2016.08.01

기고 | 아틀라시안 JIRA를 통한 기업의 업무 프로세스 혁신과 협업

편집부 | CIO KR
오늘날 기업 내에서 이뤄지는 업무는 그야말로 다양하다. 고객 관리와 영업은 물론, 마케팅, 재무회계, 개발, 제조, 관리 등 복잡다단한 수많은 업무가 동시다발적으로 진행되고 있다. 그리고 이들 업무 중 어느 하나라도 원활하지 않으면 어디선가 문제가 발생해 비즈니스 실적 저하로 이어지기 마련이다.

즉 기업은 경쟁에서 살아 남기 위해 수많은 업무 세트를 적절히 인식하고 관리해야 할 필요가 있다. 그렇다면 업무가 변화하고 사람이 변화하고 비즈니스 환경이 변화하는 가운데, 어떻게 하면 효과적으로 지식을 창조하고 공유할 수 있는 협업 환경을 만들 수 있을까? 여기 반도체 제조 관련 소프트웨어 개발 전문기업 미래로 시스템에서 아틀라시안 JIRA를 도입하고 활용하면서 체득한 노하우를 공유한다.


회사는 다양한 조직이 모여 여러 형태의 업무를 진행한다. 마케팅, 인사, 고객관리, 영업관리, 재무회계, 제품관리, 재고관리 등이 유기적으로 연결되어 있다.

협업 업무 혁신 3단계
기업 내 협업은 생각처럼 간단하지 않다. 각자의 부하로 인해 전문 지식, 업무 프로세스, 핵심 콘텐츠가 정리돼 있지 않은 상황이 태반이다. 필요성을 공감해 협업을 결정하더라도 도구가 문제가 된다. 손에 익은 엑셀이나 파워포인트는 개인 업무 용도로는 더할 나위 없지만 여러 사람이 함께 작업하는 상황에서는 많은 문제가 생긴다. 최신 버전이 무엇인지, 누가 무엇을 어떻게 수정했는지 알기 어렵다. 이에 대한 대안으로 구글 문서 도구나 오피스 365와 같은 클라우드 오피스가 주목을 받고 있지만, 기업에 따라서는 민감한 업무 정보를 클라우드에 게재하기 어려운 경우가 있다.

JIRA와 같은 도구를 선정할지라도 이를 제대로 활용하기란 쉽지 않은 문제다. 업종, 기업, 업무에 따라 프로세스는 천차만별이며, 이를 적절히 구체화해 도구에 반영해야만 효과가 발휘된다. 특히 각오해야 할 점은 이 과정이 수많은 토론과 인내, 관찰을 요구한다는 점이다.

오늘 바로 이 노하우를 공유하고자 한다. 간단히 요약하자면 아틀라시안 JIRA를 업무에 도입해 실제 동작하기까지는 3가지 단계가 필요하며, 그 각각은 ‘시각화’, 시스템화’, ‘체화’ 단계로 규정할 수 있다는 것이다. 눈으로 볼 수 있도록 구체화한 다음, 이를 손에 잡힐 수 있도록 구현하고, 마지막으로 데이터를 직접 만질 수 있게끔 환경을 조성하는 것이라고 표현할 수 있다. 좀더 자세히 살펴보면 다음과 같다.

1단계 시각화: 눈에 보이게 하라!
시각화 단계는 사람들이 머릿속에만 그리고 있는 지식, 노하우, 작업 절차, 규칙(룰), 불평 불만 등의 프로세스에 대한 정보를 눈에 보이게 하는 작업이다. 그렇게 하기 위해서는 구현하고자 하는 프로세스를 표준화된 방식으로 정리할 필요가 있다. 일단, 현업에서 사용하고 있는 데이터나 프로세스를 확인했다면 그 내용을 문서화 해야 한다.

