위임형 리더가 능동적인 직원을 만든다

직원들이 보다 생산적이고 능동적으로 업무에 참여하길 원한다면, 모든 일을 완벽하게 통제하려는 관리자의 습관을 먼저 버리는 게 좋다. 다시 말해 직원들의 자율성을 보장해줘야 한다는 의미다.



갤럽이 최근 진행한 한 연구에 따르면, 자신의 업무에 ‘열중하고 있지 않다’고 응답한 직장인이 전체의 51%에 달했다. 반면 이 문항에 ‘매우 열중하고 있다’라 응답한 비율은 17%에 불과했다. 코펜하겐 비즈니스 스쿨의 겸임 강사인 루이즈 하더 박사는 “직원들이 업무에 열중하지 못하는 것은 언제나 관리자의 책임이다”라고 말했다. 구성원들의 자율성을 보장하고 업무에 필요한 적절한 문화와 테크놀로지를 지원하는 것이 고용주와 관리자의 역할이라는 게 하더의 설명이다.

하더는 “직원들이 직장을 ‘가야 하는’ 곳이 아닌, ‘자신의 일을 하는’ 공간으로 인식할 수 있어야 한다. 세계화와 정보화로 인재를 영입하거나 인재가 유출되는 일은 과거 그 어느 때보다 자유로워졌다. 이런 상황 속에서 능력 있는 직원들을 끌어 모으기 위해서는, 그들의 동기에 귀를 기울이는 노력이 필수적이다. 모든 것을 통제 안에 두려는 욕심은 조금 내려놓고, 대신 직원들이 그들의 재능을 한껏 발휘할 수 있는 문화를 조성해보라”라고 조언했다.

자율성은 ‘심리학적 소유권’이라는 용어로도 표현될 수 있다. 네브라스카 대학 연구진은 2009년 미국의 노동자들을 대상으로 진행한 한 연구를 통해 심리학적 소유권이 직장에서의 자기 효능감, 책임감, 소속감 등과 정의 상관관계를 지님을 확인한 바 있다. 또한 직원들의 업무 열중도와 직업 만족도, 고용주에 대한 감정 또한 심리학적 소유권과 상관 관계를 지녔으며, 심리학적 소유권이 높은 기업일수록 직원들의 이직률 역시 낮다는 사실을 확인했다.

돈이 전부가 아니다
물론 직장을 선택하는데 가장 중요한 요소는 급여다. 그러나 사실 이는 좋은 업무 환경을 구성하는 여러 요소 가운데 하나에 불과하다. 갤럽의 연구를 인용하며 하더는 “우리는 자신의 업무 계획을 스스로 계획하고 시행하는 직원의 업무 성과가 그렇지 않은 직원에 비해 우수하다는 것을 확인할 수 있었다. 이러한 자율성은 모든 기업이 보장해야 하는 기본 조건이라 할 수 있을 만큼 중요한 것이다”라고 강조했다.

그는 이어 “즉 관리진은 직원들이 업무에 능동적으로 참여할 방법을 고민하고, 그들이 스스로를 ‘가치 있고, 자율적이며, 기업 목표에 보다 결속된’ 존재로 느낄 수 있도록 노력해야 한다”라고 말했다.

하더는 기업 혁신의 출발점은 언제나 소속된 직원들이라는 설명도 덧붙였다. 그는 “현대 비즈니스 환경에서는 모든 것이 끊임없이 변화한다. 이러한 시장의 속도를 따라잡고 지속적으로 경쟁력을 담보하기 위해서는 적극적이고 능동적이며 활기 넘치는 직원들의 지식이 필요하다. 혁신은 관리진이 아닌, 직원들로부터 시작한다. 그들의 신선한 아이디어와 긍정적인 에너지가 진보를 이끈다는 사실을 기억해야 한다”라고 강조했다.

직장 내 자율성을 증진하기 위한 출발점으로 하더는 직원들을 지원할 올바른 문화와 테크놀로지의 도입을 이야기했다. 자율성을 증진할 전반적인 계획을 마련한 뒤에는 통제하려는 마음을 버리는 관리자와 리더들의 노력이 필요하다고 하더는 설명했다.

그는 “리더는 직원들에게 통제가 아닌 신뢰를 줘야 한다. 그리고 현업의 관리자는 직원들이 스스로도 충분히 기업의 전반적인 목표에 맞춰 스스로의 역할을 조율할 수 있음을 믿어야 한다”라고 말했다.

이러한 관리 방법론과 더불어 소프트웨어, 기술 환경 역시 신경 써야 할 부분이다. 자브라(Jabra)가 업무 생산성을 주제로 2015년 진행한 연구에 따르면, 직원들의 업무 생산성 및 직업 만족도에 있어 기술이 미치는 영향은 이전에 비해 커지고 있었다.

