'한 우물? 산전수전?' CIO가 보유한 현업 경력의 가치

IT 리더 지위에 오르기 위한 정석 코스는 다음과 같았다. 컴퓨터 과학 학위 취득, IT 기업에서 인턴, 개발자 과정, 코딩 경험, 자격증 취득까지 거친 후 전공 기술에 적합한 매니지먼트 트레이닝을 받는 것이었다. 그렇지만 IT가 비즈니스 전략에서 중요한 부분을 차지하게 되면서 이제는 세일즈나 마케팅 부서에서도 IT 리더를 뽑는 일이 잦아졌다.


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테크놀로지 솔루션 및 서비스 업체 소프트초이스(Softchoice)의 IT 담당 부사장 프란시스 리가 그 전형적인 예다. 프란시스는 회사에서의 첫 출발을 하드웨어에서 했다가 나중에 마케팅, 세일즈 팀으로 옮겨갔다.

초기의 업무 경험으로 그는 정보 시스템에 대해 관심을 가지게 됐고 결국 좀 더 기술적인 프로젝트에도 참여할 수 있게 되었다. 그는 현재 소프트초이스의 IT 부서를 이끌고 있으며 비즈니스 인텔리전스, 전자상거래, 그리고 인프라스트럭처 관련 전략을 책임지고 있다.

그는 “처음 일을 시작한 건 2002년 하드웨어 관리 부서에서였다. 하드웨어가 고객들에게 판매될 수 있는 상태인지 점검하고 벤더, 고객과의 관계를 관리했다. 그 후로는 마케팅 부서로 옮겨갔고 그곳에서 4년간 마케팅 디렉터를 맡게 되었다. 이후 전화 판매 업무를 맡았다가 전체 전화판매 부서를 관리하기에 이르렀다”라고 말했다.

테크놀로지, 어떻게 비즈니스를 보조하나
리는 언제나 테크놀로지를 사용해 기업에서 속도와 효율성을 증진시키는 방법에 대해 고민해왔다고 전했다. 또 어떻게 하면 테크놀로지에 적극적으로 투자할 의지가 있는 혁신적 기업들이 테크놀로지를 이용해 투자수익률을 올릴 수 있을지도 고민했다.

이렇듯 비즈니스와 테크놀로지 사이의 접점을 찾으려는 노력이 그로 하여금 다양한 부서에서 다양한 역할을 맡는 데 도움을 주었으며 결국 이런 다방면의 경험은 회사에도 큰 경쟁력이 되었다.

“결국 이런 다양한 분야에서의 경험과 지식이 회사를 더욱 혁신적으로 만들고, ‘자신을 되돌아 볼 수 있는’ 기회를 준다. 또 마케팅이나 세일즈 팀과 이야기 할 때도 실전 지식을 많이 알고 있어 편리하다. 내가 직접 경험한 것을 토대로 이야기 하기 때문에 실제 마케팅 팀 직원들이 겪는 고충을 잘 이해할 수 있다. 이들이 문제를 토로할 때 기존의 기술을 잘 활용할 수 있는 방법이나, 또는 테크놀로지를 재설계하는 방법, 또는 더 현명한 구매 결정을 내리는 방법 등에 대해 이야기 해 줄 수 있었다”고 그는 말했다.

내부 고객 이해하기
또한, 클라우드와 SaaS 솔루션을 구매하려는 영업 부문 매니저들을 돕기 위해서는 비즈니스 전략을 이해하는 것도 중요하다고 리는 말했다.

“지난 몇 년간, IT 인프라스트럭처 및 테크놀로지는 큰 발전을 이루었다. 과거에는 매니저가 새로운 테크놀로지나 소프트웨어 솔루션을 도입하고 싶을 경우 IT를 거치는 수밖에 없었다. 그렇지만 SaaS와 클라우드의 등장으로 IT를 거치지 않아도 이것이 가능하게 되었다. 문제는 이러한 행동이 호환성 문제는 물론 인사 문제나 직원 교육 문제로도 이어질 수 있다는 것이다”라고 리는 말했다.

