2014.02.06

IT 리더의 조언 | 리더와 관리자의 차이

Mujib Lodhi | Computerworld

<컴퓨터월드 프리미어 100대 IT 리더에게 묻는다 – 무집 로디>

직책 : CIO
기업 : 워싱톤 서버반 새니터리 커미션



이달의 컴퓨터월드 100대 IT 리더에는 워싱톤 서버반 새니터리 커미션의 무집 로디가 선정됐다. 그에게 묻고 싶은 질문을 공모해 전달했고, 이에 그가 답변을 보내왔다.

Q : 나는 좋은 관리자다. 실적 및 성과 관리와 평가에 능숙하다는 평을 자주 듣는다. 그러나 리더가 되기 위해 더 필요한 부분은 뭘까?

이는 아주 좋은 질문이다. 이 질문에 답하기 위해 관리자와 리더의 차이를 살펴보자.

일반적으로 관리자는 프로세스, 프로젝트, 예산을 감독 및 관리하고, 정해진 역할과 부하 직원들로 구성된 부서를 책임진다. 관리자는 비전이 없어도 자신의 역할을 성공적으로 완수할 수 있다.

그러나 리더는 정반대다. 리더는 미래에 대한 비전을 제시하고, 경계와 목표를 정하고, 자신과 팀의 역량을 파악해야 한다. 그리고 비전과 목표 달성에 도달하기 위한 방향을 제시하면서 팀원들이 역할을 할 수 있는 권한을 부여한다.

이를 위해서는 매일 감시감독을 하지 않더라도 예산과 일정에 맞춰 과업을 완수할 수 있는 역량을 보유한 팀원들로 구성된 '튼튼한' 팀을 보유하고 있어야 한다.

리더는 자신의 명령을 기다리기보다는, 제시한 방향을 따를 수 있는 팀을 보유하고 있다는 점에서 관리자와 큰 차이가 있다. 팀원들은 일자리 유지에 연연하지 않고, 리더에 대한 존경심을 바탕으로 리더를 대신해 성과를 창출할 역량, 열정, 자기 동기부여가 되어 있다.

훌륭한 리더는 자신의 부하 직원들이 비전에 힘을 싣기 위해 때로는 조직의 위계구조라는 경계를 벗어나 행동을 하도록 유도할 수 있다.

이를 달성하기 위한 수단이 '보상'이 아니라는 점을 명심해야 한다. 상호존중을 통해 부하직원들이 자신을 따르도록 만들어야 한다.

또 리더는 정해진 직무로 100% 설명될 수 없다. 사실 이런 정해진 직무가 성공으로 이어지지도 않는다. 실제 이러한 리더십을 발휘할 수 있는 직위는 대부분 임원급이다.

이런 이유로 인사 고과 표에는 훌륭한 리더가 갖춰야 할 '무형의' 자질이 반영되어 있지 않는 경우가 일반적이다. 대다수 조직은 한정된 정량화된 자질로 업무 실적을 평가하기 때문이다.

나는 훌륭한 리더가 되기 위해 노력을 하더라도 당장은 인사 고과 표에 반영이 되지 않을 수도 있다는 점을 경고하고 싶다. 그러나 이런 노력은 충분한 가치를 갖고 있다고 확신한다.

분명히 리더십을 타고난 사람들이 있다. 하지만 열린 마음을 갖고 있으면 리더십을 학습할 수 있다. 가장 먼저 할 일은 관리자와 리더가 되는 방법이 다르다는 점을 깨닫는 것이다. 스스로에게 위 질문을 묻는 것만으로 바른 방향에 노력을 집중할 수 있다. 또 IT 비즈니스 환경에서 좋은 관리자가 훌륭한 리더로 변모하기 위해서는 다음이 도움이 될 수 있다.

a) 기술이 아닌 비즈니스를 이해해야 한다는 사고 체계를 확립한다. IT 대신 비즈니스라는 '모자'를 써야 한다는 의미다. 비즈니스의 원리를 학습한다. 부서마다 각자의 역할을 이행하는 데 필요한 지식이 있다. 그러나 IT는 전 부서의 기능을 망라하는 역할을 한다는 사실을 이해한다. 이 간단한 변화만으로 큰 가치를 창출하고, 다른 부서의 동료들로부터 존중을 받을 수 있다.




