2015.04.06

박승남의 畵潭 | 당신의 리더십은 몇 차선입니까?

박승남 | CIO KR


예전에 고객사분들과 이런 의견 다툼이 있었습니다.

저는 이번 통합작업은 정말 중요하니, 외부회사의 지원을 받아서 객관적으로 우리 프로세스를 점검해야 한다고 주장했고, 고객사 분들은 이전에도 외부회사의 컨설팅을 받았었는데 실패하고 쓰지도 않는다. 우리가 우리 업무를 더 잘 아는데 왜 외부 도움을 받아야하느냐며 반대입장이었습니다. 상대방이 답답하다고 느끼다가 시간이 가면서 아래와 같이 생각이 바뀌기 시작했습니다.

1. 처음에는 제 머리속에 상대방의 의견에 대한 반론으로 가득 찼었습니다. ‘실패할 수도 있는데, 왜 과거의 실패에 대한 기억 때문에 새로운 일을 시작하지는 못하는 것일까? 실패의 기억이 발목을 잡는 제약이 아니라, 다시 시도할 때 또 실패하지 않도록하는 유용한 경험으로 써야하는 것 아닌가? 더 설득해서 초안대로 밀고나가야겠다.’

2. 그러다 좀 차분한 마음으로 다시 생각을 해보았습니다. 과연 저분들의 의견은 틀리고 내 생각만이 맞는 것일까? ‘틀린’ 것이 아니라 ‘다른’ 것이 아닐까? 타인의 의견을 너무 내 기준에 맞추려는 것이 아니었나하는 생각이 들었습니다.

그러면서 위의 그림처럼 생각을 정리해 보았습니다.
위 그림에서 검은 도로는 나의 의견, 파란색선은 상대방의 의견, 그리고 붉은색선은 나의 노력을 형상화했습니다.

왼쪽 그림은 나의 의견이 기준점이 되어 다른 의견을 내 기준에 맞추는 노력하는 ‘내가 옳은 기준이니 나를 따르라’라는 리더십 형태입니다.

오른쪽 그림은 내 의견의 폭을 넓혀서 ‘다른’ 의견은 포용하고, ‘틀린’ 의견은 내 범위안에 들어오게 노력하지만, 이런 횡적인 방향보다는 앞으로 나아가는 방향에 더 힘을 쓰는 리더의 모습입니다.


회의를 진행하다보면, 의견이 다른 경우가 많이 있습니다. 이때마다 매번 토의하고 설득해서 내 의견대로 밀고갈 것인가? 어느 정도까지 나와 다른 의견은 수용하면서 가는 것이 좋을 것인가? 하는 갈등에 빠집니다. 사안별로 다르겠지만, 크게 벋어나지 않으면 품고 앞으로 나아가는 것에 힘을 쏟는 것이 더 옳다고 생각합니다.

조직의 리더는 의사결정권이 있습니다. 리더가 결정하면 따라올 수밖에 없습니다.
그래서 나의 기준에 맞추려는 태도보다는 상대방의 다른 의견도 수용할 수 있는 폭넓고 유연한 태도가 필요하지 않을까요?

황희정승의 ‘너도 옳고, 당신도 맞소’라는 이야기가 이제 이해가 갑니다.
여러분의 리더십의 폭은 몇 차선입니까?

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr



2015.04.06

박승남의 畵潭 | 당신의 리더십은 몇 차선입니까?

박승남 | CIO KR


예전에 고객사분들과 이런 의견 다툼이 있었습니다.

저는 이번 통합작업은 정말 중요하니, 외부회사의 지원을 받아서 객관적으로 우리 프로세스를 점검해야 한다고 주장했고, 고객사 분들은 이전에도 외부회사의 컨설팅을 받았었는데 실패하고 쓰지도 않는다. 우리가 우리 업무를 더 잘 아는데 왜 외부 도움을 받아야하느냐며 반대입장이었습니다. 상대방이 답답하다고 느끼다가 시간이 가면서 아래와 같이 생각이 바뀌기 시작했습니다.

1. 처음에는 제 머리속에 상대방의 의견에 대한 반론으로 가득 찼었습니다. ‘실패할 수도 있는데, 왜 과거의 실패에 대한 기억 때문에 새로운 일을 시작하지는 못하는 것일까? 실패의 기억이 발목을 잡는 제약이 아니라, 다시 시도할 때 또 실패하지 않도록하는 유용한 경험으로 써야하는 것 아닌가? 더 설득해서 초안대로 밀고나가야겠다.’

2. 그러다 좀 차분한 마음으로 다시 생각을 해보았습니다. 과연 저분들의 의견은 틀리고 내 생각만이 맞는 것일까? ‘틀린’ 것이 아니라 ‘다른’ 것이 아닐까? 타인의 의견을 너무 내 기준에 맞추려는 것이 아니었나하는 생각이 들었습니다.

그러면서 위의 그림처럼 생각을 정리해 보았습니다.
위 그림에서 검은 도로는 나의 의견, 파란색선은 상대방의 의견, 그리고 붉은색선은 나의 노력을 형상화했습니다.

왼쪽 그림은 나의 의견이 기준점이 되어 다른 의견을 내 기준에 맞추는 노력하는 ‘내가 옳은 기준이니 나를 따르라’라는 리더십 형태입니다.

오른쪽 그림은 내 의견의 폭을 넓혀서 ‘다른’ 의견은 포용하고, ‘틀린’ 의견은 내 범위안에 들어오게 노력하지만, 이런 횡적인 방향보다는 앞으로 나아가는 방향에 더 힘을 쓰는 리더의 모습입니다.


회의를 진행하다보면, 의견이 다른 경우가 많이 있습니다. 이때마다 매번 토의하고 설득해서 내 의견대로 밀고갈 것인가? 어느 정도까지 나와 다른 의견은 수용하면서 가는 것이 좋을 것인가? 하는 갈등에 빠집니다. 사안별로 다르겠지만, 크게 벋어나지 않으면 품고 앞으로 나아가는 것에 힘을 쏟는 것이 더 옳다고 생각합니다.

조직의 리더는 의사결정권이 있습니다. 리더가 결정하면 따라올 수밖에 없습니다.
그래서 나의 기준에 맞추려는 태도보다는 상대방의 다른 의견도 수용할 수 있는 폭넓고 유연한 태도가 필요하지 않을까요?

황희정승의 ‘너도 옳고, 당신도 맞소’라는 이야기가 이제 이해가 갑니다.
여러분의 리더십의 폭은 몇 차선입니까?

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr

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