'디지털 선도 기업 실적 우수' 이유는 데이터 활용에

디지털을 적극적으로 받아들이는 기업과 소극적인 기업 간에는 마진, 매출, 이익 모두 차이가 나는 것으로 조사됐다. 이유는 데이터 활용에 있었다.


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그동안 컨설턴트들은 CIO들에게 최신 기술을 도입해 고객 요구 사항을 충족시키지 않으면 민첩하게 움직이는 경쟁사에 뒤처지게 될 것이라고 경고했다. 이런 주장은 입증하기가 어려웠기 때문에 CIO들은 귀담아듣지 않곤 했다. 하지만 하버드 경영대학원(HBS)의 교수 마르코 이안시티와 키스톤 스트래티지(Keystone Strategy)의 새로운 연구에 따르면, 디지털 변혁을 가속화한 조직과 여전히 디지털 모델을 찾고 있는 조직들 간에는 큰 차이가 발견됐다.

이 보고서에서 상위 25% 기업으로 정의한 디지털 선도 기업들은 하위 25% 조직들보다 매상 총이익뿐 아니라 매출과 순수익도 높았다. 선도 기업 집단의 3개년 평균 매출 총이익은 55%였던 반면에 더딘 행보를 보이는 집단은 37%에 그쳤다. 또한 선도 기업 집단들은 느림보들보다 3개년 평균 수입이 높았다(16% vs. 11%). 그리고 3개년 평균 순이익에서 리더들은 7%보다 높은 11%를 기록했다.

HBS의 비즈니스 경영 교수이자 300명 이상의 대기업 비즈니스 및 IT의사 결정권자를 대상으로 연구한 이안시티는 이 같은 결과에 대해 "상당한 격차며 실적과 상관관계가 있다"고 말했다. 이어서 "이런 상황이 저절로 사라지지는 않을 것이기 때문에 무언가 조치가 필요하다"고 전했다.

디지털이 비즈니스를 파괴하고 있다
디지털 기술이 점점 더 많이 사회의 근간에 침투하고 있다. 스마트폰, 태블릿, 웨어러블(Wearable) 기기가 노트북을 대체하거나 보완하고 있다. 센서와 IP 주소가 적용된 모든 기계는 데이터를 기기로 쏟아 내고 있으며 기기는 이를 수신하여 반응하고 있다. 챗봇(Chat Bot) 덕분에 타코벨(Taco Bell)과 도미노 피자(Dominos Pizza) 등의 가맹점에서 주문이 증가하고 있다.

CIO들은 지난 2년 동안 이런 노력을 ‘디지털 변혁’이라는 표현으로 뭉뚱그려 표현했다. 유통, 제조, 금융, 소비재 기업들의 조사 결과가 들어 있는 이 보고서에서 연구원들은 이러한 노력이 성과를 내는 방식에 대한 ‘어렵지만 유효한 질문’을 던지기 시작했다고 밝혔다. 이안시티는 "디지털 혁신은 뉴노멀(New Normal)이 되었다"고 말했다.

GE, 포드, 버버리 등의 일부 기업들은 더 쉽게 기술, 운영, 문화를 바꾸고자 수십억 달러를 지출하고 있지만 다른 기업들은 뒤처져 있다고 이안시티는 지적했다. 이어서 "우리의 연구를 보면 디지털 리더와 느림보들 사이에 상당한 성과 격차가 발생하면서 실제로 이 기업들 간에 ‘디지털 격차’가 생겨나고 있다"고 덧붙였다.

CIO는 디지털 선도 기업들이 그렇지 않은 기업들보다 예산이 더 많기 때문이라고 말할 수 있지만 이안시티는 이런 생각에 대해 반박했다. 성과가 높은 기업 집단의 기술 예산은 디지털 수용이 더딘 기업 집단과 유사했으며, 평균적으로 매출의 3.5%를 IT에 투자했다. 이는 디지털 수용이 더딘 집단의 3.2%와 크게 차이 나지 않았다.

이안시티는 기업들이 데이터를 활용하는 방법에서 차이가 발생한다고 주장했다. 선도 집단은 데이터 플랫폼을 이용해 포괄적인 데이터 획득 전략을 추진하고 경쟁자들과 차별화를 꾀했다. 즉, 의사결정을 내릴 일관된 최신 지표에 대한 접근성이 높고 사업에 대해 예측할 수 있다는 뜻이다. 디지털 선도 집단은 실시간 데이터와 분석을 활용하여 맞춤형 고객 경험을 제공할 가능성이 2.5배 높고 분석을 활용해 고객 전환을 제한하는 비즈니스 조치를 규정할 가능성도 2.5배 높았다.

이안시티는 "디지털화로 이런 의사결정의 속성, 초점, 속도뿐만이 아니라 효과적이며 효율적인 운영 성과를 가능하게 하는 기술, 서비스, 시스템도 크게 바뀌고 있다"고 말했다.


플랫폼 전략이 네트워크 발전의 핵심이다
가치를 정확히 포착하기 위해 디지털 혁신은 비즈니스 및 운영 모델을 전략적으로 재고하고 CRM과 참여, 제품 생성. 서비스 제공을 강조하며 새로운 기술을 다룰 인재를 확보해야 한다.

네트워크가 확장되면서 기업의 핵심 영역은 가치가 배가되는 네트워크 효과를 발전시키는 플랫폼 전략 쪽으로 바뀌는 것이 이상적이다. 그리고 이를 위해서는 조직이 데이터를 공유하는 이질적인 애플리케이션을 연결할 수 있는 풍부한 API 세트가 필요하다. 예를 들어, 월그린스(Walgreens)는 자체 API를 개방하여 써드파티 개발자들이 약국 소매기업의 모바일 애플리케이션과 통합할 수 있다. 그리고 피트니 바우스(Pitney Bowes)는 API를 통해 개발자들이 자사의 물류 역량을 활용할 수 있도록 하고 있다.

데이터 관리, 디지털 운영 모델, 플랫폼 전략이 없는 기업들이 디지털 선도 기업보다는 뒤처지고 있지만 이안시티는 낙관적인 의견도 내놨다. 그는 모바일 및 클라우드 플랫폼 등 기술을 통해 기업들이 TTM(Time To Market)을 가속화할 수 있다고 말했다. 현업 분석가들은 IT부서에 도움을 요청하지 않고 인사이트를 얻을 수 있는 셀프서비스 역량으로 전통적인 지원 기능에서 벗어나 비즈니스 의사 결정의 전면에 나서게 되었다.

디지털 수용이 더딘 기업이 경쟁사를 따라잡을 가능성에 대해 이안시티는 "예전처럼 불가능하거나 아예 대처할 수 없는 것은 아니다"며 "변화를 유도할 수 있는 좋은 플랫폼이 많다"고 밝혔다.

연구 방법론
이안시티는 마이크로소프트가 설립에 참여한 키스톤 스트래티지와 함께 ‘디지털 비즈니스 격차 : 디지털 변혁의 운영 영향 분석’ 연구를 진행했다. 연구원들은 344명의 고위급 현업 임원과 기술 임원들에게 도입한 기술에 관해 전화로 74개의 질문을 던지고 답변을 정리해 분석했다. 이 연구는 중견기업과 대기업을 대상으로 했으며, 조사에 응한 기업들 가운데 중간에 위치한 기업의 규모는 대략 임직원 6,000명 이상의 매출 34억 달러다. ciokr@idg.co.kr