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“하이브리드 아닌 완전 원격 선택한 이유는...” 드롭박스의 ‘버추얼 퍼스트’ 전환기

2022.07.27 Charlotte Trueman  |  Computerworld
드롭박스가 ‘버추얼 퍼스트(Virtual-First)’ 기업이 되겠다고 선언한 지 약 2년이 흘렀다. 이 회사의 제품 부문 이사 앤디 윌슨과 함께 ‘하이브리드 근무가 선택사항이 아니었던 이유’, ‘드롭박스가 얻은 교훈’ 등에 관해 이야기를 나눠봤다. 

코로나19 팬데믹이 한창이었던 2020년 10월, 대부분의 직장인은 7개월째 재택근무를 하고 있었다. 백신이 출시되고 새해에는 사무실이 다시 문을 열 것이라는 소문이 돌았지만 몇몇 기업들은 팬데믹 이전의 사무실 기반 근무 환경으로 절대 돌아가지 않기로 결정했다.

드롭박스는 2020년 10월 13일 “오늘부터 버추얼 퍼스트 회사가 될 것”이라고 선언하면서, 그러한 결정을 빠르게 내린 회사 중 하나다. 이어 드롭박스는 “(사무실 밖) 원격근무가 전 직원에게 우선적인 환경이자 일상적인 기본값이 될 것”이라고 밝혔다. 기존의 사무실은 영원히 문을 닫았고, 그 대신 (원격근무 환경에서) 물리적 교류와 협업을 지원하는 거점 공간 ‘드롭박스 스튜디오(Dropbox Studio)’가 문을 열었다(혼자 일을 하는 데 스튜디오를 사용하는 것은 엄격하게 금지됐다). 

그로부터 2년이 지난 현재, 드롭박스의 제품 부문 이사 앤디 위슨과 함께 ‘버추얼 퍼스트’ 기업으로의 전환 그리고 그 과정에서 배운 교훈에 관해 이야기를 나눠봤다. 다음은 그와의 인터뷰를 편집 및 정리한 내용이다. 
 
ⓒGetty Images Bank

드롭박스가 ‘완전 원격’ 기업이 되기로 한 이유는? 어떻게 ‘버추얼 퍼스트’ 전략을 개발하게 됐는가? 
드롭박스는 사람들이 원격으로 일할 수 있도록 지원하는 제품을 만드는 회사다. 따라서 팬데믹 초기, 제품 출시 전에 원격으로 일하고 협력하는 방법을 익혀 ‘제품의 진실성(product truth)’에 충실해야 한다고 봤다.

‘버추얼 퍼스트(드롭박스가 원격 전략에 붙인 명칭)’ 전략은 신중하게 이뤄졌다. 그냥 앉아서 ‘이제 모두 원격으로 일하자’라고 말하지 않았다. 팬데믹 이전에 원격으로 작업해 온 다른 많은 기업과 이야기를 나누면서 무엇이 성공적이었고, 무엇이 문제였으며, 어떤 프로세스를 도입했는지 물었다. 그리고 이를 통해 새로운 전략을 수립하기 시작했다.

드롭박스에서 ‘버추얼 퍼스트’는 주된 업무 장소가 멀리 떨어져 있다는 것을 의미하지만 결코 함께하지 않는다는 것을 의미하진 않는다. 드롭박스는 사무실을 ‘스튜디오’로 대체하여 동료들이 함께 협업할 수 있도록 했다. 단, 여기서 사무실 출근이 스튜디오 출근으로 대체되지 않도록 하는 게 중요했다. 

다시 말해, 직원들이 ‘나는 매주 월요일과 화요일에 스튜디오에 있을 예정이다’라고 말하는 것을 원하지 않았다. 근접 편향(사무실에서 자주 보는 사람들을 선호하고 우대하는 현상)을 만들어 내기 때문이다. 원격으로 일하는 근무 방식을 진정으로 실천하고, 직원들이 전 세계 어디서든 원하는 곳에서 일하는 게 무엇을 의미하는지 이해하고 싶었다.

새 전략을 수립할 때 하이브리드 모델이 아닌 완전 원격을 선택한 이유는? 
“이 결정을 내릴 당시 아마도 2021년 초에는 사무실로 복귀할 수 있으리라 생각했고, 실제로 다양한 모델을 평가하기도 했다. 하지만 결과적으로는 하이브리드 방식을 배제했다. (하이브리드 방식이) 모든 직원에게 공평등할 것이라고 생각하지 않았기 때문이다. 아울러 드롭박스는 이미 지리적으로 채용 규모를 확장했고, 앞으로 나아가는 데 있어 지역 때문에 제한을 받고 싶지 않았다.

