어 더 간편한 것을 도입했다. 또한 우리는 처음 구축한 프로젝트 모니터링 시스템에 대해 의욕이 과했음을 인정해야 했다. 결국 요구하는 보고 수준을 조금 낮추었다.

그 결과 현재 우리는 통제와 (직원에게 업무를 처리할) 책임을 제공하는 것 사이의 적절한 균형을 갖고 있다고 생각한다. 경영진의 경우 현재 진행되는 상황에 대한 진정한 관리가 가능하며 적절한 전략적 방향으로 나아갈 수 있다. 셰도우 IT(Shadow IT)에도 더 당당하게 대응할 수 있다. 우리는 내부에서 효율적이고 효과적으로 IT를 제공할 수 있음을 이미 입증했기 때문에 IT 외부의 셰도우 IT 그룹과 이야기할 때도 도덕적으로 우위를 점한다.

Paul Whimpenny은 UN 식량 농업기구 IT 부문의 디지털 전략 담당 임원이다. ciokr@idg.co.kr

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