그는 테크놀로지와 세일즈, 그리고 마케팅 모두에서 경험을 쌓게 되면 이러한 갭을 극복하고 비즈니스에 이득이 되는 테크놀로지 구매를 할 수 있게 된다고 설명했다.

다양한 경험 = 넓은 시야
소프트초이스의 컨설팅 디렉터 에리카 반 누트는 수평적 경험을 한 직원일수록 큰 그림을 볼 줄 알게 되다며, 이에 따라 IT부서를 효율적으로 이끌어 나갈 수 있음은 물론 기업 전반에도 도움이 된다고 말했다.

누트는 “적어도 리더십 포지션에 있는 이들은 비즈니스 전반을 이해하고 있어야 한다. 그래야만 내, 외부 고객들은 물론 유저들까지도 도울 수 있다. 특히 우리의 외부 고객들이 필요로 하는 건 기술적 도움이 아니라 비즈니스 스킬, 그리고 비즈니스 전략의 큰 그림을 보는 것이다”라고 말했다.

그녀는 이어 “우리는 클라이언트들에게 속도나 피드, 기술적인 디테일에 집착하기 보다는 내부 유저들을 고객처럼 대하라고 조언한다. ‘성공이란 무엇인가? 성공적 비즈니스 이용이란 어떤 모습일까?’를 자문해보라고 말이다. 이에 답하기 위해 필요한 것이 다방면의 다각적 접근법이다”라고 덧붙였다.

누트는 또, 기존의 접근 방식으로는 대부분의 테크놀로지 이용이 위에서부터 이루어지며 그 결과 직원들은 시스템이나 솔루션이 별로 도움이 되지 못했다고 느끼게 된다고 말했다. 따라서 고객이나 직원들로부터 바이-인(buy-in)을 먼저 받은 후 이들의 니즈를 충족시킬 가장 적합한 테크놀로지를 찾아내야 한다고 조언했다.

이들에 따르면 실제로 기업들도 이제는 서서히 이를 이해하고 있으며 (프란시스 리와 비슷한 경력을 지닌) 비즈니스 애널리스트나 데브봅스(DevOps) 전문가들에게 비즈니스 니즈와 전략, 그리고 어떻게 테크놀로지를 사용해 이들을 실현시킬 수 있을지에 대한 답을 요구하고 있다.

포괄적 접근
“이런 방식이 훨씬 더 포괄적이다. 이럴 경우 직원들은 더 이상 ‘원래 이렇게 하려던 게 아닌데, 의사 결정에 내가 참여했더라면 좋았을걸’이라고 생각할 필요가 없어진다. 테크놀로지가 어떻게 도움을 줄 수 있는지 이해하고 성공적인 테크놀로지 도입이 어떤 것인지 알게 되면 훨씬 더 업무 처리가 쉬워지고 생산성도 올라간다”고 그녀는 말했다.

리 역시 자신의 다양한 경험이 개인적 삶에서도 성장을 도왔으며 기업에도 도움이 됐다고 말한다. 새로운 역할을 맡을 때마다 끊임없이 자신을 쇄신해 각 업무의 세세한 부분까지 파악해야 했기 때문이다.

그는 “다양한 부서에서 근무한 경험은 개인적으로도 많은 영향을 미쳤다. 나는 직원들의 말에 더 귀 기울이게 됐다. 또 그들과 더 깊이 공감하고 소통한다. 게다가 때로는 내 역량 밖의 일이 있을 수 있음을 인정하게 됐고, 사람들과도 훨씬 잘 어울릴 수 있게 됐으며 그들의 걱정거리나 원하는 바도 잘 이해하게 됐다. 덕분에 다양한 분야에서 훨씬 더 나은 리더가 될 수 있었다”라고 설명했다. ciokr@idg.co.kr