2014.02.06

IT 리더의 조언 | 리더와 관리자의 차이

Mujib Lodhi | Computerworld

<컴퓨터월드 프리미어 100대 IT 리더에게 묻는다 – 무집 로디>

직책 : CIO
기업 : 워싱톤 서버반 새니터리 커미션



이달의 컴퓨터월드 100대 IT 리더에는 워싱톤 서버반 새니터리 커미션의 무집 로디가 선정됐다. 그에게 묻고 싶은 질문을 공모해 전달했고, 이에 그가 답변을 보내왔다.

Q : 나는 좋은 관리자다. 실적 및 성과 관리와 평가에 능숙하다는 평을 자주 듣는다. 그러나 리더가 되기 위해 더 필요한 부분은 뭘까?

이는 아주 좋은 질문이다. 이 질문에 답하기 위해 관리자와 리더의 차이를 살펴보자.

일반적으로 관리자는 프로세스, 프로젝트, 예산을 감독 및 관리하고, 정해진 역할과 부하 직원들로 구성된 부서를 책임진다. 관리자는 비전이 없어도 자신의 역할을 성공적으로 완수할 수 있다.

그러나 리더는 정반대다. 리더는 미래에 대한 비전을 제시하고, 경계와 목표를 정하고, 자신과 팀의 역량을 파악해야 한다. 그리고 비전과 목표 달성에 도달하기 위한 방향을 제시하면서 팀원들이 역할을 할 수 있는 권한을 부여한다.

이를 위해서는 매일 감시감독을 하지 않더라도 예산과 일정에 맞춰 과업을 완수할 수 있는 역량을 보유한 팀원들로 구성된 '튼튼한' 팀을 보유하고 있어야 한다.

리더는 자신의 명령을 기다리기보다는, 제시한 방향을 따를 수 있는 팀을 보유하고 있다는 점에서 관리자와 큰 차이가 있다. 팀원들은 일자리 유지에 연연하지 않고, 리더에 대한 존경심을 바탕으로 리더를 대신해 성과를 창출할 역량, 열정, 자기 동기부여가 되어 있다.

훌륭한 리더는 자신의 부하 직원들이 비전에 힘을 싣기 위해 때로는 조직의 위계구조라는 경계를 벗어나 행동을 하도록 유도할 수 있다.

이를 달성하기 위한 수단이 '보상'이 아니라는 점을 명심해야 한다. 상호존중을 통해 부하직원들이 자신을 따르도록 만들어야 한다.

또 리더는 정해진 직무로 100% 설명될 수 없다. 사실 이런 정해진 직무가 성공으로 이어지지도 않는다. 실제 이러한 리더십을 발휘할 수 있는 직위는 대부분 임원급이다.

이런 이유로 인사 고과 표에는 훌륭한 리더가 갖춰야 할 '무형의' 자질이 반영되어 있지 않는 경우가 일반적이다. 대다수 조직은 한정된 정량화된 자질로 업무 실적을 평가하기 때문이다.

나는 훌륭한 리더가 되기 위해 노력을 하더라도 당장은 인사 고과 표에 반영이 되지 않을 수도 있다는 점을 경고하고 싶다. 그러나 이런 노력은 충분한 가치를 갖고 있다고 확신한다.

분명히 리더십을 타고난 사람들이 있다. 하지만 열린 마음을 갖고 있으면 리더십을 학습할 수 있다. 가장 먼저 할 일은 관리자와 리더가 되는 방법이 다르다는 점을 깨닫는 것이다. 스스로에게 위 질문을 묻는 것만으로 바른 방향에 노력을 집중할 수 있다. 또 IT 비즈니스 환경에서 좋은 관리자가 훌륭한 리더로 변모하기 위해서는 다음이 도움이 될 수 있다.

a) 기술이 아닌 비즈니스를 이해해야 한다는 사고 체계를 확립한다. IT 대신 비즈니스라는 '모자'를 써야 한다는 의미다. 비즈니스의 원리를 학습한다. 부서마다 각자의 역할을 이행하는 데 필요한 지식이 있다. 그러나 IT는 전 부서의 기능을 망라하는 역할을 한다는 사실을 이해한다. 이 간단한 변화만으로 큰 가치를 창출하고, 다른 부서의 동료들로부터 존중을 받을 수 있다.


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