2014.08.04

기고 | 혁신에의 민첩성, 신생기업과 대기업 차이는?

David Gee | CIO
신생 창업기업에서 일하는 사람을 만나고서는 '순진하다'고 생각한 적이 있을 것이다. 아마 사실일 것이다. 그리고 이런 순수함과 신선한 시각이 신생 창업기업이 많은 좋은 아이디어를 생각해내는 이유가 될 수 있다.



라이언 앨리스(Ryan Allis)라는 사람을 아는가? 2003년 아이컨택트(iContact)를 창업한 후, 2012년 1억 6,900만 달러에 매각한 창업가다. 그는 좋은 아이디어를 바탕으로 상업화를 실현시킨 후, 최종 상품을 적지 않은 가격에 판매하는 데 성공한 창업가의 완벽한 사례를 제시한다.

이 밖에도 신생 창업기업이 혁신을 제시하며, 기존 기업들이 이 새로운 시장 진입자에 맞서 싸우는 모습은 그리 어렵지 않게 관찰할 수 있다.

대기업이 혁신적인 대안 대신 안주를 선택하는 사례는 많다. 예를 들어, 코닥의 고위 경영진은 디지털 카메라 기술을 발명하고도 이를 포기했었다.

역사는 그 이후의 일과 교훈을 알려준다. 한때 시장을 선도했던 코닥은 그런 시장 입지를 상실하고 말았다. 많은 산업에서 이런 사건이 발생하고 있으며, 이런 풍경은 앞으로도 계속될 것이 확실하다.

이는 무슨 의미일까? 신생 창업기업은 성공에 더 목말라있고, 시도를 했다 실패해도 잃을 것이 적다는 의미일까? 아니면 신생 창업기업에서 일하는 사람들이 대기업에서 일하는 사람보다 더 똑똑함을 시사하는 것일까?

'똑똑함'에 차이가 있지는 않을 것이다. 반면 성공에 더 목말라하는 것과 기존의 '힘'과 절차에 제약을 받는 기존 기업들과 달리 더 큰 위험을 감수할 준비가 되어있다는 것에 차이가 있다.

'IBM 장비를 샀다고 (현상을 유지했다고) 해고를 당하지는 않는다'는 말이 있다. 즉 기업의 규모와 혁신 및 민첩성 사이에는 역 상관관계라는 규칙이 존재한다.

기준을 준수하는 것이 대기업 내 똑똑한 사람들이 발휘할 '창의력'을 저해한다는 것은 사실이다. 많은 경우, 넥타이가 이런 상황의 주범이라고 주장할 수 있다.

대기업의 입장에서는 이미 포트폴리오에 배치된 기존의 우선적 업무와 승인된 업무가 혁신적인 아이디어에 앞서는 경향이 있다. 다른 말로 설명하면, 기존 고객 기반에 편익을 창조할 이니셔티브라도 앞선 선례가 존재해야 한다는 의미다.

그렇다면 신생 창업기업은 어떤 배경으로 혁신하는 것일까? 일단 가동부의 수가 적기 때문에 프로세스가 훨씬 단순하다. 좋은 아이디어를 유즈 케이스가 있는 개념으로 발전시키는 것을 출발점으로 삼는다. 대기업에서는 좋은 아이디어라도 다소 급진적이라면 기존의 여러 과업 뒤로 밀려나는 경향이 있다.

또 신생 창업기업과 신생 기업 사이에는 아주 큰 차이가 하나 있다. 대기업의 직원들은 아이디어가 결실을 맺든, 그렇지 않든 보수를 지불 받는다.

그러나 신생 창업기업에서는 제품을 상업화시켜야 밥을 먹고 살 수 있으며, 더 나아가 소유주는 생존에 필요한 이상을 챙길 수 있다. 이런 근본적인 차이가 행동과 결과로 이어진다.

혁신적인 기업
우리는 통상 대기업과 혁신을 결부 짓지 않는다. 아주 특별한 경우와 이와 관련해 정말 돋보이는 조직만 예외이다.

예를 들어, 리차드 브랜슨의 버진(Virgin)은 혁신적인 기업으로 평판이 높다. 브랜슨은 작은 상점 내 상점에서 레코드를 팔았었다. 그러나 일을 하는 방식이 혁신적이었고, 이것이 오늘 날 버진의 기업 문화를 탄생시켰다.

