2014.02.27

IT 관리자 승진의 조건 "비즈니스 전략가처럼 말하기"

Tracy Mayor | Computerworld

IT나 비즈니스 어디서나 모든 경력 코치, 채용 관리자, 신뢰받는 동료들 모두의 메시지는 분명하다. 바로 승진을 목표로 하는 IT 전문가는 전략적으로 생각하고 전략적으로 이야기해야 한다는 것이다.

시스템 유지 보수? 뻔한 일이다. 비즈니스 프로세스 혁신? 쉬운 일이다. 기업이 IT 책임자에게서 필요로 하는 것은 최고 경영진들에 대한 기술 조언뿐 아니라 이들의 전략적인 동료가 될 수 있는 비즈니스 전략가적인 모습이다.

경영 컨설팅업체 N2그로스(N2growth)의 리더십 개발 책임자 존 발도니는 “경영진이 IT의 핵심적인 역할을 인식해 감에 따라, 전략적 CIO를 경영진으로 편입시키는 움직임이 일어나고 있다”고 말한다.

리더십에 대한 여러 권을 책을 저술한 발도니는 IT 책임자들은 선택적인 전문성 그 이상을 경영진에 제공해야 한다며, “단지 ‘어떤 종류의 기술 솔루션을 제공할 수 있는가에 그치는 것이 아니라 회사의 목표, 비전, 가치, 전략적인 필요를 이해해야 한다”고 강조했다.

이 메시지는 IT 전문가들에게 제대로 전달되고 있다. 2013년 8월과 9월 컴퓨터월드의 조사에 응답한 489명의 IT 책임자들은 가장 가치있는 비IT 기술 3가지로 리더십과 전략적 사고(24%), 고객과의 연계(16%), 분석적 사고(15%)를 꼽았다. 게다가 응답자의 52%는 자신의 IT 경력을 가장 발전시켜줄 기술로 비즈니스와 소통 능력을 꼽았고, 32%는 IT나 기술 능력, 12%는 산업 특화 기술이라 답했고, 4%의 응답자는 잘 모른다고 응답했다.

그렇긴 해도 IT 책임자들은 이미 팀 관리, 비즈니스 협력업체와의 소통, 장비업체와의 분쟁 해결, 예산 관리, 벤치마킹, 그리고 효과적이고 효율적으로 시스템과 서비스를 유지하는 일 등등 많은 업무를 수행하면서 어떻게 “전략적인 임무”까지 수행해야 할 지 난감할 것이 당연하다.

그리고 비록 기능면에서 전략으로 사고방식을 바꾸었다고 하더라도, 어떻게 이사회장에 불쑥 나타나 당황해 하는 경영진들에게 아이디어에 대해 언성을 높이지 않고 전략적인 전환을 수행할 수 있을까?

컴퓨터월드는 경력이 풍부한 CIO들과의 인터뷰를 통해 이들이 언제 처음으로 비즈니스 전략가적인 모습을 보여주기 시작했고, 어떻게 그들의 비전을 IT 직원이나 최고 경영진들과 공유했는지에 대해 들어보았다.

IT 책임자들이 전략적으로 생각하는 것과 전략적으로 말하는 것 모두를 배우기에 아주 좋은 위치에 있다는 점에 이들 CIO들이 동의했다는 점은 희소식이다.

고객 로열티 프로그램을 개발하는 아이미아(Aimia)의 최고 정보, 디지털, 제품 책임자 수잔 도니즈는 “기술은 실제로 전략적인 관점에서 훌륭한 경력이다”라고 말한다. 도니즈는 “나는 항상 ‘IT 안에서만 일하고 싶지는 않다’고 말했다. 나는 비즈니스가 어떻게 기능하는지에 대한 비즈니스 프로세스에 아주 관심이 컸었다”고 밝혔다.

도니즈는 캐나다 P&G(Procter & Gamble)에서 CIO로 일했었다. 특히 기술이 모든 부서와 기능에 관여되는 세계적인 조직에서는 물류, 연구개발, 판매 등 회사의 모든 부분을 IT에서 볼 수 있다. 이런 폭넓은 시야는 전략적인 통찰력을 기르는 데 핵심적인 요소라는 것이 도니즈의 설명이다.

