2016.09.09

신입과 경력은 '당근'이 다르다? 직원 유지 4단계 모델

Paul Glen | Computerworld
관리자들이 종종 물어오는 질문이 있다. “가치 있는 IT 직원을 회사에 잡아두려면 어떻게 해야 하나?”는 질문이다. 이 질문에 대해 “현재 어떤 정책을 펼치고 있는가?”라고 되물으면 교육, 급여, 보너스, 유연근무시간, 팀 작업, 수평적 문화, 독립, 자유복장, 건강보험, 은퇴 자금, 이익 공유, 무료 식사 등을 언급하곤 한다.

특히 흥미로웠던 점은 모두들 대답이 비슷하다는 점이다.

두 가지 가정이 그 원인으로 보인다. 우선 직원들이 공평하게 대접받는다고 느끼게 하려면 모두에게 동등하게 적용되는 동일 규정을 집행해야 한다는 가정이다. 둘째는 동일한 정책 세트가 모두에게 비슷한 반응을 이끌어 낼 것이라는 가정이다.

첫 번째 가정은 상당히 타당하지만 두 번째는 그렇지 않다. 사람들은 각 경력 단계에 따라 회사로부터 각자 다른 것을 바라기 때문이다.

HR 분야 전문가들이 직원 유지 문제를 보는 한가지 방법은 직원들이 가진 “심리적 계약(psychological contract)”을 검토하는 것이다. 심리적 계약이란, 한 직원이 그가 조직에 기여할 수 있다고 생각하는 것과 그가 대가로 기대하는 유인책을 의미한다. 그간의 연구들을 보면 직원들(과 잠재적 직원들)은 기여의 대가로 원하는 보상을 받을 때 회사에 잔류할(혹은 들어올) 확률이 높다.

이런 연구들은 직원들이 기여하는 방법과 그들이 받고 싶은 대가가 경력 단계별로 변화한다는 점도 보여준다. 다시 말해 사람들이 나이가 들수록 그들의 기대치가 바뀐다는 이야기다. 그러므로 직원을 잔류시키려면 모두 동일한 규정에 긍정적으로 반응하리라고 가정하는 대신 직원의 선호사항의 진화에 맞춰 충족시켜 주어야 한다.

경력에서 무엇이 의미 있는 단계일지 보는 여러 가지 방법이 존재한다. 이 중 다음 4가지 단계 모델을 소개한다.



탐험 단계(Exploration Stage
)에 있는 직원들은 스스로를 그들이 누구인지 그들이 어떻게 되고 싶은지 알아내려는 단계다. 그들은 탐험하고 기여하기 위해 특별히 지시된 방식으로 교육과 멘토링을 원한다. 독립성과 유연성은 긍정적이기 보다는 부정적으로 느껴질 수 있다. 자칫 고립감을 심어주기 때문이다. 재정적인 이유로 첫 발을 들여놓는 이들은 급여, 교육, 로테이션, 팀워크 등에 반응할 가능성이 크다.

확립 단계(Establishment Stage)에 있는 직원들은 스스로를 유능한 기여자로 보며 조직이 그들에게 고-게터(능력자)이기를 기대한다고 느낀다. 신입들은 밀접한 감독에 더 안심하지만 이 자리잡은 직원들은 점차 독립성을 원한다. 그들은 또 새롭고 어려운 작업을 맡음으로써 승진과 자기발전의 기회를 제공받기를 기대한다. 그들은 유연 근무 시간, 의사 결정 과정의 권한, 승진 기회, 실적 기반 보너스 등에 반응할 가능성이 크다.

유지 단계(Maintenance Stage)에 있는 직원들은 그들 경력에 있어서 정체기에 접어든 인물들이다. 지금까지 올라온 자리에 계속 머무르거나 새로운 역할을 맡아야 하는 상황이다. 많은 수는 관심을 그들의 삶의 우선순위를 다시 따져보는데 돌리는 경향이 있으며, 완전히 손을 떼지는 않지만 일을 후순위로 미루는 경향성을 보인다. 그들은 회사 안에서 존재하면서 존경 받고 싶어하는 동시에 그들의 다른 우선순위를 챙기는데 더 많은 유연성을 원한다. 이 그룹은 유연 근무, 건강 보험, 은퇴 혜택, 그들의 지혜를 부하 직원들과 공유하는 것을 더 좋아할 것이다.

마지막으로 이탈 단계(Disengagement Stage)에 있는 직원들은 그들의 은퇴로 접어들면서 조직이 업무 속도를 늦추길 기대한다고 느낀다. 그들의 경력에 집중하는 대신 새 직장이나 완전한 은퇴 등 인생의 다음 단계 설계에 더 집중한다. 또한 과거 전성기보다 능력이 떨어진다고 느끼고 정보 처리 속도가 더 느려졌으며 신기술과 방법들에 괴리를 느낀다. 그들은 그들의 기여 정도 선택에 자유와 은퇴 선택에 있어서 자유를 원한다. 이 단계의 직원들은 유연 근무, 존경에 감사하고 회사에는 다니지만 프로젝트 기반으로 일하는 파트타임 컨설팅 역할로의 전환에 관심을 갖는다.

기업에게 있어서 어려운 점은 성장과 업무 유연성 사이의 조율이다. 또 직원 각자의 기여와 보상이 각각의 기대에 부합하는지 느끼는 기준은 직속 상사에 의해 크게 달라질 수 있다는 점을 기억해야 한다. 관리자가 직원의 경력 단계에 걸쳐 어떻게 변화하는지 이해한다면 장기 근속으로 이어질만한 환경을 만들 수 있다.

