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스모 에너지가 '고객·직원 경험'을 개선한 5가지 방법

5일 전 Nadia Cameron  |  CMO
‘너무나 많은 사람들이 아직도 고객 경험 혁신을 잘못 추진하고 있다. 주요 이유는 인간 역량에 투자하지 않는 것이다.’

스모 에너지(Sumo Energy)의 고객 경험 및 성장 책임자 피터 펄라의 관점이다. 그는 최근 시드니에서 열린 제네시스 G-서밋(Genesys G-Summit) 이벤트에서 <CMO>와 이야기를 나눴다. 그는 이 티어-2 에너지 소매기업이 경험 및 서비스 프로세스를 새롭게 구축한 방법과 업계 최고 수준의 성장률을 기록하고 있는 방법에 관해 이야기했다.

2015년에 설립된 스모 에너지는 사업 초기에 상당한 성장을 경험했다. 하지만 운영 및 프로세스에 대한 투자 부족 때문에 무려 6개월 동안 지급불능 사태에 직면했다. 펄라 또한 이를 정면으로 경험했다. 주주들이 탈출하는 대신에 더블 다운(Double Down)을 선택한 상황에서 새로운 MD가 임명되었고 펄라는 임원으로 승진했다. 

고객 경험 및 성장 책임자로서 펄라는 지난 3년 동안 고객 서비스 및 컨택 센터 전환을 추진했으며 이질적인 기술 시스템들을 클라우드 CX(Cloud CX)로 대체했다. 또 비즈니스 프로세스를 재구축했다.

그는 “우리에게는 이질적인 시스템들이 많다는 문제가 있었다. 많은 부분을 아웃소싱하고 있기도 했다. 고객을 파악하기 어려웠다. 나는 구성에서 모든 것을 분리하여 처음부터 다시 시작해야 했다”라고 말했다. 

첫번째 중요한 결정은 기본적인 기능으로서 퓨어클라우드(PureCloud, 현 제네시스 클라우드 CX) 플랫폼을 배치하는 것이었다. 초기 사용 사례는 가급적 신용 관리 등의 트랜잭션 및 캠페인 자동화에 초점을 맞추었다. 

펄라는 “약 1년 전 우리는 위기를 벗어났고 다시 성장하며 기술에 더욱 투자할 수 있는 단계에 이르렀다. 많은 사람들이 착각하는 지점이 있다. 내가 기술에 투자해 효과를 보았을 것이라고 생각한다는 것이다. 그렇게 단순하지 않다. 기업 내부의 역량에 투자해야 한다”라고 말했다.

펄라는 이와 관련해 자체 역량으로 기술의 잠재력을 실현하고 고객 경험을 개선하며 성장을 극대화할 수 있도록 하기 위해 직원 참여 전략을 공유했다.



팀 교차 스킬 교육
초기 단계 중 하나는 컨택 센터 전체의 교차 스킬 교육이었다. 펄라는 “현금이 부족할 때는 인력을 합리화해야 한다. 나에게 유일한 방법은 에이전트들의 교차 기능 교육이었다”라며, “이 플랫폼을 마련함으로써 최신 애플리케이션을 활용해 직원들의 역량을 효과적으로 고도화할 수 있었다”라고 말했다.

성과 파악도 주요한 축이었다. 스모 에너지는 현재 컨택 센터의 성과를 제대로 파악하기 위해 발화 분석 여정에 나서고 있다.

스모 에너지의 매출 측면에서 브로드밴드 상품 교차판매가 중요했다. 펄라는 기술을 활용하여 에이전트가 40통의 전화를 받고 몇 퍼센트가 브로드밴드 제품을 홍보하는지 파악할 수 있도록 했다.

펄라는 “이전에는 컨택 센터 직원들이 이를 제대로 판매하지 않았다. 모든 통화에 귀를 기울일 수 없는 노릇이었다. 팀에게 이것을 측정할 수 있음을 알려주자 모멘텀에 박차를 가하는 데 놀라운 성과가 나타났다. 그리고 코칭 인력에 투자한다. 그리고 이를 통해 통신 판매 성과가 높아졌다”라고 말했다.

공통 KPI를 확보하라
스모 에너지는 전사적인 KPI를 도입하여 CEO부터 최전방 에이전트와 제품 책임자까지 모두가 같은 보너스 구조와 목표를 갖게 되었다. 고객 성장 및 유지와 서비스 비용 등의 재무적 수치와 관련된 KPI였다.