프로세스를 표현하기 위한 방법으로 워크플로우나 프로세스 맵 등 활용할 수 있는 툴은 다양하게 있지만, 가장 표준화된 툴인 BPMN을 활용할 것을 권한다. BPMN은 ‘Business Process Model and Notation’ 의 약자로, 금융권에서 주로 사용되고 있는 국제 표준 프로세스 표기법이다. 비즈니스 분석가, 개발자, IT 관리자, 고객들까지도 이해하기 쉽도록 시각화 할 수 있는 것이 장점이다.



BPMN은 톱다운 방식으로 프로세스를 만들어 기술하는 방식이다. 최상위 프로세스에서 시작해 디테일한 형태로 내려가며 내용들을 정의한다. 최상위 레벨에서는 고객도 이해할 수 있도록 표현되지만 하위로 내려 갈수록 기술적인 내용을 아는 사람만이 이해할 수 있는 수준으로 그려진다. BPMN을 그리는 도구로는 비자기(bizagi) 나 비주얼 패러다임(Visual Paradigm)을 추천한다. 아이디어만 노트에 잘 정리되어 있는 상태라면 10분이면 BPMN으로 엮는 것이 가능할 정도로 생산성이 높은 툴이다. 로직, 흐름을 표현하고 싶을 때 어디에서나 적용할 수 있다.


문서화가 되었다면 반드시 리뷰를 거쳐야 한다. 빨간펜은 참으로 유용하다.

이렇게 문서화를 시켰다면 반드시 리뷰를 거쳐야 한다. 실제 사용할 사람, 즉, 업무를 진행할 현업에게 보여주고 그들의 의견을 들어야 한다. 막상 진행 하다 보면 각각의 액티비티 레벨을 균일하게 맞추기가 굉장히 어렵다. 따라서 각 부서에서 사용하는 패턴이나 용어 등을 맞춰나가는 것이 매우 중요하다.

2단계 시스템화 : 손에 잡히게 하라!
그 다음 단계는 시스템화로서 프로세스가 손에 잡히도록 하는 단계다. 아틀라시안의 JIRA 워크플로우(JIRA Workflow)를 사용하면 된다. 단, BPMN 으로 정리한 프로세스라 하더라도 바로 JIRA에 표현할 수 없는 부분들이 있기 때문에 JIRA에 맞는 방식으로 프로세스 표현을 변환시켜야 한다. 또 JIRA 워크플로우는 JIRA에 익숙한 유저입장에서는 편하지만, 실제 현업에서 사용하기는 어려운 부분이 있기 때문에 직관적 UI를 제공하는 칸반 형태로 구현할 필요가 있다. 이쯤 되면 비로소 사용자들이 “내가 프로세스를 만지고 있구나” 라고 느끼는 수준까지 도달한 셈이다.

여기서 끝나는 것이 아니다. 데이터가 쌓였다면 통찰을 이끌어 낼 수 있도록 대시보드 또한 구현해야 한다. JIRA에서 필터로 검색했을 때 정보가 나오긴 하지만, 정제된 정보는 아니다. 대시보드나 BI 형태로 보여 줘야만 사용자들이 올해 비즈니스 성과에 따른 내년도 전략을 이야기 할 수 있고 여기에서 다양한 아이디어를 도출할 수 있게 된다. 이 단계까지 와야 시스템화가 끝난다고 볼 수 있다.

JIRA에 구현 시, 어떤 순서로 해야 좀 더 빨리 정리된 형태로 갈 수 있을지에 대한 팁을 주자면 다음과 같다.


그림. JIRA의 계층 구조

<필드 생성 -> 이슈타입타입 생성 -> 필요한 필드 도출하고 JIRA에 커스텀 필드로 추가 -> 스크린 생성>이 가장 기본적인 작업이며, 그 상위 단계가 <Field Configuration/ Screen Scheme/ Workflow> 생성이다. 그 다음 상위 단계인 <Field Configuration Scheme/ Issue Type Screen Scheme/ Workflow Scheme> 단계까지 오면 비로소 프로젝트에 걸 수 있는 형태가 된다. JIRA를 사용해본 적 없다면 막연하게 들리겠지만, 실제 도입 시 참고해보면 그리 어렵지 않다.

