2014.05.20

칼럼 | '민첩한 공룡' 대기업에게 전하는 혁신 역량 유지법

Rob Enderle | CIO
대기업이 직면하는 큰 문제 중 하나는 혁신을 유지하는 것이다. 사실 어떤 식으로든 실현이 될 수 있는 새로운 혁신적인 아이디어란 얻기가 아주 어렵다. 기업 규모가 클수록 '만사'를 관장하는 여러 컴플라이언스가 있기 때문이다. 초점은 관리자가 계속 단순하게 업무를 처리해 나가고, 어떤 나쁜 일도 일어나지 않도록 만드는 정책들을 수립하는 데 맞춰진다. 불행히도 이런 상황에서는 어떤 새로운 무언가도 창조되지 않는다.

관행적으로 서열을 매기는 회사에서는 이런 문제가 더 악화된다. 직장 내 창의적인 동료 대신 자신이 연봉 인상이나 승진을 차지하기 위해 이들을 '공격'하는 것이 효과적인 경우가 많다는 사실을 직원들이 터득해가기 때문이다.

이를 해결할 방법들이 있다. 연구소 설립, 스컹크 워크(직원 스스로 자율적으로 수행하는 부가적인 업무로 혁신적인 아이디어 촉진에 목적이 있음) 제도 도입, 혁신적인 기업 인수 (또는 제거) 등을 예로 들 수 있다.

이 밖에 혁신적인 기업을 성공적으로 인수하는 전략에 일가견이 있는 델은 최근 '헬스케어 혁신의 날(Innovation Day for Healthcare)'에서 또 다른 경로를 제시하고 나섰다. 혁신 역량을 복원하는 방법을 알아보자.

혁신 역량을 인수
현재 가장 많이 사용되는 문제 해결 방법은 인수다. 그러나 인수를 할 때 기대했던 혁신을 실현시키기 위해서는 각별한 주의를 기울여야 한다. 인수 회사의 내부 프로세스가 혁신을 가로막을 수 있기 때문이다.

뒤로 물러나 생각해 보면 명백해진다. 혁신을 창출하기 어려워 혁신적인 기업을 인수했다고 가정하자. 그러나 자신의 회사에서 혁신을 가로막았던 정책을 동일하게 준수하도록 강요한다면, 피인수 회사의 혁신 역량 또한 소멸되고 말 것이다.

업계에서는 피인수 회사를 통합하는 방법을 많이 사용하고 있는데, 이는 대가를 지불한 혁신을 무력화시키기 일쑤인 방법이다. 필자는 매년 사실상 소멸되고 말 혁신을 창조하기 위해 수 많은 돈을 낭비하는 사례를 목격하고 있다.

과거 이런 프로세스를 효과적으로 처리하는 방법을 만든 회사는 델이 아닌 IBM이었다. 그러나 마이클 델이 그 가치를 확인했고, 델로 가져왔다. 개인적으로 델이야말로 인수 대상 기업으로부터 가치를 끌어내는 일에 정통한 회사라고 생각한다.

델은 비교적 간단한 프로세스를 적용한다. 먼저 (대가를 지불한) 피인수 기업 내부의 가치를 파악해, 보호한다. 기업을 강화할 자원을 배치하고, 성공을 거뒀던 작은 회사를 억지로 큰 회사로 만들지 않는다. 델은 이런 방법을 통해 인수한 회사 대부분에서 상당한 투자 이익을 거둬들였다. (실제로 단 한 회사도 실패하지 않았다.)

스컹크 워크(Skunk Works)
이제는 자주 볼 수 있는 방법이 아니다. 그러나 별개의 법인을 만들어, 틀에 박히지 않은 사고를 하는 사람들로 충원하고, 컴플라이언스 구조의 상당수를 없앨 수 있는 방법이다. 시장에서 가장 근접한 사례는 (비록 이런 노력들이 극비리에 진행되는 경우가 많기는 하지만) EMC 피보탈(Pivotal)의 소프트웨어 관련 활동이 있었다.

EMC는 회사를 재창조하는 대신 소프트웨어의 상당수를 별개의 회사로 스핀아웃(분사/분리) 시켰다. 이들 회사는 신생 창업 회사처럼 경영된다. 최근 비공개 기업으로 전환한 델의 경우에도 일부나마 이런 부분들을 확인할 수 있다.




