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IT 팀을 하나로 만드는 9가지 방법

2016.07.27 Lou Markstrom  |  CIO Australia
여러분의 IT 조직이 하나의 팀으로 운영되고 있는가? 이에 대해 그동안 여러 논의가 있었다. 한동안은 IT를 다른 부서에서 분리하는 방법에 대한 논의가 활발했고, 또 한편으로는 IT를 비즈니스의 일부로 운영해야 한다는 지적이 있었다. 이런 논란은 여러 IT 조직 내에서 지금도 이어지고 있을 것이다.


Image Credit: Getty Images Bank

분명한 것은 더 좋은 성과를 내는 조직이 되려면 IT가 단일팀으로 움직여야 한다는 사실이다. 실제로 IT 팀을 어떻게 보고 있는지 아무나 잡고 물어보라. 그들은 아마도 '한 부서'라고 대답할 것이다. 아키텍처와 지원 센터, 네트워크라고 대답하지는 않을 것이다.

호주의 퀸즐랜드(Queensland) 주 정부의 전 CIO인 피터 그랜트는 거의 모든 IT 조직이 이런 문제에 직면해 있다고 지적했다. 그는 "IT가 하나의 통일된 팀으로 움직이지 않는 문제는 모든 기업의 공통된 고민이다. 아직 겪지 않고 있다고 해도 단지 시간의 문제일 뿐이다"라고 말했다. IT 팀을 하나로 만드는 방법을 다음 9가지로 소개한다.

1. 고객 서비스에 집중하라
그랜트는 IT팀이 반드시 고객에 관해 알아야 한다고 말했다. 고객이 자사의 서비스를 통해 어떤 혜택을 얻는지 이해해야 한다는 것이다. 에디스 코완 대학교(Edith Cowan University)의 CIO 엘리자베스 윌슨은 "이렇게 하면 한 부서가 다른 부서에 어떤 영향을 미치는지 연결 고리가 명확해지고 더 확실히 알 수 있다. 이를 통해 IT 팀은 기술을 따로 보지 않고 서비스를 최적화하는 방법에 대한 보편적인 시각을 얻을 수 있다"고 말했다.

FCTG(Flight Centre Travel Group)의 CIO 피터 와타만도 "고객을 이해하면 그들의 다양한 조직적 기능 때문에 다양한 솔루션이 필요하다는 점을 깨닫게 된다. 이렇게 되면 IT 팀 전체가 이를 어떻게 만족하게 할 것인가에 대한 새로운 기회에 집중할 수 있다"고 말했다.

2. 명확한 목적과 임무를 가지라
그랜트에 따르면, IT 팀을 하나로 만드는 출발점은 명확한 존재 이유를 알게 하는 것이다. 단순히 이유가 있는 것만으로는 부족하다. 팀의 구성원이 이를 정확히 알고 정기적으로 다시 떠올릴 수 있어야 한다. 기업 직원 중에서 소속 부서의 목적과 임무를 써보라고 했을 때 정확히 쓸 수 있는 사람이 얼마나 될 것으로 생각하는가? 당신은 쓸 수 있는가?

3. '분야에 대한 편견'을 없애라
일부 IT 팀은 자신의 부서가 다른 부서보다 더 중요하며 자신들 없이는 기업이 생존하지 못한다고 생각한다. 그랜트는 이를 동료인 앨런 채프먼의 표현을 빌려 '분야에 대한 편견(discipline bigotry)'이라고 말했다.

윌슨이 ECU의 CIO에 임명됐을 때 IT 팀을 하나로 만들기 위해 한 일 중 하나가 고객 지원 업무의 중요성을 알리는 것이었다. 그는 다른 직원이 이 업무를 저급하고 기술 수준이 가장 낮은 것으로 보는 것을 간파했다. 고객 지원 임무를 수행할 때 다른 부서 직원과 의사소통하는 데 어려움을 겪는 것도 이 때문이었다.

많은 경우 기업의 직원은 서로를 잘 돕지 않으며 이 때문에 하나의 팀으로 고객 서비스를 제공하지 못한다. 월슨은 "(이런 편견이 없는지) 내부 서비스를 파악하는 것은 외부적인 것만큼이나 중요하다"고 말했다.