연구에 따르면 기업 내에서 회의가 지연되는 경우 가운데 테크놀로지 문제에 그 원인이 있는 경우는 25%에 달했으며, 이로 인해 매 회의 당 평균 2.7분의 시간 손실이 있었다. 모두가 손쉽게 사용할 수 있는 사용자 친화적이고 효율성 높은 테크놀로지를 도입해 직원들의 시간 낭비를 줄여준다면, 기업은 큰 장기적 가치를 창출할 수 있을 것이다.

회의 지연을 줄이는 것은 단순한 시간 절약을 넘어, 전반적인 생산성 증대에도 중요한 역할을 한다. 자브라가 진행한 설문에서, 직원들의 36%는 회의가 자신들의 업무 생산성을 저하하며 시간을 낭비하는 일이라고 생각하고 있었다.

직원들의 기술적 니즈를 확인한 후 관리자에게 주어지는 다음 역할은 조직의 문화를 점검하는 일이다. 직원들의 협력 방식을 살펴보고, 그 과정에 비효율적이거나 파편화된 부분은 없는지를 확인해야 하는 것이다.

이에 더해 하더는 의사 결정 과정에 장애물이나 비효율은 없는지의 여부 역시 철저히 탐구해 볼 것을 조언했다. 재택근무나 월차, 심지어 외출 등도 허용되지 않는 비탄력적인 업무 환경 역시 직원들의 능률을 떨어뜨리는 요인이다. 일정한 집중 시간을 정해두는 방식을 고민하는 관리자들도 있겠지만, 이러한 방식은 각 좌석이 분할된 오늘날의 업무 환경에는 적용하기 힘든 형태다.

예를 들어, (자브라의 표현을 빌리자면) ‘지식 노동자’들에겐 보다 긴 집중 시간이 필요하다. 그들의 연구에 따르면 이 지식 노동자들은 평균 10분마다 외부의 어떤 요인에 방해를 받으며, 이후 자신의 업무에 다시 집중하기까지 15초~23분의 시간이 걸린다고 응답했다. 이런 업무 환경의 비효율 때문에 그들은 그날 주어진 업무를 퇴근 후 집에서까지 진행하는 경우가 많은 것으로 확인됐다. 이런 직원들에겐 조용한 별도 사무실이나 재택 근무를 지원해 그들이 진행 중인 작업에 온전히 몰두하도록 함으로써 자율성과 생산성을 보장해야 할 것이다.

공용 공간은 과대평가돼 있다
직원들에게 보다 개인적인 공간을 보장하는 것도 고려해 볼만한 사항이다. 자브라의 연구에 따르면, 응답자 가운데 40% 가량이 (오늘날 가장 일반적인 사무 공간 형태인) 공용 공간 구조가 자신들의 업무 생산성에 도움이 되지 않는다고 생각하고 있었다.

모든 직원에게 개인 사무실을 보장하라는 말이 아니다. 그들이 사생활을 보장받는다고 느낄 만큼 충분히 높은 칸막이를 설치해 각 직원의 업무 공간을 분할하는 지원만으로도, 직원들의 업무 생산성은 큰 폭으로 증대될 것이다.

하지만 무엇보다 중요한 것은 각 사업부의 목소리에 충분히 귀를 기울이는 자세다. 어떤 사업부에겐 독립된 조용한 업무 환경이 필요할 수도 있지만, 반대로 잦은 협력이 이뤄지는 사무실에 칸막이를 설치한다면 외려 업무 효율이 저하될 수 있는 것이다.

문화와 테크놀로지를 개선하는데 이어 경영진이 해야 할 노력은 조직 내에서 가치가 창출되는 지점을 포착하는 일이다. 하더는 “많은 매니저들이 조직 내 가치 창출 지점을 이해하고 있다고 믿지만, 그들 대부분은 오해를 하고 있다”라고 말했다. 가치의 창출 경로를 이해함으로써 직원들의 자율성을 보다 효과적으로 확보해줄 수 있을 것이라고 하더는 설명했다.

업무 공간을 개편하거나 개선하려는 대부분의 노력은 일정한 초기 비용이 소요되는 과정이다. 그러나 이는 직원들에게 그들이 스스로의 미래와 커리어를 통제할 수 있는 존재라는 사실을 일깨워주고, 그로써 그들의 업무 생산성을 증대시키는, 매우 수익률이 높은 투자임을 기억할 필요가 있다.

하더는 “직원들의 행복도를 높이는 것은 매출과 고객 만족도, 미래 혁신까지, 기업 활동 전반에 긍정적인 가치를 전파하는 기본적이자 가장 장기적인 투자다. 오늘날의 비즈니스 환경에서, ‘더 적은 압박’은 ‘더 나은 결과’로 이어지는 가장 빠른 지름길이다”라고 표현했다.  ciokr@idg.co.kr