2014.05.20

칼럼 | '민첩한 공룡' 대기업에게 전하는 혁신 역량 유지법

Rob Enderle | CIO
대기업이 직면하는 큰 문제 중 하나는 혁신을 유지하는 것이다. 사실 어떤 식으로든 실현이 될 수 있는 새로운 혁신적인 아이디어란 얻기가 아주 어렵다. 기업 규모가 클수록 '만사'를 관장하는 여러 컴플라이언스가 있기 때문이다. 초점은 관리자가 계속 단순하게 업무를 처리해 나가고, 어떤 나쁜 일도 일어나지 않도록 만드는 정책들을 수립하는 데 맞춰진다. 불행히도 이런 상황에서는 어떤 새로운 무언가도 창조되지 않는다.

관행적으로 서열을 매기는 회사에서는 이런 문제가 더 악화된다. 직장 내 창의적인 동료 대신 자신이 연봉 인상이나 승진을 차지하기 위해 이들을 '공격'하는 것이 효과적인 경우가 많다는 사실을 직원들이 터득해가기 때문이다.

이를 해결할 방법들이 있다. 연구소 설립, 스컹크 워크(직원 스스로 자율적으로 수행하는 부가적인 업무로 혁신적인 아이디어 촉진에 목적이 있음) 제도 도입, 혁신적인 기업 인수 (또는 제거) 등을 예로 들 수 있다.

이 밖에 혁신적인 기업을 성공적으로 인수하는 전략에 일가견이 있는 델은 최근 '헬스케어 혁신의 날(Innovation Day for Healthcare)'에서 또 다른 경로를 제시하고 나섰다. 혁신 역량을 복원하는 방법을 알아보자.

혁신 역량을 인수
현재 가장 많이 사용되는 문제 해결 방법은 인수다. 그러나 인수를 할 때 기대했던 혁신을 실현시키기 위해서는 각별한 주의를 기울여야 한다. 인수 회사의 내부 프로세스가 혁신을 가로막을 수 있기 때문이다.

뒤로 물러나 생각해 보면 명백해진다. 혁신을 창출하기 어려워 혁신적인 기업을 인수했다고 가정하자. 그러나 자신의 회사에서 혁신을 가로막았던 정책을 동일하게 준수하도록 강요한다면, 피인수 회사의 혁신 역량 또한 소멸되고 말 것이다.

업계에서는 피인수 회사를 통합하는 방법을 많이 사용하고 있는데, 이는 대가를 지불한 혁신을 무력화시키기 일쑤인 방법이다. 필자는 매년 사실상 소멸되고 말 혁신을 창조하기 위해 수 많은 돈을 낭비하는 사례를 목격하고 있다.

과거 이런 프로세스를 효과적으로 처리하는 방법을 만든 회사는 델이 아닌 IBM이었다. 그러나 마이클 델이 그 가치를 확인했고, 델로 가져왔다. 개인적으로 델이야말로 인수 대상 기업으로부터 가치를 끌어내는 일에 정통한 회사라고 생각한다.

델은 비교적 간단한 프로세스를 적용한다. 먼저 (대가를 지불한) 피인수 기업 내부의 가치를 파악해, 보호한다. 기업을 강화할 자원을 배치하고, 성공을 거뒀던 작은 회사를 억지로 큰 회사로 만들지 않는다. 델은 이런 방법을 통해 인수한 회사 대부분에서 상당한 투자 이익을 거둬들였다. (실제로 단 한 회사도 실패하지 않았다.)

스컹크 워크(Skunk Works)
이제는 자주 볼 수 있는 방법이 아니다. 그러나 별개의 법인을 만들어, 틀에 박히지 않은 사고를 하는 사람들로 충원하고, 컴플라이언스 구조의 상당수를 없앨 수 있는 방법이다. 시장에서 가장 근접한 사례는 (비록 이런 노력들이 극비리에 진행되는 경우가 많기는 하지만) EMC 피보탈(Pivotal)의 소프트웨어 관련 활동이 있었다.

EMC는 회사를 재창조하는 대신 소프트웨어의 상당수를 별개의 회사로 스핀아웃(분사/분리) 시켰다. 이들 회사는 신생 창업 회사처럼 경영된다. 최근 비공개 기업으로 전환한 델의 경우에도 일부나마 이런 부분들을 확인할 수 있다.


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