전 세계가 팬데믹에서 벗어나기 시작하면서 전략은 어떻게 발전했는가? 
버추얼 퍼스트의 밑바탕에는 드롭박스가 일의 미래를 어떻게 생각하는지 정의하는 수많은 원칙이 있다. 그중 하나가 ‘기본적으로 비동기적(asynchronous by default)’이라는 원칙이다. 원격으로 일한다고 해서 하루 8시간을 화상통화에 매달려 있어서는 안 된다는 개념이다. 따라서 드롭박스에서는 참석하는 회의 수가 아니라 결과물에 따라 직원들을 평가한다. 

그러면서 회의에 얼마나 많은 시간을 할애해야 할지 고민하게 됐고, 그 결과 ‘핵심 협업 시간’이라고 하는 직원들이 회의에만 집중할 수 있는 시간을 고안하게 됐다(하루 4시간). 즉, 하루 중 나머지 4시간은 해야 할 일에 집중할 수 있다는 의미다. 이 시간이 고정돼 있는 것은 아니다. 다른 시간대에 있는 직원들을 만나기 위해 유연하게 조정할 수 있다. 관리는 직원 개인의 몫이다. 회사는 직원들이 만들어 내는 결과에 따라서만 (성과를) 측정한다. 

‘기본적으로 비동기적’이라는 건 직원들이 시간을 어떻게 사용하는지 다르게 생각한다는 것을 의미하기도 한다. 시간은 귀중한 자원이고, (회사는) 직원들이 시간을 가치 있게 여기는 법을 배우길 원한다. 아울러 회사 입장에서는 인간답게 일하는 것 또한 매우 중요하다. 이 전략은 매우 반복적인 과정이고, 계속 나아가면서 여전히 배우고 있다. 하지만 중요한 것은 모든 것을 인간답게 하고, 매우 유연한 협업 환경을 구축하면 궁극적으로 괜찮다는 점이다. 

‘완전 원격’으로 전환하겠다는 결정이 어떻게 받아들여졌는가? 
“발표 전 회사에서 몇 가지 설문 조사를 실시했다. 그 결과, 직원들의 약 74%가 일부 또는 대부분의 시간 동안 원격근무를 하길 원한다는 사실을 발견했다. 그다음 약 6개월 동안 원격근무를 한 이후 다시 직원들을 대상으로 설문 조사를 진행했는데, 직원들이 유연성을 선호한다는 사실을 알게 됐다. 2021년 말 또다시 설문 조사를 실시한 결과, 2021년 4분기까지 전체 응답자의 약 63%가 기본적으로 비동기 접근 방식을 채택했으며 80% 이상이 핵심 협업 시간을 도입한 것으로 나타났다.

흥미로운 사실은 변화의 결과로 생산성이 향상됐다고 답한 비율이 72%에 달했다는 점이다. 놀라운 일이다. 또 마찬가지로 72%는 (변화를 통해) 일과 삶의 균형을 찾을 수 있었다고 밝혔다. 이는 일을 더 인간답게 만드는 요소 중 하나다. 드롭박스는 직원들이 삶을 즐기길 원하고, 유연성을 갖추길 바라며, 일의 오너십을 가지길 바란다. 또한 일과 삶의 균형을 찾길 바란다. 그래서 모든 여정 동안 직원들의 말에 전적으로 귀를 기울였고, 이 방식이 일하고 싶은 방식인지 계속해서 질문을 던졌다.

버추얼 퍼스트 모델을 도입한 이후 직면한 어려움은 무엇인가? 
“2020년 10월 버추얼 퍼스트 모델을 선언했을 당시, 전례 없는 팬데믹 환경에 처해 있었기 때문에, 즉 대부분의 직원들이 재택근무를 하고 있었기 때문에 큰 변화는 없었다.

그래서 특별한 어려움이 있진 않았다. 단, 당연하게 여겼던 많은 것을 생각하는 방식을 바꿔야 했다. 예를 들면 채용에 관한 생각을 달리해야 했다. 어디에서나 채용하고 있기 때문이다. 지난 6개월간 전 세계의 여러 지역에서 5명을 채용했다. 처음에는 약간의 사고방식 전환이 필요했지만 이제는 훨씬 더 넓은 범위에서 인재를 영입할 수 있게 됐다. 

아울러 관리자가 원격 인재를 채용하고, 원격 팀을 구성하며, 궁극적으로는 모든 가상 직원들이 함께 일하고 유대감을 형성할 수 있도록 지원하기 위해 교육을 실시했다. 또 가상으로 브레인스토밍하는 방법, 시간 관리 방법, 프로젝트 결과물을 관리하는 방법, 핵심 협업 시간을 설정하는 방법을 다룬 워크샵도 진행했다.