비즈니스가 정말로 원하는 것 파악하기
CIO와 경력 관리 전문가들은 IT 책임자가 최근까지 조직 내에서 일반적으로 담당하던 기능을 미루어볼 때, 전략 비전에 중점을 두지 않는다는 이유로 비판 받지는 않는다는 데 동의한다. 민간 비영리 의료보험 제공업체인 웰마크(Wellmark)의 수석 부회장이자 CIO인 팀 피터슨은 “전통적으로 CIO들은 기술적 성취와 기술 중심의 업무로 평가 받았다”라며, “과거에는 비즈니스, 시장, 산업에 중점을 두라는 요구가 크지 않았다”고 설명했다.

이를 바꾸기 위한 가장 쉬운 방법은 시각을 바꾸고 항상 기술이 아닌 비즈니스의 관점에서 일을 처리하는 것이다. 글로벌 기술 업체인 스미스 그룹(Smiths Group)의 임시 CIO인 스튜어트 비슬리(Stewart Beesley)는 자신이 이런 사실을 처음 깨달았던 때를 정확하게 기억하고 있다.
9년 전, 비슬리는 스미스의 특정 부서의 비즈니스 트랜스포메이션 프로그램을 맡은 부서에 속해 있었다. 비슬리는 “비즈니스쪽 선임 직원들은 우리가 하는 작업과 이유를 전혀 이해하지 못했다”며, “마치 벽에 계속 머리를 부딪히는 것 같은 기분이었다”고 회상했다.

업무가 끝난 시간에 비슬리는 그 상황을 다시 생각해보고, 프로젝트의 결과물을 설명하는 데 있어서 소통이 제대로 이뤄지지 않았음을 깨달았다. 해당 프로젝트는 공급망 트랜스포메이션으로, ERP가 뒷받침하고, 접점 감소를 통해 필요 인력을 줄일 기회가 있다는 식으로 설명되었지만, 이런 식의 설명에 선임 관리자들은 제대로 공감하지 못한 것이다.




2014.02.27

IT 관리자 승진의 조건 "비즈니스 전략가처럼 말하기"

Tracy Mayor | Computerworld

IT나 비즈니스 어디서나 모든 경력 코치, 채용 관리자, 신뢰받는 동료들 모두의 메시지는 분명하다. 바로 승진을 목표로 하는 IT 전문가는 전략적으로 생각하고 전략적으로 이야기해야 한다는 것이다.

시스템 유지 보수? 뻔한 일이다. 비즈니스 프로세스 혁신? 쉬운 일이다. 기업이 IT 책임자에게서 필요로 하는 것은 최고 경영진들에 대한 기술 조언뿐 아니라 이들의 전략적인 동료가 될 수 있는 비즈니스 전략가적인 모습이다.

경영 컨설팅업체 N2그로스(N2growth)의 리더십 개발 책임자 존 발도니는 “경영진이 IT의 핵심적인 역할을 인식해 감에 따라, 전략적 CIO를 경영진으로 편입시키는 움직임이 일어나고 있다”고 말한다.

리더십에 대한 여러 권을 책을 저술한 발도니는 IT 책임자들은 선택적인 전문성 그 이상을 경영진에 제공해야 한다며, “단지 ‘어떤 종류의 기술 솔루션을 제공할 수 있는가에 그치는 것이 아니라 회사의 목표, 비전, 가치, 전략적인 필요를 이해해야 한다”고 강조했다.

이 메시지는 IT 전문가들에게 제대로 전달되고 있다. 2013년 8월과 9월 컴퓨터월드의 조사에 응답한 489명의 IT 책임자들은 가장 가치있는 비IT 기술 3가지로 리더십과 전략적 사고(24%), 고객과의 연계(16%), 분석적 사고(15%)를 꼽았다. 게다가 응답자의 52%는 자신의 IT 경력을 가장 발전시켜줄 기술로 비즈니스와 소통 능력을 꼽았고, 32%는 IT나 기술 능력, 12%는 산업 특화 기술이라 답했고, 4%의 응답자는 잘 모른다고 응답했다.