조직은 실천에 목적을 두며, 여기에 초점을 맞춘다. 그러나 신생 창업기업은 '유전적'으로 '탐구'를 하도록 프로그래밍 되어 있다. 따라서 새로운 것, 크게 다른 것을 추구한다.

우리는 무엇을 할 수 있을까?
경영자는 리더십, 영향력, 직원들에 대한 자극을 바탕으로 큰 차이를 만들 수 있다. 먼저 관리자와 자발적으로 동참을 하는 사람들에게 혁신적인 활동을 견인하도록 요구한다. 조직에 혁신이 얼마나 중요한지 이해하도록 애쓴다. 그리고 아이디어를 수용해 논리적인 결론을 도출해낸다. 필자의 경우 결과를 강조하지 않았다. 실패를 통한 학습이 이 과정의 일부이기 때문이다.

필자는 혁신으로의 여정은 신생 창업기업의 컨설턴트로 시작 중이다. 금융 서비스, 통신, 기술 회사들이 이용할 차세대 기술을 탐구하기 위해 설립된 회사들이었다. 이런 회사들의 활동에 관여한 것은 큰 기회다. 신생 기업들이 아이디어를 판매할 수 있는 제품과 서비스로 변모시키는 과정을 지켜보고 조언할 수 있기 때문이다.

이들은 대기업보다 훨씬 빠른 속도로 이를 성취해 낼 것이다. 이들 회사는 산업의 기업들에 '유즈 케이스'가 될 가능성을 가진 기술을 발전시킬 것이다. 필자는 여기에 한치의 의심도 없다. 또 좋은 아이디어를 가진 신생 창업기업에 투자하고, 이들의 활동에 관여를 하는 대기업들이 증가하고 있는 점에도 주목할 만 하다.

* CIO로 18년 경력을 보유한 David Gee는 CUA에서 핵심 뱅킹 업무를 변환시킨 바 있으며, KPMG 컨설팅 디렉터를 역임했다. ciokr@idg.co.kr



2014.08.04

기고 | 혁신에의 민첩성, 신생기업과 대기업 차이는?

David Gee | CIO
신생 창업기업에서 일하는 사람을 만나고서는 '순진하다'고 생각한 적이 있을 것이다. 아마 사실일 것이다. 그리고 이런 순수함과 신선한 시각이 신생 창업기업이 많은 좋은 아이디어를 생각해내는 이유가 될 수 있다.



라이언 앨리스(Ryan Allis)라는 사람을 아는가? 2003년 아이컨택트(iContact)를 창업한 후, 2012년 1억 6,900만 달러에 매각한 창업가다. 그는 좋은 아이디어를 바탕으로 상업화를 실현시킨 후, 최종 상품을 적지 않은 가격에 판매하는 데 성공한 창업가의 완벽한 사례를 제시한다.

이 밖에도 신생 창업기업이 혁신을 제시하며, 기존 기업들이 이 새로운 시장 진입자에 맞서 싸우는 모습은 그리 어렵지 않게 관찰할 수 있다.

대기업이 혁신적인 대안 대신 안주를 선택하는 사례는 많다. 예를 들어, 코닥의 고위 경영진은 디지털 카메라 기술을 발명하고도 이를 포기했었다.

역사는 그 이후의 일과 교훈을 알려준다. 한때 시장을 선도했던 코닥은 그런 시장 입지를 상실하고 말았다. 많은 산업에서 이런 사건이 발생하고 있으며, 이런 풍경은 앞으로도 계속될 것이 확실하다.

이는 무슨 의미일까? 신생 창업기업은 성공에 더 목말라있고, 시도를 했다 실패해도 잃을 것이 적다는 의미일까? 아니면 신생 창업기업에서 일하는 사람들이 대기업에서 일하는 사람보다 더 똑똑함을 시사하는 것일까?

'똑똑함'에 차이가 있지는 않을 것이다. 반면 성공에 더 목말라하는 것과 기존의 '힘'과 절차에 제약을 받는 기존 기업들과 달리 더 큰 위험을 감수할 준비가 되어있다는 것에 차이가 있다.