4. '분야의 고착'에 관해 파악하라
'분야의 고착(discipline lock)'은 승진한 기술 전문가가 여전히 자신을 책임자가 아닌 기술 전문가로 여길 때 발생한다. 특히 '분야에 대한 편견'이 겹쳐져 리더십 역할보다 기존 업무가 더 중요하다고 생각하는 순간 상황은 더 악화한다. 이런 생각은 때때로 IT 부서 간 새로운 장벽을 만들고 긴장을 발생시키기도 한다. 모든 팀이 스스로의 중요성을 체감할 수 있도록 해 분야의 고착을 막아야 한다.


5. 비즈니스 모델이 자신의 목표를 뒷받침하도록 하라
와타만은 목표와 임무를 달성하기 위해 반드시 조직 내에 유연성이 있어야 한다는 원칙을 갖고 있다. 따라서 팀의 조직 구성을 보면 비즈니스 모델과 팀의 목표 간에 불일치가 발생하는 지점을 알 수 있다. 각 개인이 지켜야 할 운영 방식 내에서 업무를 처리하고 있는지도 알 수 있다. 이를 통해 명백한 목표를 함께 바라보지 않는 직원을 가려낼 수 있다.

와타만은 이런 구조를 일정한 시간을 두고 적용해 순조롭게 진행될 수 있도록 해야 하며 반드시 정기적으로 재점검하라고 조언했다. 윌슨은 'E2E(End to End) 통합 모델'에 계속 집중하라고 조언했고, 그랜트는 조직의 목표를 달성하지 못하는 행동을 유발하는 '전체의 최적화를 희생한 국지적 최적화'를 주의하라고 경고했다.

6. 자신의 서비스 문화를 존중하라
좋은 서비스 문화를 갖고 있다고 해도 이것을 다른 사람이 인정하느냐는 또 다른 이야기다. 따라서 CIO는 IT 팀에 합당한 인정을 받을 수 있도록 해야 한다. 예를 들어 윌슨은 내부적으로 IT 직원과 외부적으로 고객 모두에 IT 팀의 가치를 강력하게 주장했다. 결과는 나쁘지 않았다. 이런 노력 덕분에 최소한 그의 IT 팀은 그가 자신을 믿고 지원한다는 것을 알게 됐다.

7. 협업을 지원하도록 물리적인 공간은 조정하라
물리적인 공간이 조직이 단일팀으로 활동하는 데 도움이 되는가, 아니면 방해가 되는가? 윌슨은 ECU에서 '의사소통을 저해하지 않고 개선하는' 물리적인 환경을 구축했다.

이를 위해 그는 이전에 분리되어 있던 팀을 하나의 물리적인 공간으로 모았고, 구석구석 조명이 갈 수 있도록 조정했다. 그 결과 공기 중에 에너지와 활력이 넘치는 공간이 탄생했다고 그는 설명했다

8. 적절히 인정하라
IT 팀은 전통적으로 조직 수준보다는 팀 수준에서 구성원에게 보상하고 인정하는 경우가 많았다. 그러나 그랜트는 "우리는 이를 바꾸고 신뢰를 구축해 팀이 단순히 개인적인 수준이 아니라 그룹으로서 결과를 달성했을 때 보상을 받게 된다는 사실을 알 수 있도록 해야 한다"고 말했다.

윌슨은 ECU에서 자신의 팀이 이런 문화적인 변화를 위해 노력하도록, 눈에 잘 띄고 모두가 볼 수 있는 '인정의 벽'을 만들었다. 동시에 일반적인 서비스 수준을 뛰어넘는 노력에 대해 이를 인정하고 보상하는 프로그램도 만들었다.

9. 소프트 스킬을 과소평가 말라
팀으로 활동하고 상호 작용하는 능력은 구성원의 대인 기술과 상호 간의 의사소통, 상호 작용에 달려 있다. 그랜트는 "많은 IT 임원이 직원의 소프트 스킬을 귀중히 여기고 개발하지 않는 실수를 저지른다"고 비판했다. 와타만도 "팀을 통일하려면 사람을 환경 안에 배치하고 성공을 위해 필요한 역량을 제공해야 한다"고 말했다.

Lou Markstrom는 'Unleashing the Power of IT: Bringing People, Business, and Technology Together'의 공동 저자이다. 현재 DDLS에서 IT 문화 및 역량 개발 부서를 이끌고 있다. ciokr@idg.co.kr
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