그렇긴 해도 IT 책임자들은 이미 팀 관리, 비즈니스 협력업체와의 소통, 장비업체와의 분쟁 해결, 예산 관리, 벤치마킹, 그리고 효과적이고 효율적으로 시스템과 서비스를 유지하는 일 등등 많은 업무를 수행하면서 어떻게 “전략적인 임무”까지 수행해야 할 지 난감할 것이 당연하다.

그리고 비록 기능면에서 전략으로 사고방식을 바꾸었다고 하더라도, 어떻게 이사회장에 불쑥 나타나 당황해 하는 경영진들에게 아이디어에 대해 언성을 높이지 않고 전략적인 전환을 수행할 수 있을까?

컴퓨터월드는 경력이 풍부한 CIO들과의 인터뷰를 통해 이들이 언제 처음으로 비즈니스 전략가적인 모습을 보여주기 시작했고, 어떻게 그들의 비전을 IT 직원이나 최고 경영진들과 공유했는지에 대해 들어보았다.

IT 책임자들이 전략적으로 생각하는 것과 전략적으로 말하는 것 모두를 배우기에 아주 좋은 위치에 있다는 점에 이들 CIO들이 동의했다는 점은 희소식이다.

고객 로열티 프로그램을 개발하는 아이미아(Aimia)의 최고 정보, 디지털, 제품 책임자 수잔 도니즈는 “기술은 실제로 전략적인 관점에서 훌륭한 경력이다”라고 말한다. 도니즈는 “나는 항상 ‘IT 안에서만 일하고 싶지는 않다’고 말했다. 나는 비즈니스가 어떻게 기능하는지에 대한 비즈니스 프로세스에 아주 관심이 컸었다”고 밝혔다.

도니즈는 캐나다 P&G(Procter & Gamble)에서 CIO로 일했었다. 특히 기술이 모든 부서와 기능에 관여되는 세계적인 조직에서는 물류, 연구개발, 판매 등 회사의 모든 부분을 IT에서 볼 수 있다. 이런 폭넓은 시야는 전략적인 통찰력을 기르는 데 핵심적인 요소라는 것이 도니즈의 설명이다.

비즈니스가 정말로 원하는 것 파악하기
CIO와 경력 관리 전문가들은 IT 책임자가 최근까지 조직 내에서 일반적으로 담당하던 기능을 미루어볼 때, 전략 비전에 중점을 두지 않는다는 이유로 비판 받지는 않는다는 데 동의한다. 민간 비영리 의료보험 제공업체인 웰마크(Wellmark)의 수석 부회장이자 CIO인 팀 피터슨은 “전통적으로 CIO들은 기술적 성취와 기술 중심의 업무로 평가 받았다”라며, “과거에는 비즈니스, 시장, 산업에 중점을 두라는 요구가 크지 않았다”고 설명했다.

이를 바꾸기 위한 가장 쉬운 방법은 시각을 바꾸고 항상 기술이 아닌 비즈니스의 관점에서 일을 처리하는 것이다. 글로벌 기술 업체인 스미스 그룹(Smiths Group)의 임시 CIO인 스튜어트 비슬리(Stewart Beesley)는 자신이 이런 사실을 처음 깨달았던 때를 정확하게 기억하고 있다.
9년 전, 비슬리는 스미스의 특정 부서의 비즈니스 트랜스포메이션 프로그램을 맡은 부서에 속해 있었다. 비슬리는 “비즈니스쪽 선임 직원들은 우리가 하는 작업과 이유를 전혀 이해하지 못했다”며, “마치 벽에 계속 머리를 부딪히는 것 같은 기분이었다”고 회상했다.

업무가 끝난 시간에 비슬리는 그 상황을 다시 생각해보고, 프로젝트의 결과물을 설명하는 데 있어서 소통이 제대로 이뤄지지 않았음을 깨달았다. 해당 프로젝트는 공급망 트랜스포메이션으로, ERP가 뒷받침하고, 접점 감소를 통해 필요 인력을 줄일 기회가 있다는 식으로 설명되었지만, 이런 식의 설명에 선임 관리자들은 제대로 공감하지 못한 것이다.


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