'신생벤처처럼 민첩하게' 기업 혁신연구소 존재의 이유

신생 창업기업에서 활용하는 원칙을 쓰기 때문에 팀원들이 훨씬 가시적으로 협력한다. 또 정기적으로 서서 하는 회의(Standup meeting)을 갖는다. 이른바 '워킹 아웃 라운드(Working out round, 투명한 업무)'라는 업무 형태다.

거라지 자체는 마케팅 전략이 아니다. 그러나 최근 추진된 글로벌 결제 전략 등 마케팅 관련 프로젝트를 지원하라는 요구를 받는 사례가 많다.

그레이는 "우리는 거라지에 구현할 환상적인 기술 솔루션을 보유하고 있다. 우리는 마케팅 스토리를 구축하고, 마케팅 담당자가 이를 활용하도록 지원했다"고 설명했다.

거라지가 웨스트팩에 가져온 또 다른 편익 중 하나는 전사적인 지식 공유와 협력이다. 그레이는 직원들이라면 누구나 거라지를 방문해 그 역량과 업무 방식을 학습할 수 있으며, 이후에는 이들을 '거라지의 친구들(Friends of the Garage)'로 초대한다고 설명했다.
이는 은행의 여러 운영 기능과 관계를 더 깊이 이해할 수 있게끔 도움을 줬다. 또 프로젝트 지원을 요청할 수 있는 여러 부서의 인재풀을 형성했다.

그레이는 "전략이 기술이나 법적 문제로 교착점에 빠졌을 경우, '거라지의 친구들'에게 도움을 요청한다"고 설명했다.

지속가능한 혁신: 커먼웰스 뱅크
커먼웰스 뱅크(Commonwealth Bank)도 6개월 전부터 혁신연구소를 운영하고 있다. 혁신 책임자인 티지아나 비안코는 은행은 직원들이 프로젝트에 참여하는 방식으로 계속 혁신을 촉진해나가는 전략으로 혁신연구소를 활용하고 있다고 설명했다.

비안코는 "혁신이 하나의 부서에 머물러서는 안 된다고 생각한다. 모든 사람의 책임이자 역할이 되어야 한다"고 강조했다.

혁신연구소는 아이디어 착안, 사용자 경험 테스트, 고객과의 문제 해결 등 4 부문으로 구성돼 있다. 은행 내 모든 부서를 대상으로 CFT(Cross Functional Teams)를 구성했다. 여기에는 업계와 학계, 신생 창업기업 등 외부 주제 전문가(Subject matter experts)도 참여하고 있다.

비안코는 "고객사의 CIO와 CMO들이 우리 조직 내부의 담당자와 밀접히 협력하면서 관계를 강화하고 있다. 이를 통해 우리 조직 내부, 산업에서 직면한 문제점을 파악할 수 있다. 그리고 두 조직이 서로 협력해 문제점에 대한 해결책을 기획한다"고 설명했다.

CBA에서는 외부의 시각이 아주 중요한 역할을 한다.

비안코는 "우리는 외부에서 아이디어가 나올 수 있다는 사실을 인식하고 있다. 고객, 비즈니스 파트너, 신생벤처 공동체, 직원과 더욱 밀접한 관계를 유지해야 이런 아이디어에서 창출되는 편익을 극대화하면서 입지를 유지할 수 있다"고 강조했다.

비안코는 혁신연구소에 CFT 구조를 적용해 은행 내부의 부서 고립(이기주의) 현상을 없애고 있다고 설명했다.

비안코는 "고객이 원하는 것, 고객과의 대화 방법, 고객을 위해 창조할 대상, 고객을 위한 특정 솔루션(해결책) 운영 방법을 파악하기 위해서는 기술, 제품, 마케팅 부서가 서로 밀접히 협력해야 한다. 우리는 각 부서가 서로 협력할 때 고객에게 더 많은 가치를 제공할 수 있다고 알고 있다"고 말했다.

혁신연구소 설립에는 6주가 소요됐지만, 기획에는 6개월을 투자했다. 제대로 된 모델을 수립하기 위해 만전을 기했기 때문이다. 현재까지 혁신연구소를 이용한 사람의 수는 1만 2,000명을 넘는다. 이 가운데는 외부인도 많다.

"과업과 협업의 수에 있어 우리의 기대를 훨씬 능가했다. 활용률이 90%에 달한다. 환상적인 수준이다. 처음에는 이보다 속도가 느릴 것으로 생각했었다"고 비안코는 말했다.

갈수록 처음 의도한 것과는 다른 목적의 프로세스에 시설이 사용되는 빈도가 늘어나고 있다. 최근 6개 공급업체와의 RFP(Request-for-Proposal) 세션을 예로 들 수 있다.

비안코는 "개별적으로 처리했을 때보다 더 빨리, 그리고 더 좋은 아이디어를 수집했다. 그리고 모든 사람이 투명성을 유지했다. 같은 공간에 경쟁자가 있는 경우에도, 자신의 회사가 개별적으로 처리하는 대신 협력해 처리하는 방법을 이해하기 위해 밀접히 협력했다. 3일간 열기가 유지됐으며, 마지막에는 프로토타입이 나왔다"고 말했다.

한편 마케팅 팀은 마케팅 캠페인 테스트에 혁신연구소 시설을 사용한 사용자를 표본 청중으로 활용했다.

비안코는 "페이스북 광고 캠페인을 한다고 가정하자, 우리는 이를 내부적으로 테스트할 수 있다. 그런데 여기에 그치지 않고 특정 고객을 대상으로 테스트해 반응을 본 후, 실제 광고 캠페인을 추진할 수 있다"고 말했다.

혁신가 역할을 한 서비스 공급업체
사실 독자적으로 혁신연구소를 구현할 여력이 없는 기업들이 있다. 이런 가운데 서비스 공급업체들이 고객을 대신해 이 역할을 수행하는 작은 시장이 열린 사례가 있다.

호주의 모바일 마케팅 및 기술 개발사인 타이거스파이크(TigerSpike)가 2008년 설립한 혁신연구소가 여기에 해당된다. 이 연구소는 2008년 이후 기업들이 혁신적인 프로토타입과 제품을 생산하고, 이를 상업화할 수 있도록 도움을 주고 있다.

타이거스파이크의 혁신 책임자인 올리버 팔머는 혁신연구소가 성공하기 위해서는 조직 내부에서 여러 전문가들로 팀을 구성하고, 여기에 외부의 시각을 반영해야 한다고 강조했다.

그는 "전략적으로 사고하는 사람이나 IT전문가로만 혁신연구소를 구성해서는 안 된다. 이것이 정말 중요하다. 우리는 법률 전문가, 마케팅 팀, 운영, IT 전문가, 타이거스파이크 내부 직원이 참여한 혁신연구소를 운영하고 있다”고 밝혔다. 이어서 팔머는 “과거에는 법률 전문가가 워크숍에 참여한 일이 없었으며, 이런 종류의 일에 법이 관여된 사례가 없었다. 그러나 이 법률 전문가는 많은 기여를 했으며, 완전히 새로운 시각을 제공했다. 이를 통해 법에 저촉되지 않은 상태에서 시장에 출시할 수 있는 프로토타입을 개발했다. 앞으로의 프로세스에 참여하게 될 사람들을 참여시키는 것이 아주 중요하다"고 말했다. ciokr@idg.co.kr