2014.01.08

IT 리더십 레슨 '실패로부터 배우는 법'

Rich Hein | CIO KR
IT는 실패 가능성이 높은 세계다. 너무 많은 일을 한 프로젝트에 몰아서 하려다 실패를 하는 경우도 있고, 개발자에게 충분한 리드 타임(lead time)을 주지 않아서 실패하기도 한다. 그런가 하면 심지어는 컨설턴트나 벤더가 잘못된 길로 인도해 실패를 겪기도 한다.

사실 실패는 발생하기 마련이다. “인생을 살며 일어나는 일이 10%라면 나머지 90%는 거기에 어떻게 대처 하는가에 달려있다”는 말을 잊지 말자. 실패가 반드시 나쁜 것 만도 아니다. 실패를 대하는 올바른 태도와 실패에 대처하는 프로세스만 갖춰져 있다면 실패를 겪는 것도 교육적이고, 심지어는 변화의 계기가 될 수도 있다.

물론 실수로부터 뭔가를 배워야 한다는 사실을 모두가 안다. 어릴 때부터 그렇게 배워왔으니 말이다. 그러나 전문가들에 따르면, 수많은 기업들이 실패에 제대로 대처하질 못하고 있다. 실패의 원인을 분석할 제대로 된 프로세스가 없는 경우가 태반인데, 실패로부터 뭔가 배우기 위해서는 이런 준비가 필수다. 로젠펠드 미디어 컨설턴트이자 ‘왜 우리는 실패하는가(Why We Fail)’의 저자인 빅토르 롬바르디는 다음과 같이 말했다.

“[IT와 테크놀로지] 업계의 지난 15년을 되돌아보니, 이런 류의 실패에 대한 꼼꼼하고 객관적인 보고서를 별로 보지 못한 것 같다. 그런 자료가 나 같은 사람에게는 큰 도움이 되는데 말이다. 실패에서 배우는 것의 중요성을 느낀 나는 저서에 사례 연구를 조사하고 쓰는 데만 2년을 보냈다. 나 자신을 위해서라도 업계에서 실제로 있었던 실패 사례에 기반한 가이드라인이 필요했다.”

실수로부터 교훈을 얻지 못하면 다음 번에 또 같은 실수를 반복하게 된다. 그리고 그런 실수를 몇 번씩 반복했다가는 다른 직업을 찾아야 될 수도 있다. 스페이스X, 테슬라 모터스(Tesla Motors) 그리고 페이팔(Paypal)의 창립자 엘론 머스크, 스티브 잡스 등은 모두 성공하기 전까지 몇 번의 실패를 경험했다.

부실한 리더와 좋은 리더의 차이, 그리고 좋은 리더와 비전을 제시하는 리더의 차이를 만드는 건 실패로부터 지혜를 얻고 다음 기회에는 성공하는 능력일 것이다. 여기, 나쁜 상황에서 최대한 많은 것을 얻어가기 위한, 그리고 미래에 같은 IT 프로젝트 실패를 겪지 않기 위한 전문가들의 팁 몇 가지를 소개한다.

‘안전하게 실패할 수 있는’ 환경을 조성하라
규모가 크고 복잡한 회사의 경우 학습 및 발전 과정이 특히 더딜 수 있다. 직원들의 행동 변화 역시 각 직급에서 다 함께 이루어져야 한다. IT가 기업 발전에 발맞춰 기여하기 위해서는 우선 팀원들이 새로운 시도를 할 수 있도록 해주어야 한다.

문제는 새로 시도한 것이 잘 풀리지 않거나, 회사에서 문제 해결보다 책임 떠넘기기에 급급할 때 생긴다. 여러분 회사 직원들은 정해진 루트에서 벗어나 새로운 것을 시도해 보려는 의지와 의욕을 얼마나 가지고 있는가? 그 답이 ‘별로 그렇지 못하다’라면 다음을 자문해 보자. ‘나는 IT 리더로서 팀원들이 마음껏 목소리를 높이고 크고 작은 반대 의견들을 낼 수 있게끔 편안한 환경을 조성해 주었는가?’

뉴트리세이빙스 LLC의 COO및 CIO이자 상무인 니라지 제틀리는 “이렇듯 안전하게 실패할 수 있는 환경이 조성되면 자연히 직원들이 창의력을 발휘하고, 리스크를 감수하고서 새로운 도전을 하게 된다. 새로운 아이디어를 가지고 실험을 하기도 하며 실패 역시 얼마든지 받아들일 수 있는 결과라는 인식이 자리잡게 된다. 뉴트리세이빙스(NutriSavings)와 에든레드(Edenred)에서는 적극적으로 혁신을 장려하며 잘 계산된 리스크를 감수함에 따라 거기서 무언가를 배울 수 있도록 하고 있다”라고 말했다.

물론 IT를 이끄는 리더 입장에서는 실패에 대해 책임을 지는 이가 하나도 없는 환경을 만든다는 것이 꺼려질 수 있다. 실패를 너무 받아주다 보면 반드시 최선을 다하는 이들만 있는 것이 아니라 적당히 요령을 부리려는 사람이 나타날 지도 모른다고 걱정하기도 한다.

그러나 하버드 대학교 경영대학원 교수이자 2011년 HBR 기사 ‘배움과 실패의 전략’의 저자인 에이미 C. 에드먼슨(Amy C. Edmondson)에 따르면 이런 걱정은 기우다. 에드먼슨의 연구 결과에 따르면 실제로 “고의적인 태만”이라 부를 만 한 경우는 거의 없었다. 대부분은 비난을 하기 어렵거나 해도 별 쓸모가 없는 애매한 경우가 대부분인 것으로 나타났다.

