2015.09.16

식음료 기업 서니 딜라이트의 애널리틱스 도입-활용법

Clint Boulton | CIO
서니 딜라이트 음료(Sunny Delight Beverages)의 숀 로버츠 CIO는 애널리틱스 소프트웨어 덕분에 이윤이 연간 200만 달러 증가했으며 인건비를 19만 5,000달러 절감했다고 전했다.



로버츠가 비즈니스 부문의 몇몇 매니저들과 함께 선택한 클라우드 애널리틱스 애플리케이션은 비즈니스 부서들의 판촉 활동 결정, 초과 근무 및 출장에서 발생하는 경비 절감 등에 특히 도움을 주고 있다.

로버츠는 CIO닷컴과의 인터뷰에서 "예전에는 세일즈 촉진과 비용 지출이 비용 효과적이지도 능률적이지도 못했다"고 말했다. 그에 따르면 써니 딜라이트의 엔지니어들은 몇몇 BI 툴에서 수동으로 데이터를 추출해 교차 참조하는 방식으로 BI 보고서를 만들었었다. 그러나 이제는 그럴 필요가 없다.

맥킨지(McKinsey &Co)에 따르면, 데이터와 애널리틱스, 인적자원을 통합해 비즈니스 가치를 창조하는 데이터 관리 전략 계획이 미흡한 회사들이 많다. 각 부서가 고립된 상태에서 데이터를 관리하는 것이다. 각 부서가 서로 다른 BI 애플리케이션을 사용해 비즈니스 활동을 추진하는 방식이다. 이런 가운데 디렉트바이(DirectBuy)를 비롯한 많은 기업의 CIO들이 SVOT(Single Version Of the Truth)를 추구하면서 데이터 아키텍처 통합에 박차를 가하고 있다.

지나치게 부족한 시간, 지나치게 많은 BI 솔루션
서니 딜라이트의 경우, 현업 부문 관리자들이 영업 데이터 분석에 8개의 다른 BI 애플리케이션을 사용하면서 '불일치'와 '중복'의 문제가 발생하고 있었다. 2013년 외부 감사 기관의 감사를 통해 밝혀진 문제점이었다.

서니 딜라이트는 이에 이를 해결하기 위한 노력을 시작했다. 이 회사는 식료품점, 드러그 스토어, 기타 소매점에 과일 음료를 판매해 연 5억 5,000만 달러의 매출 실적을 올리는 기업이다.

이 회사는 예전에 매출 증진을 위해 음료 가격을 팰릿(Pallet)당 15% 인하했었다. 그러나 이런 촉진 활동이 주문 증가로 이어졌는지 판단할 방법이 없었다. 또 서니 딜라이트 세일즈 부서에서 수집한 정보는 지나치게 광범위했다. 특정 고객을 기준으로 매출과 이윤을 파악할 수 있었지만 지역별 정보가 미흡했다. 데이터에서 가치를 창조하기 위해 변화를 도모해야 했다.

로버츠는 빌 슈마커(Bill Schumacher) CFO와 협력해 세일즈, 마케팅, 생산, 로지스틱스(물류 및 유통), 웨어하우스(창고), 회계 부서의 직원들로 CFT(Cross Functional Team)을 구성했다.

CFT는 "갭이 존재하는 지점을 파악"해 메우고, 세일즈와 촉진 활동, 고객 트렌드 파악에 도움을 주는 데이터 스트림을 가장 효과적으로 생산하는 방법을 결정한다는 목표를 세웠다.

로버트는 또 애널리틱스로 업무흐름을 개선할 비즈니스 부문 책임자들이 새 애널리틱스 툴을 결정하도록 했다. 이들은 17개 툴을 평가한 후, 신생창업 회사인 버스트(Birst)의 클라우드 솔루션을 선택했다. 기술 노하우가 부족한 비즈니스 매니저들도 차트와 다른 그래프로 데이터를 확인할 수 있는 솔루션이다.

로버트는 이 밖에 현업 관리자들과 조율해 부서 별로 IT와 협력해 전용 인터페이스, 드롭다운 메뉴 등 각자 필요한 기능을 결정할 직원 한 명씩을 지정했다.