이렇게 칸반 형태로 구현해 놓았다면 데이터를 쌓기 시작해야 한다. 교육을 하고, 데이터를 만들면 데이터가 쌓이게 된다. 쌓는다고 전부가 아니다. 그 안에서 인사이트를 뽑아 낼 수 있도록 시각화 대시보드를 구현해야 한다. JIRA의 내장 대시보드는 전반적으로 준수한 수준이다. 그러나 (각 회사가 원하는 보고서 포맷이 다 다르기에) 모든 회사의 니즈를 맞출 수 있는 것은 아니다. JIRA 대시보드의 한계를 해결해 나가는 방법으로는 2가지가 있다.


JIRA 칸반 형태로 구현한 예시

첫 번째 방법은, JIRA의 대시보드를 일단 만들고 여기에 회사에 니즈에 맞춰서 만든 외부 대시보드를 끼워 넣는 것이다. 먼저, REST API를 통해 필요한 데이터를 뽑아내고 리포트를 만든다. 만들어진 URL을 iframe 등을 이용해 JIRA 대시보드에 임베디드해 보여주는 방식이다.

두 번째 방법은, JIRA 대시보드를 사용하지 않고 Visualization을 위한 프로그램을 새롭게 만드는 것이다. JIRA의 느낌은 전혀 없겠지만 실제로는 데이터를 JIRA에서 가지고 온다. 개발 지식이 조금이라도 있으면 크게 어려운 작업은 아니다.

이렇게 JIRA 탈출까지 감행하여 인사이트를 끌어 낼 수 있는 대시보드를 만들었다면, 여기에서 나온 인사이트를 토대로 다시 프로세스를 수정하고, 변화되는 수치를 눈으로 확인하는 과정까지 거친다. 보다 많은 사람들에게 공유해 회사가 좋은 결과를 도출해 낼 수 있는 상황이 된다면 시스템화는 완료되었다고 볼 수 있다.

3단계 체화 : 몸에 익숙하게 하라!
프로세스 구현과 대시보드를 아무리 잘 했다 하더라도 사람들이 모르면 모든 것이 헛수고다. 널리 알리는 한편, 지금껏 만들어 놓은 것에 대해 이야기 할 수 있도록 분위기를 조성해야 한다. 그 다음에 표준화를 거쳐 궁극적으로 기업의 문화로 자리매김시키는 수준까지 끌고 가야 한다.

왜 프로세스를 변화시켜야 하는지를 이해하고, 이러한 변화를 통해 기업의 성공을 가져올 수 있다는 마음이 모여야만 회사의 문화로 정착하도록 만들 수 있게 된다. 중요한 것은, 실제 시스템 구현 후에도 지속적으로 의견을 공유해야 한다는 것이다. 문제가 있다면 어떻게 해결해 나갈지에 대해 함께 의견을 교환하는 과정을 통해 해결책을 도출해야 한다.

시각화 또는 시스템화 등의 단어를 이야기하지만 JIRA를 이용하는 근본적인 이유는 결국은 의사 소통을 좀 더 편하게 하려는 것이다. 시스템을 쓰는 ‘사람’ 이 중심인 것이다. 어제는 안 되었던 일이 오늘은 된다고, 또는 일을 편하게 할 수 있게 되었다고 직원들이 느낀다면 더할 나위가 없다.

이러한 표준을 정착시켜 기업의 문화로 체화하는 단계에서는 강력한 C 레벨의 지원이 필요하다. 개발팀 주도로 직원들에게 아무리 사용을 권장해도 성공할 확률은 높지 않다. 위에서 강력하게 이끌어야 억지로라도 사람들이 사용하게 된다. 협업 및 프로세스 혁신 프로젝트를 진행하려 한다면, 프로젝트에 앞서 수단과 방법을 가리지 말고 C 레벨의 지원을 확보하는 것이 필요한 이유다.

