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"그저 요구를 들어주는 접근법 아니다"··· 서번트 리더십 'Do & Don't'

2022.07.14 Stacy Collett  |  CIO
서번트 리더십이 기존의 지휘-통제식의 리더십을 대신하는 경영 방식으로 부상하고 있다. 공감 및 권한 위임을 중시하는 이 접근법은 성장, 웰빙, 그리고 직원에게 권한 부여를 우선으로 한다. 서번트 리더십은 또 구성원들이 성장할 수 있는 통합적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다. 

즉 전통적인 리더십은 회사나 조직의 성공에 집중하는 반면, 서번트 리더십은 직원들의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시키기 위해 직원을 우선시한다. 제대로 수행될 경우, 서번트 리더십은 직장 내에서의 신뢰, 책임, 성장 및 포용 문화를 육성하는 데 도움을 줄 수 있다.

난해하게 들린다면 실제로 그렇기 때문이다. 공감과 권한 부여가 성과를 희생함으로써 창출된다고 통념이 존재한다. 실제로 일부 서번트 리더들은 생산에 대한 압력이 클 경우 종종 공감과 생산성 독려가 서로 상충된다는 점을 인정하기도 한다. 특히 핵심 미션에 대한 직원들의 집중력이 부족하다면 역효과가 나타날 수도 있다.

그럼에도 불구하고 노력할 만한 가치가 있다고 주장하는 리더들이 많다. 서번트 리더십의 실행은 직원들의 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라, 직원들을 유지하는 데 도움을 준다. 때로는 급여를 넘어서는 위력을 보이기도 하다. IT리더 및 HR전문가들이 서번트 리더십과 관련해 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정리해 제시했다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank

Do : 직원들이 회사의 미션을 이해하도록 독려
콘 페리의 사장과 고위 임원 클라이언트 파트너인 데이비드 도틀리치는 직원들이 권한을 부여받기 전에, 우선 팀의 미션과 자신의 역할을 반드시 이해하고 동의해야 한다고 강조했다. 미션에 동의하고 나면, 관리자는 직원에게 “그 임무를 달성하도록 어떻게 도와줄 수 있을까요?”하고 물어보아야 한다. 

서번트 리더는 또한 직원에게 “당신이 우리 회사에 적응하도록 어떻게 도울까요?”라는 질문 대신 “당신의 직업의 포부를 어떻게 충족시킬 수 있을까요?”라고 물어야 한다고 말했다.

Do : 더 많이 듣고, 적게 말하기
마이애미 대학교의 건강관리 시스템(University of Miami Healthcare System)의 CIO인 데이비드 레이스는 “서번트 리더십은 더 많이 듣고, 적게 말하는 것이다”고 말했다. 레이스는 교육, 도구 및 업무상 어려움 등 직원들이 필요로 하는 것을 알아내기 위해 매달 오전 8시에 300명의 모든 IT 직원을 대상으로 커피를 마시며 이야기를 나눈다. 모든 주제에 대해 다룰 수 있다. 팀의 각종 마찰을 줄여 그의 팀이 일을 완수하도록 도움을 줄 수 있을 때, 신뢰가 구축되고 직원들은 더 행복해진다고 그는 말했다.

Do : 방향을 제시한 다음 뒤로 물러나기
콜롬비아 상하수도 당국의 IT 부사장인 톰 쿠친스키는 “매우 우수한 인력을 고용하고 그들이 일을 할 수 있게 한다”라고 그의 서번트 리더십 접근법을 설명했다. 쿠친스키는 32년 동안 이러한 리더십을 실천해왔다. 

그는 “그저 방향을 제시한다, 그 방향을 가리키고 나서 그들이 최대한 성공할 수 있도록 돌아다니게 한다. 내가 알고 있을 필요는 있지만, 관여할 필요는 없으며, 어떠한 일에도 놀라지 않고자 한다. 직원에게 도움이 필요할 때 도움이 되었으면 한다”라고 말했다.

Do : 책임을 부여
리사 데이비스는 정부, 기술 분야 그리고 현재 블루쉴드 오브 캘리포니아(Blue Shield of California)의 CIO로 의료 서비스 분야에서 20년 동안 서번트 리더십을 실천해왔다. 

데이비스는 “직선적이고 솔직하게 사람들에게 책임을 부여하곤 한다”라며, 그들이 기대치를 이해하고 책임을 지도록 하는 데 유의하고 있다고 전했다. 그는 “장기적으로 성과는 직원들과의 관계에 달려 있다고 본다”라고 말했다.

Don’t : 자리 비우기
유능한 직원이라 하더라도 조언과 지원을 필요로 한다. 데이비스는 직원들과 만날 수 있고 다가가기 쉬운 것이 핵심이라고 말한다.  그녀는 “매주 일대일 미팅 시간을 가지기 위해 기다릴 필요 없다. 만약 궁금한 점이 생기거나 도움이 필요하면 그저 나에게 문자를 보내면 된다”라고 말했다.

Don’t : 통제권을 포기
도틀리치는 서번트 리더가 되는 것이 통제권을 포기하거나 “직원들이 하고 싶은 것을 무엇이든지 하게 해주는 것”은 아니라고 강조했다. 

“그저 ‘서번트’로서 직원들이 요구하는 모든 걸 당신이 해주는 것을 의미하지는 않는다. 직원들이 원하는 사람이 될 수 있도록 하거나 그들이 성취하고 싶은 것에 도움을 주는 방식으로써, 직원들의 성과, 목표, 성취 및 포부 달성에 실제로 도움을 주는 것이다”라고 그는 말했다.

Don’t : 방어적으로 설교하기
레이스는 피드백을 통해 공감을 보여줄 수 있다고 말했다. 그는 “각종 불만사항을 듣고 방어적인 태도를 취하는 것은 쉽다. 공감이란 제기된 불만들이 상황을 더 나아지게 만들고자 하는 팀원들의 진지한 목소리라고 이해하는 것이다. 당신은 그 불만에 공감하고 실제로 주의를 기울여 들어주어야 한다”라고 말했다.

조직에 맞는 서번트 리더십을 정의하라
도틀리치는 각 조직이 “자신의 시스템에 적합하고, 사람들이 이해하며, 오해의 소지가 없는 방식으로” 서번트 리더십을 정의하는 것이 중요하다고 말했다. “이것은 단순히 버즈워드가 아니라 우리가 환경을 조성하는 방식에 대한 철학이다”라고 그는 덧붙였다.

서번트 리더십 접근 방식을 따르는 IT 리더들은 이러한 행동이 조직 전체에 스며들어 더 큰 투명성과 신뢰, 협업 및 서로에 대한 지원을 가져올 것을 기대한다. 레이스는 “더 행복한 장소가 될 수 있지만 이는 업무가 쉬워지거나 업무가 줄어들었기 때문이 아니다. 업무에 대해 더 많은 의미와 관계를 가지고, 목적 의식과의 연결이 더 강하고 분명해질 것을 기대해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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