비즈니스 약점과 기회를 노출시킨 분석
버스트는 촉진 활동의 단점을 알려줬다. 서니 딜라이트는 일요일, 월요일, 화요일 납품을 위해 주말 동안 소매업체로 출하한 판촉 제품에서 많은 비용이 발생한다는 점을 알게 됐다. 주말 운송료가 비싸기 때문이다. 또 서니 딜라이트 웨어하우스는 주말 동안 문을 닫는다. 그런데 직원들이 12시간 초과 교대 근무로 판촉 제품을 처리해야 하면서 인건비가 상승했다.

서니 딜라이트는 이 문제를 해결하기 위해 소매 업체와 협상을 했다. 그리고 화요일~금요일, 금요일 또는 월요일에 제품을 납품하기로 합의했다. 그 결과 운송비를 7% 절감할 수 있었다. 생산 라인의 비용도 절감할 수 있었다. 각 생산 라인의 초과 근무 인건비를 25~20% 줄일 수 있었다.

서니 딜라이트는 향후 버스트를 이용해 신제품이 다른 제품의 매출 증진으로 이어지는지 분석할 계획이다. 이 회사는 2014년부터 보스턴, 필라델피아, 워싱턴 DC에서 10대들을 대상으로 마케팅을 시작한 에너지 드링크 신제품인 서니 DX가 이 지역의 매출에 어떤 영향을 미치는지 파악한다는 목표를 세우고 있다.

로버트는 "이들 지역의 주문이 증가했을까? 전반적으로 서니 딜라이트 제품에 대한 브랜드 인지도가 높아졌을까? 아니면 DX만 높아졌을까? 매장 출하량이 증가하고 있을까? 이런 부분들을 파악하고 싶다"고 말했다.

그는 또 올해 중 마케팅 부서와 협력해 음료 매출을 높일 기회를 파악하거나, 생산과 로지스틱스 부문의 효율성을 높일 계획이라고 설명했다. ciokr@idg.co.kr
 



2015.09.16

식음료 기업 서니 딜라이트의 애널리틱스 도입-활용법

Clint Boulton | CIO
서니 딜라이트 음료(Sunny Delight Beverages)의 숀 로버츠 CIO는 애널리틱스 소프트웨어 덕분에 이윤이 연간 200만 달러 증가했으며 인건비를 19만 5,000달러 절감했다고 전했다.



로버츠가 비즈니스 부문의 몇몇 매니저들과 함께 선택한 클라우드 애널리틱스 애플리케이션은 비즈니스 부서들의 판촉 활동 결정, 초과 근무 및 출장에서 발생하는 경비 절감 등에 특히 도움을 주고 있다.

로버츠는 CIO닷컴과의 인터뷰에서 "예전에는 세일즈 촉진과 비용 지출이 비용 효과적이지도 능률적이지도 못했다"고 말했다. 그에 따르면 써니 딜라이트의 엔지니어들은 몇몇 BI 툴에서 수동으로 데이터를 추출해 교차 참조하는 방식으로 BI 보고서를 만들었었다. 그러나 이제는 그럴 필요가 없다.

맥킨지(McKinsey &Co)에 따르면, 데이터와 애널리틱스, 인적자원을 통합해 비즈니스 가치를 창조하는 데이터 관리 전략 계획이 미흡한 회사들이 많다. 각 부서가 고립된 상태에서 데이터를 관리하는 것이다. 각 부서가 서로 다른 BI 애플리케이션을 사용해 비즈니스 활동을 추진하는 방식이다. 이런 가운데 디렉트바이(DirectBuy)를 비롯한 많은 기업의 CIO들이 SVOT(Single Version Of the Truth)를 추구하면서 데이터 아키텍처 통합에 박차를 가하고 있다.

지나치게 부족한 시간, 지나치게 많은 BI 솔루션
서니 딜라이트의 경우, 현업 부문 관리자들이 영업 데이터 분석에 8개의 다른 BI 애플리케이션을 사용하면서 '불일치'와 '중복'의 문제가 발생하고 있었다. 2013년 외부 감사 기관의 감사를 통해 밝혀진 문제점이었다.