또, 절대 간과해서는 안 되는 중요한 요소가 교육이다. 많은 시간과 노력을 투입해야 한다. 사용자들이 “시스템을 사용하는 것은 너무나 당연하다”라고 생각할 때까지 교육해야 한다. 누구도 예외가 되어서는 안 된다. 프로세스 혁신에 성공한 사람들의 조언을 들어보면 ‘그 누구도 예외를 두지 않았다’ 는 것이 공통적으로 말하는 핵심 조건이다.

마지막으로 주의할 점을 언급한다면, 구축된 프로세스가 1년 동안 변함없이 잘 운영된다는 것을 좋은 상황으로만 보지 말라는 것이다. 살아 있는 프로세스라면 사람들이 아이디어를 내어 계속적으로 수정하려고 하기 마련이다. 때문에 최소 6개월에 한 번쯤은 변경이 있는 것이 정상이다. 프로세스가 1년, 2년 동안 소리 없는 경우라면, 안정화됐다기보다는 오히려 죽은 것일 수도 있다고 의심하는 자세가 필요하다.

애자일 스크럼에 큰 영향을 미친 지식 경영의 대가 노나카 이쿠지로는 지식창조 모델이 암묵적 지식과 형식적 지식의 소용돌이를 통해 이뤄진다고 말했다. 기업 내 암묵적 지식이 형식적 지식으로, 형식적 지식에서 다시 암묵적 지식으로 선순환할 때 기업의 지식 수준이 고도화된다는 이 개념은, 시각화와 시스템화, 체화를 달리 표현하는 것으로 보아도 무방할 것이다.

어느 기업에나 암묵적 지식은 있다. 최소한의 형식적 지식도 분명히 존재한다. 하지만 이들 두 지식이 서로 소용돌이치며 선순환하는 시스템이 지금 몸 담은 기업에 마련돼 있는가?

* 본 기고문을 ㈜미래로시스템 신철민 프로세스 혁신의 발표를 기반으로 작성됐다. ciokr@idg.co.kr
 



2016.08.01

기고 | 아틀라시안 JIRA를 통한 기업의 업무 프로세스 혁신과 협업

편집부 | CIO KR
오늘날 기업 내에서 이뤄지는 업무는 그야말로 다양하다. 고객 관리와 영업은 물론, 마케팅, 재무회계, 개발, 제조, 관리 등 복잡다단한 수많은 업무가 동시다발적으로 진행되고 있다. 그리고 이들 업무 중 어느 하나라도 원활하지 않으면 어디선가 문제가 발생해 비즈니스 실적 저하로 이어지기 마련이다.

즉 기업은 경쟁에서 살아 남기 위해 수많은 업무 세트를 적절히 인식하고 관리해야 할 필요가 있다. 그렇다면 업무가 변화하고 사람이 변화하고 비즈니스 환경이 변화하는 가운데, 어떻게 하면 효과적으로 지식을 창조하고 공유할 수 있는 협업 환경을 만들 수 있을까? 여기 반도체 제조 관련 소프트웨어 개발 전문기업 미래로 시스템에서 아틀라시안 JIRA를 도입하고 활용하면서 체득한 노하우를 공유한다.


회사는 다양한 조직이 모여 여러 형태의 업무를 진행한다. 마케팅, 인사, 고객관리, 영업관리, 재무회계, 제품관리, 재고관리 등이 유기적으로 연결되어 있다.

협업 업무 혁신 3단계
기업 내 협업은 생각처럼 간단하지 않다. 각자의 부하로 인해 전문 지식, 업무 프로세스, 핵심 콘텐츠가 정리돼 있지 않은 상황이 태반이다. 필요성을 공감해 협업을 결정하더라도 도구가 문제가 된다. 손에 익은 엑셀이나 파워포인트는 개인 업무 용도로는 더할 나위 없지만 여러 사람이 함께 작업하는 상황에서는 많은 문제가 생긴다. 최신 버전이 무엇인지, 누가 무엇을 어떻게 수정했는지 알기 어렵다. 이에 대한 대안으로 구글 문서 도구나 오피스 365와 같은 클라우드 오피스가 주목을 받고 있지만, 기업에 따라서는 민감한 업무 정보를 클라우드에 게재하기 어려운 경우가 있다.