‘스튜디오’ 개설은 함께 일하는 방식의 다음 챕터다. 이를 통해 적어도 분기마다 스튜디오 공간에서 팀을 모으는 것을 목표로 하고 있다. 하지만 ‘직접 모이는 것’은 순전히 아이디어를 창출하고 서로 연결하는 데 집중할 수 있도록 하기 위함이지, 대면 회의를 하기 위해 공간을 사용하는 것은 아니다. 그래서 스튜디오에는 책상이 없다. 왜냐하면 스튜디오는 사람들을 하나로 모으고, 아이디어를 만들며, 앞으로 나아가기 위한 것이기 때문이다.

‘버추얼 퍼스트’의 가장 큰 이점은 무엇인가? 
이를 통해 ‘깨어 있는’ 업무 방식을 구축하는 회사라는 사명을 실현할 수 있었다. 또 원격근무자를 위한 도구를 만들 뿐만 아니라 원격근무자가 이를 지원한다는 점에서 드롭박스의 제품이 제대로 작동한다는 사실을 증명할 수 있다. 직원 복리후생 측면에서 드롭박스 직원들은 근무 시간을 유연하게 조정할 수 있기 때문에 생산성이 향상되고 일과 삶의 균형을 더욱더 유지할 수 있다고 말한다. 

아울러 ‘언플러그드 유급 휴가(unplugged paid time off)’라는 제도를 도입하여 직원들로 하여금 일하지 않는 시간에 제대로 쉴 수 있도록 하고 있다. 직원 모두 스마트폰을 포함한 다양한 도구로 의사소통을 하는 데 익숙하기 때문에 휴가를 내도 이메일이 손바닥에 있다면(즉, 스마트폰에 이메일 알림이 뜬다면) 직장을 분리하는 것이 어려울 수 있다. 그래서 언플러그드 PTO를 도입했고, 휴가를 신청할 때 ‘연결을 해제하고 싶다’라는 상자를 체크하기만 하면 휴가가 시작됐을 때 알림을 끄고 돌아올 때까지 모든 계정의 연결을 해제할 수 있다.

원격 인력을 관리하는 데 있어 가장 큰 문제는 직원들이 연결을 제대로 끊을 수 있도록 하는 것이기 때문에 이러한 측면을 많이 고려하고 있다. 모든 직원들이 더 나은 직원 경험(EX)을 할 수 있도록 이 같은 아이디어를 내고 있다. 그 결과 드롭박스에 지원하는 사람들의 수가 1.7 배 증가했다.

드롭박스가 얻은 가장 큰 교훈은 무엇인가? 
첫 번째로 유능한 인재는 어디에서나 나온다는 것이다. 하지만 이는 기업들이 (전 세계에서) 인재를 찾을 수 있고, 원격근무자를 지원하는 환경을 구축해야 한다는 의미이기도 하다. 만약 팀원들이 일주일에 5일, 9시부터 5시까지 사무실에 있을 예정인데, 다른 나라의 사람을 채용한다고 해보자. 이때 모든 팀원들이 서로를 동등하게 느낄 수 있도록 하려면 어떻게 해야 할까?

두 번째는 개인적인 친밀감뿐만 아니라 업무적인 친밀감도 고려해야 한다는 것이다. 팀원들이 책상에 앉아 있다면 아마도 주말이 어땠는지, 무슨 일이 있는지 이야기할 것이다. 원격 환경에서는 대면 환경에서 쌓이는 일반적인 동지애를 놓치지 말아야 한다. 가상 환경에서 이를 재현할 방법을 생각해야 한다. 예를 들면 드롭박스에서는 정기적인 커피 챗이나 팀 회의를 하면서 업무 이외의 일들을 질문하고 이야기한다. 상황이 어려울 때 팀으로서 도움을 줄 수 있는 것이 정말로 중요하다고 본다. 이는 더욱더 긴밀한 관계의 팀을 만드는 데 도움이 된다.

세 번째는 불필요하고 원치 않는 회의를 버리는 것이다. 버추얼 퍼스트로 전환하면서 실제로 달력을 보고 ‘정말 필요 없는 회의는 무엇인가?’라고 생각하는 시간을 가졌다. 그 순간부터 이성적으로 회의가 진정으로 타당했는지 또는 비동기식 업데이트가 가능할지 의문을 품기 시작했다.

가상 근무는 유능한 인재를 확보하고, 일과 삶을 균형을 훨씬 더 잘 유지하며, 직원들의 생산성을 높이고자 하는 모든 기업에 엄청난 기회를 제공한다고 본다. 이것이야말로 (기업들이) 얻을 수 있는 진정한 이점이다. ciokr@idg.co.kr
 
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