*Paul Glen은 교육 및 컨설팅 기업 리딩 긱스의 대표다. ciokr@idg.co.kr 



2016.09.09

신입과 경력은 '당근'이 다르다? 직원 유지 4단계 모델

Paul Glen | Computerworld
관리자들이 종종 물어오는 질문이 있다. “가치 있는 IT 직원을 회사에 잡아두려면 어떻게 해야 하나?”는 질문이다. 이 질문에 대해 “현재 어떤 정책을 펼치고 있는가?”라고 되물으면 교육, 급여, 보너스, 유연근무시간, 팀 작업, 수평적 문화, 독립, 자유복장, 건강보험, 은퇴 자금, 이익 공유, 무료 식사 등을 언급하곤 한다.

특히 흥미로웠던 점은 모두들 대답이 비슷하다는 점이다.

두 가지 가정이 그 원인으로 보인다. 우선 직원들이 공평하게 대접받는다고 느끼게 하려면 모두에게 동등하게 적용되는 동일 규정을 집행해야 한다는 가정이다. 둘째는 동일한 정책 세트가 모두에게 비슷한 반응을 이끌어 낼 것이라는 가정이다.

첫 번째 가정은 상당히 타당하지만 두 번째는 그렇지 않다. 사람들은 각 경력 단계에 따라 회사로부터 각자 다른 것을 바라기 때문이다.

HR 분야 전문가들이 직원 유지 문제를 보는 한가지 방법은 직원들이 가진 “심리적 계약(psychological contract)”을 검토하는 것이다. 심리적 계약이란, 한 직원이 그가 조직에 기여할 수 있다고 생각하는 것과 그가 대가로 기대하는 유인책을 의미한다. 그간의 연구들을 보면 직원들(과 잠재적 직원들)은 기여의 대가로 원하는 보상을 받을 때 회사에 잔류할(혹은 들어올) 확률이 높다.

이런 연구들은 직원들이 기여하는 방법과 그들이 받고 싶은 대가가 경력 단계별로 변화한다는 점도 보여준다. 다시 말해 사람들이 나이가 들수록 그들의 기대치가 바뀐다는 이야기다. 그러므로 직원을 잔류시키려면 모두 동일한 규정에 긍정적으로 반응하리라고 가정하는 대신 직원의 선호사항의 진화에 맞춰 충족시켜 주어야 한다.

경력에서 무엇이 의미 있는 단계일지 보는 여러 가지 방법이 존재한다. 이 중 다음 4가지 단계 모델을 소개한다.



탐험 단계(Exploration Stage
)에 있는 직원들은 스스로를 그들이 누구인지 그들이 어떻게 되고 싶은지 알아내려는 단계다. 그들은 탐험하고 기여하기 위해 특별히 지시된 방식으로 교육과 멘토링을 원한다. 독립성과 유연성은 긍정적이기 보다는 부정적으로 느껴질 수 있다. 자칫 고립감을 심어주기 때문이다. 재정적인 이유로 첫 발을 들여놓는 이들은 급여, 교육, 로테이션, 팀워크 등에 반응할 가능성이 크다.

확립 단계(Establishment Stage)에 있는 직원들은 스스로를 유능한 기여자로 보며 조직이 그들에게 고-게터(능력자)이기를 기대한다고 느낀다. 신입들은 밀접한 감독에 더 안심하지만 이 자리잡은 직원들은 점차 독립성을 원한다. 그들은 또 새롭고 어려운 작업을 맡음으로써 승진과 자기발전의 기회를 제공받기를 기대한다. 그들은 유연 근무 시간, 의사 결정 과정의 권한, 승진 기회, 실적 기반 보너스 등에 반응할 가능성이 크다.

유지 단계(Maintenance Stage)에 있는 직원들은 그들 경력에 있어서 정체기에 접어든 인물들이다. 지금까지 올라온 자리에 계속 머무르거나 새로운 역할을 맡아야 하는 상황이다. 많은 수는 관심을 그들의 삶의 우선순위를 다시 따져보는데 돌리는 경향이 있으며, 완전히 손을 떼지는 않지만 일을 후순위로 미루는 경향성을 보인다. 그들은 회사 안에서 존재하면서 존경 받고 싶어하는 동시에 그들의 다른 우선순위를 챙기는데 더 많은 유연성을 원한다. 이 그룹은 유연 근무, 건강 보험, 은퇴 혜택, 그들의 지혜를 부하 직원들과 공유하는 것을 더 좋아할 것이다.

마지막으로 이탈 단계(Disengagement Stage)에 있는 직원들은 그들의 은퇴로 접어들면서 조직이 업무 속도를 늦추길 기대한다고 느낀다. 그들의 경력에 집중하는 대신 새 직장이나 완전한 은퇴 등 인생의 다음 단계 설계에 더 집중한다. 또한 과거 전성기보다 능력이 떨어진다고 느끼고 정보 처리 속도가 더 느려졌으며 신기술과 방법들에 괴리를 느낀다. 그들은 그들의 기여 정도 선택에 자유와 은퇴 선택에 있어서 자유를 원한다. 이 단계의 직원들은 유연 근무, 존경에 감사하고 회사에는 다니지만 프로젝트 기반으로 일하는 파트타임 컨설팅 역할로의 전환에 관심을 갖는다.

기업에게 있어서 어려운 점은 성장과 업무 유연성 사이의 조율이다. 또 직원 각자의 기여와 보상이 각각의 기대에 부합하는지 느끼는 기준은 직속 상사에 의해 크게 달라질 수 있다는 점을 기억해야 한다. 관리자가 직원의 경력 단계에 걸쳐 어떻게 변화하는지 이해한다면 장기 근속으로 이어질만한 환경을 만들 수 있다.

*Paul Glen은 교육 및 컨설팅 기업 리딩 긱스의 대표다. ciokr@idg.co.kr 

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