2014.01.08

IT 리더십 레슨 '실패로부터 배우는 법'

Rich Hein | CIO KR
IT는 실패 가능성이 높은 세계다. 너무 많은 일을 한 프로젝트에 몰아서 하려다 실패를 하는 경우도 있고, 개발자에게 충분한 리드 타임(lead time)을 주지 않아서 실패하기도 한다. 그런가 하면 심지어는 컨설턴트나 벤더가 잘못된 길로 인도해 실패를 겪기도 한다.

사실 실패는 발생하기 마련이다. “인생을 살며 일어나는 일이 10%라면 나머지 90%는 거기에 어떻게 대처 하는가에 달려있다”는 말을 잊지 말자. 실패가 반드시 나쁜 것 만도 아니다. 실패를 대하는 올바른 태도와 실패에 대처하는 프로세스만 갖춰져 있다면 실패를 겪는 것도 교육적이고, 심지어는 변화의 계기가 될 수도 있다.

물론 실수로부터 뭔가를 배워야 한다는 사실을 모두가 안다. 어릴 때부터 그렇게 배워왔으니 말이다. 그러나 전문가들에 따르면, 수많은 기업들이 실패에 제대로 대처하질 못하고 있다. 실패의 원인을 분석할 제대로 된 프로세스가 없는 경우가 태반인데, 실패로부터 뭔가 배우기 위해서는 이런 준비가 필수다. 로젠펠드 미디어 컨설턴트이자 ‘왜 우리는 실패하는가(Why We Fail)’의 저자인 빅토르 롬바르디는 다음과 같이 말했다.

“[IT와 테크놀로지] 업계의 지난 15년을 되돌아보니, 이런 류의 실패에 대한 꼼꼼하고 객관적인 보고서를 별로 보지 못한 것 같다. 그런 자료가 나 같은 사람에게는 큰 도움이 되는데 말이다. 실패에서 배우는 것의 중요성을 느낀 나는 저서에 사례 연구를 조사하고 쓰는 데만 2년을 보냈다. 나 자신을 위해서라도 업계에서 실제로 있었던 실패 사례에 기반한 가이드라인이 필요했다.”

실수로부터 교훈을 얻지 못하면 다음 번에 또 같은 실수를 반복하게 된다. 그리고 그런 실수를 몇 번씩 반복했다가는 다른 직업을 찾아야 될 수도 있다. 스페이스X, 테슬라 모터스(Tesla Motors) 그리고 페이팔(Paypal)의 창립자 엘론 머스크, 스티브 잡스 등은 모두 성공하기 전까지 몇 번의 실패를 경험했다.

부실한 리더와 좋은 리더의 차이, 그리고 좋은 리더와 비전을 제시하는 리더의 차이를 만드는 건 실패로부터 지혜를 얻고 다음 기회에는 성공하는 능력일 것이다. 여기, 나쁜 상황에서 최대한 많은 것을 얻어가기 위한, 그리고 미래에 같은 IT 프로젝트 실패를 겪지 않기 위한 전문가들의 팁 몇 가지를 소개한다.

‘안전하게 실패할 수 있는’ 환경을 조성하라
규모가 크고 복잡한 회사의 경우 학습 및 발전 과정이 특히 더딜 수 있다. 직원들의 행동 변화 역시 각 직급에서 다 함께 이루어져야 한다. IT가 기업 발전에 발맞춰 기여하기 위해서는 우선 팀원들이 새로운 시도를 할 수 있도록 해주어야 한다.

문제는 새로 시도한 것이 잘 풀리지 않거나, 회사에서 문제 해결보다 책임 떠넘기기에 급급할 때 생긴다. 여러분 회사 직원들은 정해진 루트에서 벗어나 새로운 것을 시도해 보려는 의지와 의욕을 얼마나 가지고 있는가? 그 답이 ‘별로 그렇지 못하다’라면 다음을 자문해 보자. ‘나는 IT 리더로서 팀원들이 마음껏 목소리를 높이고 크고 작은 반대 의견들을 낼 수 있게끔 편안한 환경을 조성해 주었는가?’

뉴트리세이빙스 LLC의 COO및 CIO이자 상무인 니라지 제틀리는 “이렇듯 안전하게 실패할 수 있는 환경이 조성되면 자연히 직원들이 창의력을 발휘하고, 리스크를 감수하고서 새로운 도전을 하게 된다. 새로운 아이디어를 가지고 실험을 하기도 하며 실패 역시 얼마든지 받아들일 수 있는 결과라는 인식이 자리잡게 된다. 뉴트리세이빙스(NutriSavings)와 에든레드(Edenred)에서는 적극적으로 혁신을 장려하며 잘 계산된 리스크를 감수함에 따라 거기서 무언가를 배울 수 있도록 하고 있다”라고 말했다.

물론 IT를 이끄는 리더 입장에서는 실패에 대해 책임을 지는 이가 하나도 없는 환경을 만든다는 것이 꺼려질 수 있다. 실패를 너무 받아주다 보면 반드시 최선을 다하는 이들만 있는 것이 아니라 적당히 요령을 부리려는 사람이 나타날 지도 모른다고 걱정하기도 한다.

그러나 하버드 대학교 경영대학원 교수이자 2011년 HBR 기사 ‘배움과 실패의 전략’의 저자인 에이미 C. 에드먼슨(Amy C. Edmondson)에 따르면 이런 걱정은 기우다. 에드먼슨의 연구 결과에 따르면 실제로 “고의적인 태만”이라 부를 만 한 경우는 거의 없었다. 대부분은 비난을 하기 어렵거나 해도 별 쓸모가 없는 애매한 경우가 대부분인 것으로 나타났다.

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