JIRA와 같은 도구를 선정할지라도 이를 제대로 활용하기란 쉽지 않은 문제다. 업종, 기업, 업무에 따라 프로세스는 천차만별이며, 이를 적절히 구체화해 도구에 반영해야만 효과가 발휘된다. 특히 각오해야 할 점은 이 과정이 수많은 토론과 인내, 관찰을 요구한다는 점이다.

오늘 바로 이 노하우를 공유하고자 한다. 간단히 요약하자면 아틀라시안 JIRA를 업무에 도입해 실제 동작하기까지는 3가지 단계가 필요하며, 그 각각은 ‘시각화’, 시스템화’, ‘체화’ 단계로 규정할 수 있다는 것이다. 눈으로 볼 수 있도록 구체화한 다음, 이를 손에 잡힐 수 있도록 구현하고, 마지막으로 데이터를 직접 만질 수 있게끔 환경을 조성하는 것이라고 표현할 수 있다. 좀더 자세히 살펴보면 다음과 같다.

1단계 시각화: 눈에 보이게 하라!
시각화 단계는 사람들이 머릿속에만 그리고 있는 지식, 노하우, 작업 절차, 규칙(룰), 불평 불만 등의 프로세스에 대한 정보를 눈에 보이게 하는 작업이다. 그렇게 하기 위해서는 구현하고자 하는 프로세스를 표준화된 방식으로 정리할 필요가 있다. 일단, 현업에서 사용하고 있는 데이터나 프로세스를 확인했다면 그 내용을 문서화 해야 한다.

프로세스를 표현하기 위한 방법으로 워크플로우나 프로세스 맵 등 활용할 수 있는 툴은 다양하게 있지만, 가장 표준화된 툴인 BPMN을 활용할 것을 권한다. BPMN은 ‘Business Process Model and Notation’ 의 약자로, 금융권에서 주로 사용되고 있는 국제 표준 프로세스 표기법이다. 비즈니스 분석가, 개발자, IT 관리자, 고객들까지도 이해하기 쉽도록 시각화 할 수 있는 것이 장점이다.



BPMN은 톱다운 방식으로 프로세스를 만들어 기술하는 방식이다. 최상위 프로세스에서 시작해 디테일한 형태로 내려가며 내용들을 정의한다. 최상위 레벨에서는 고객도 이해할 수 있도록 표현되지만 하위로 내려 갈수록 기술적인 내용을 아는 사람만이 이해할 수 있는 수준으로 그려진다. BPMN을 그리는 도구로는 비자기(bizagi) 나 비주얼 패러다임(Visual Paradigm)을 추천한다. 아이디어만 노트에 잘 정리되어 있는 상태라면 10분이면 BPMN으로 엮는 것이 가능할 정도로 생산성이 높은 툴이다. 로직, 흐름을 표현하고 싶을 때 어디에서나 적용할 수 있다.


문서화가 되었다면 반드시 리뷰를 거쳐야 한다. 빨간펜은 참으로 유용하다.

이렇게 문서화를 시켰다면 반드시 리뷰를 거쳐야 한다. 실제 사용할 사람, 즉, 업무를 진행할 현업에게 보여주고 그들의 의견을 들어야 한다. 막상 진행 하다 보면 각각의 액티비티 레벨을 균일하게 맞추기가 굉장히 어렵다. 따라서 각 부서에서 사용하는 패턴이나 용어 등을 맞춰나가는 것이 매우 중요하다.