서니 딜라이트는 이에 이를 해결하기 위한 노력을 시작했다. 이 회사는 식료품점, 드러그 스토어, 기타 소매점에 과일 음료를 판매해 연 5억 5,000만 달러의 매출 실적을 올리는 기업이다.

이 회사는 예전에 매출 증진을 위해 음료 가격을 팰릿(Pallet)당 15% 인하했었다. 그러나 이런 촉진 활동이 주문 증가로 이어졌는지 판단할 방법이 없었다. 또 서니 딜라이트 세일즈 부서에서 수집한 정보는 지나치게 광범위했다. 특정 고객을 기준으로 매출과 이윤을 파악할 수 있었지만 지역별 정보가 미흡했다. 데이터에서 가치를 창조하기 위해 변화를 도모해야 했다.

로버츠는 빌 슈마커(Bill Schumacher) CFO와 협력해 세일즈, 마케팅, 생산, 로지스틱스(물류 및 유통), 웨어하우스(창고), 회계 부서의 직원들로 CFT(Cross Functional Team)을 구성했다.

CFT는 "갭이 존재하는 지점을 파악"해 메우고, 세일즈와 촉진 활동, 고객 트렌드 파악에 도움을 주는 데이터 스트림을 가장 효과적으로 생산하는 방법을 결정한다는 목표를 세웠다.

로버트는 또 애널리틱스로 업무흐름을 개선할 비즈니스 부문 책임자들이 새 애널리틱스 툴을 결정하도록 했다. 이들은 17개 툴을 평가한 후, 신생창업 회사인 버스트(Birst)의 클라우드 솔루션을 선택했다. 기술 노하우가 부족한 비즈니스 매니저들도 차트와 다른 그래프로 데이터를 확인할 수 있는 솔루션이다.

로버트는 이 밖에 현업 관리자들과 조율해 부서 별로 IT와 협력해 전용 인터페이스, 드롭다운 메뉴 등 각자 필요한 기능을 결정할 직원 한 명씩을 지정했다.

비즈니스 약점과 기회를 노출시킨 분석
버스트는 촉진 활동의 단점을 알려줬다. 서니 딜라이트는 일요일, 월요일, 화요일 납품을 위해 주말 동안 소매업체로 출하한 판촉 제품에서 많은 비용이 발생한다는 점을 알게 됐다. 주말 운송료가 비싸기 때문이다. 또 서니 딜라이트 웨어하우스는 주말 동안 문을 닫는다. 그런데 직원들이 12시간 초과 교대 근무로 판촉 제품을 처리해야 하면서 인건비가 상승했다.

서니 딜라이트는 이 문제를 해결하기 위해 소매 업체와 협상을 했다. 그리고 화요일~금요일, 금요일 또는 월요일에 제품을 납품하기로 합의했다. 그 결과 운송비를 7% 절감할 수 있었다. 생산 라인의 비용도 절감할 수 있었다. 각 생산 라인의 초과 근무 인건비를 25~20% 줄일 수 있었다.

서니 딜라이트는 향후 버스트를 이용해 신제품이 다른 제품의 매출 증진으로 이어지는지 분석할 계획이다. 이 회사는 2014년부터 보스턴, 필라델피아, 워싱턴 DC에서 10대들을 대상으로 마케팅을 시작한 에너지 드링크 신제품인 서니 DX가 이 지역의 매출에 어떤 영향을 미치는지 파악한다는 목표를 세우고 있다.

로버트는 "이들 지역의 주문이 증가했을까? 전반적으로 서니 딜라이트 제품에 대한 브랜드 인지도가 높아졌을까? 아니면 DX만 높아졌을까? 매장 출하량이 증가하고 있을까? 이런 부분들을 파악하고 싶다"고 말했다.

그는 또 올해 중 마케팅 부서와 협력해 음료 매출을 높일 기회를 파악하거나, 생산과 로지스틱스 부문의 효율성을 높일 계획이라고 설명했다. ciokr@idg.co.kr
 

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