펄라는 “이것을 확보하면 강화하고 우리가 모두 여기에 맞추고 있다는 사실을 모두가 인지한 후 상황을 헤쳐 나가기 시작한다”라고 말했다.

사람들에게 투자할 시간을 마련하라
펄라는 또한 서비스 에이전트들의 판매 교차 스킬 교육을 위한 필요성 때문에 사람들에게 많은 시간을 투자했다. 이를 위해 그는 운영 시간을 30분 단축하여 매일 직원을 교육할 수 있도록 했다.

펄라는 “참여를 유도하는 놀라운 방법이다. 매일 아침, 영업 또는 준법감시 등 모두가 참여하거나 통화에서 어떤 일이 일어나고 있는지 검토하고 우리는 이것들을 살펴본다. 이런 협업을 구축하고 사람들이 결과를 응시하면서 제대로 헤쳐 나가게 된다. 예를 들어, 우리는 화요일마다 ‘준법감시 화요일’을 통해 준법감시 사항을 검토한다. 우리는 이것을 반드시 업데이트한다”라고 말했다.

모두가 집에서 근무하던 코로나19 봉쇄 중에 특히 효과가 있었다. 펄라는 “우리는 30분 동안 모두가 해결해야 할 문제에 관한 대화를 나누었다. 한 달에 한 번씩, 모두가 재무상항을 검토하여 비즈니스 위치가 어딘지 실제로 파악할 수 있도록 하고 있다. 이 정보 공유를 통해 우리는 실제로 참여를 구축했다”라고 말했다.

에이전트가 보는 문제를 해결하라
자신 스스로가 컨택 센터에서 20년 동안 근무한 바 있는 펄라는 에이전트가 보기에 너무 뻔한 문제를 해결하지 않으면 참여 수준이 급락하게 된다는 사실을 잘 알고 있었다.

그는 “대다수 에이전트가 문제를 파악하고 있다. 해결되는 모습이 보이지 않는다면 그들은 낙담하거나 이런 상황을 그대로 수용할 것이다. 우리가 하는 일 중 하나는 능동적인 서비스 발견이다. 우리가 문제를 확인하는 즉시 우리가 이를 해결하고 우선순위를 설정하며 이동하는 프로세스를 거치게 된다. 작고 민첩하다면 쉽게 할 수 있다. 우리 조직은 60명 이상으로 구성되어 있기 때문에 이를 위한 가시성과 능력이 있다”라고 말했다.

피드백 루프를 구축하고 운영하라
스모 에너지의 고객을 더 잘 유하기 위해 펄라는 곧 통화 후 설문조사를 구현할 방침이다. 고객이 피드백을 남기고 NPS 점수를 줄 수 있도록 통화 후 SMS를 발송하는 구조다. 이 피드백은 말 그대로 실시간적으로 되돌아올 것이다. 이런 인사이트의 수준과 지속적인 피드백 루프가 직원 참여를 유도할 것이라고 그가 말했다.

펄라는 “이를 통해 현재의 상황과 경험이 의도한 대로 형성되는지 여부를 실질적으로 측정할 수 있을 것으로 기대한다. 목표는 고객들이 생각하는 것과 그들의 피드백을 실제로 이해하는 것이다. 부정적인 피드백을 주는 모든 고객을 다시 찾아 그 문제를 해결할 것이다. 그들은 우리가 시간을 들여 피드백에 조치를 취한다는 사실에 꽤 놀라고 있다”라고 말했다.

신규 고객을 중심으로 하는 추가적인 트랜잭션 자동화도 또 다른 우선순위이다. 펄라는 “우리는 상당한 매출 성장을 경험했다. 온보딩은 진정한 진실의 순간이며 우리가 후속 조치를 취할 수 있는 사례가 있다. 고객에게 재통화를 요청하는 이메일, 전화 통화, 서신 등이 될 수도 있다”라고 말했다.

“우리는 메시지를 자동화하고 고객을 확인하며 SMS를 전송하고 고객이 다시 통화하도록 하는 방법을 연구하고 있으며, 모든 것이 순조롭다”라고 그는 말했다. ciokr@idg.co.kr
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