2단계 시스템화 : 손에 잡히게 하라!
그 다음 단계는 시스템화로서 프로세스가 손에 잡히도록 하는 단계다. 아틀라시안의 JIRA 워크플로우(JIRA Workflow)를 사용하면 된다. 단, BPMN 으로 정리한 프로세스라 하더라도 바로 JIRA에 표현할 수 없는 부분들이 있기 때문에 JIRA에 맞는 방식으로 프로세스 표현을 변환시켜야 한다. 또 JIRA 워크플로우는 JIRA에 익숙한 유저입장에서는 편하지만, 실제 현업에서 사용하기는 어려운 부분이 있기 때문에 직관적 UI를 제공하는 칸반 형태로 구현할 필요가 있다. 이쯤 되면 비로소 사용자들이 “내가 프로세스를 만지고 있구나” 라고 느끼는 수준까지 도달한 셈이다.

여기서 끝나는 것이 아니다. 데이터가 쌓였다면 통찰을 이끌어 낼 수 있도록 대시보드 또한 구현해야 한다. JIRA에서 필터로 검색했을 때 정보가 나오긴 하지만, 정제된 정보는 아니다. 대시보드나 BI 형태로 보여 줘야만 사용자들이 올해 비즈니스 성과에 따른 내년도 전략을 이야기 할 수 있고 여기에서 다양한 아이디어를 도출할 수 있게 된다. 이 단계까지 와야 시스템화가 끝난다고 볼 수 있다.

JIRA에 구현 시, 어떤 순서로 해야 좀 더 빨리 정리된 형태로 갈 수 있을지에 대한 팁을 주자면 다음과 같다.


그림. JIRA의 계층 구조

<필드 생성 -> 이슈타입타입 생성 -> 필요한 필드 도출하고 JIRA에 커스텀 필드로 추가 -> 스크린 생성>이 가장 기본적인 작업이며, 그 상위 단계가 <Field Configuration/ Screen Scheme/ Workflow> 생성이다. 그 다음 상위 단계인 <Field Configuration Scheme/ Issue Type Screen Scheme/ Workflow Scheme> 단계까지 오면 비로소 프로젝트에 걸 수 있는 형태가 된다. JIRA를 사용해본 적 없다면 막연하게 들리겠지만, 실제 도입 시 참고해보면 그리 어렵지 않다.

이렇게 칸반 형태로 구현해 놓았다면 데이터를 쌓기 시작해야 한다. 교육을 하고, 데이터를 만들면 데이터가 쌓이게 된다. 쌓는다고 전부가 아니다. 그 안에서 인사이트를 뽑아 낼 수 있도록 시각화 대시보드를 구현해야 한다. JIRA의 내장 대시보드는 전반적으로 준수한 수준이다. 그러나 (각 회사가 원하는 보고서 포맷이 다 다르기에) 모든 회사의 니즈를 맞출 수 있는 것은 아니다. JIRA 대시보드의 한계를 해결해 나가는 방법으로는 2가지가 있다.


JIRA 칸반 형태로 구현한 예시

첫 번째 방법은, JIRA의 대시보드를 일단 만들고 여기에 회사에 니즈에 맞춰서 만든 외부 대시보드를 끼워 넣는 것이다. 먼저, REST API를 통해 필요한 데이터를 뽑아내고 리포트를 만든다. 만들어진 URL을 iframe 등을 이용해 JIRA 대시보드에 임베디드해 보여주는 방식이다.

두 번째 방법은, JIRA 대시보드를 사용하지 않고 Visualization을 위한 프로그램을 새롭게 만드는 것이다. JIRA의 느낌은 전혀 없겠지만 실제로는 데이터를 JIRA에서 가지고 온다. 개발 지식이 조금이라도 있으면 크게 어려운 작업은 아니다.

이렇게 JIRA 탈출까지 감행하여 인사이트를 끌어 낼 수 있는 대시보드를 만들었다면, 여기에서 나온 인사이트를 토대로 다시 프로세스를 수정하고, 변화되는 수치를 눈으로 확인하는 과정까지 거친다. 보다 많은 사람들에게 공유해 회사가 좋은 결과를 도출해 낼 수 있는 상황이 된다면 시스템화는 완료되었다고 볼 수 있다.