'IBM 장비를 샀다고 (현상을 유지했다고) 해고를 당하지는 않는다'는 말이 있다. 즉 기업의 규모와 혁신 및 민첩성 사이에는 역 상관관계라는 규칙이 존재한다.

기준을 준수하는 것이 대기업 내 똑똑한 사람들이 발휘할 '창의력'을 저해한다는 것은 사실이다. 많은 경우, 넥타이가 이런 상황의 주범이라고 주장할 수 있다.

대기업의 입장에서는 이미 포트폴리오에 배치된 기존의 우선적 업무와 승인된 업무가 혁신적인 아이디어에 앞서는 경향이 있다. 다른 말로 설명하면, 기존 고객 기반에 편익을 창조할 이니셔티브라도 앞선 선례가 존재해야 한다는 의미다.

그렇다면 신생 창업기업은 어떤 배경으로 혁신하는 것일까? 일단 가동부의 수가 적기 때문에 프로세스가 훨씬 단순하다. 좋은 아이디어를 유즈 케이스가 있는 개념으로 발전시키는 것을 출발점으로 삼는다. 대기업에서는 좋은 아이디어라도 다소 급진적이라면 기존의 여러 과업 뒤로 밀려나는 경향이 있다.

또 신생 창업기업과 신생 기업 사이에는 아주 큰 차이가 하나 있다. 대기업의 직원들은 아이디어가 결실을 맺든, 그렇지 않든 보수를 지불 받는다.

그러나 신생 창업기업에서는 제품을 상업화시켜야 밥을 먹고 살 수 있으며, 더 나아가 소유주는 생존에 필요한 이상을 챙길 수 있다. 이런 근본적인 차이가 행동과 결과로 이어진다.

혁신적인 기업
우리는 통상 대기업과 혁신을 결부 짓지 않는다. 아주 특별한 경우와 이와 관련해 정말 돋보이는 조직만 예외이다.

예를 들어, 리차드 브랜슨의 버진(Virgin)은 혁신적인 기업으로 평판이 높다. 브랜슨은 작은 상점 내 상점에서 레코드를 팔았었다. 그러나 일을 하는 방식이 혁신적이었고, 이것이 오늘 날 버진의 기업 문화를 탄생시켰다.

조직은 실천에 목적을 두며, 여기에 초점을 맞춘다. 그러나 신생 창업기업은 '유전적'으로 '탐구'를 하도록 프로그래밍 되어 있다. 따라서 새로운 것, 크게 다른 것을 추구한다.

우리는 무엇을 할 수 있을까?
경영자는 리더십, 영향력, 직원들에 대한 자극을 바탕으로 큰 차이를 만들 수 있다. 먼저 관리자와 자발적으로 동참을 하는 사람들에게 혁신적인 활동을 견인하도록 요구한다. 조직에 혁신이 얼마나 중요한지 이해하도록 애쓴다. 그리고 아이디어를 수용해 논리적인 결론을 도출해낸다. 필자의 경우 결과를 강조하지 않았다. 실패를 통한 학습이 이 과정의 일부이기 때문이다.

필자는 혁신으로의 여정은 신생 창업기업의 컨설턴트로 시작 중이다. 금융 서비스, 통신, 기술 회사들이 이용할 차세대 기술을 탐구하기 위해 설립된 회사들이었다. 이런 회사들의 활동에 관여한 것은 큰 기회다. 신생 기업들이 아이디어를 판매할 수 있는 제품과 서비스로 변모시키는 과정을 지켜보고 조언할 수 있기 때문이다.

이들은 대기업보다 훨씬 빠른 속도로 이를 성취해 낼 것이다. 이들 회사는 산업의 기업들에 '유즈 케이스'가 될 가능성을 가진 기술을 발전시킬 것이다. 필자는 여기에 한치의 의심도 없다. 또 좋은 아이디어를 가진 신생 창업기업에 투자하고, 이들의 활동에 관여를 하는 대기업들이 증가하고 있는 점에도 주목할 만 하다.

* CIO로 18년 경력을 보유한 David Gee는 CUA에서 핵심 뱅킹 업무를 변환시킨 바 있으며, KPMG 컨설팅 디렉터를 역임했다. ciokr@idg.co.kr

X