3단계 체화 : 몸에 익숙하게 하라!
프로세스 구현과 대시보드를 아무리 잘 했다 하더라도 사람들이 모르면 모든 것이 헛수고다. 널리 알리는 한편, 지금껏 만들어 놓은 것에 대해 이야기 할 수 있도록 분위기를 조성해야 한다. 그 다음에 표준화를 거쳐 궁극적으로 기업의 문화로 자리매김시키는 수준까지 끌고 가야 한다.

왜 프로세스를 변화시켜야 하는지를 이해하고, 이러한 변화를 통해 기업의 성공을 가져올 수 있다는 마음이 모여야만 회사의 문화로 정착하도록 만들 수 있게 된다. 중요한 것은, 실제 시스템 구현 후에도 지속적으로 의견을 공유해야 한다는 것이다. 문제가 있다면 어떻게 해결해 나갈지에 대해 함께 의견을 교환하는 과정을 통해 해결책을 도출해야 한다.

시각화 또는 시스템화 등의 단어를 이야기하지만 JIRA를 이용하는 근본적인 이유는 결국은 의사 소통을 좀 더 편하게 하려는 것이다. 시스템을 쓰는 ‘사람’ 이 중심인 것이다. 어제는 안 되었던 일이 오늘은 된다고, 또는 일을 편하게 할 수 있게 되었다고 직원들이 느낀다면 더할 나위가 없다.

이러한 표준을 정착시켜 기업의 문화로 체화하는 단계에서는 강력한 C 레벨의 지원이 필요하다. 개발팀 주도로 직원들에게 아무리 사용을 권장해도 성공할 확률은 높지 않다. 위에서 강력하게 이끌어야 억지로라도 사람들이 사용하게 된다. 협업 및 프로세스 혁신 프로젝트를 진행하려 한다면, 프로젝트에 앞서 수단과 방법을 가리지 말고 C 레벨의 지원을 확보하는 것이 필요한 이유다.

또, 절대 간과해서는 안 되는 중요한 요소가 교육이다. 많은 시간과 노력을 투입해야 한다. 사용자들이 “시스템을 사용하는 것은 너무나 당연하다”라고 생각할 때까지 교육해야 한다. 누구도 예외가 되어서는 안 된다. 프로세스 혁신에 성공한 사람들의 조언을 들어보면 ‘그 누구도 예외를 두지 않았다’ 는 것이 공통적으로 말하는 핵심 조건이다.

마지막으로 주의할 점을 언급한다면, 구축된 프로세스가 1년 동안 변함없이 잘 운영된다는 것을 좋은 상황으로만 보지 말라는 것이다. 살아 있는 프로세스라면 사람들이 아이디어를 내어 계속적으로 수정하려고 하기 마련이다. 때문에 최소 6개월에 한 번쯤은 변경이 있는 것이 정상이다. 프로세스가 1년, 2년 동안 소리 없는 경우라면, 안정화됐다기보다는 오히려 죽은 것일 수도 있다고 의심하는 자세가 필요하다.

애자일 스크럼에 큰 영향을 미친 지식 경영의 대가 노나카 이쿠지로는 지식창조 모델이 암묵적 지식과 형식적 지식의 소용돌이를 통해 이뤄진다고 말했다. 기업 내 암묵적 지식이 형식적 지식으로, 형식적 지식에서 다시 암묵적 지식으로 선순환할 때 기업의 지식 수준이 고도화된다는 이 개념은, 시각화와 시스템화, 체화를 달리 표현하는 것으로 보아도 무방할 것이다.

어느 기업에나 암묵적 지식은 있다. 최소한의 형식적 지식도 분명히 존재한다. 하지만 이들 두 지식이 서로 소용돌이치며 선순환하는 시스템이 지금 몸 담은 기업에 마련돼 있는가?

* 본 기고문을 ㈜미래로시스템 신철민 프로세스 혁신의 발표를 기반으로 작성됐다. ciokr@idg.co.kr
 

X