2013.08.27

CIO를 위한 멀티벤더 아웃소싱 계약-이행-운영 팁

Stephanie Overby | CIO

IT 서비스 부분을 쪼개 여러 업체들에 나눠 위탁하는 멀티소싱은 그 나름의 이점이 있다. 경쟁력 있는 가격 책정, 유연성 증가, 인재 풀의 심층적 활용 등이 대표적이다. 그러나 여러 업체들과 협력하는 일은 여러 가지 문제를 낳기도 한다. 게다가 각 분야에서 가장 우수한 업체들의 협조를 이끌어내는 것 또한 만만치 않은 일이다.

사실 전형적인 아웃소싱 거래, 이행, 운영에서 거의 모든 사안들은, 각 업체들의 협력에 오히려 악영향을 미치는 쪽으로 작용한다.

가장 큰 이유는 업체들에게 협력에 대한 인센티브가 없다는 점이다. 멀티벤더 아웃소싱은 주류로 자리잡았지만, 아웃소싱 계약과 협상은 현재 트렌드를 따라오지 못하고 있다.



계약에 ‘협업’은 없다
아웃소싱 컨설팅업체 ISG (Information Service Group)의 이사 로이스 코트니는 “멀티벤더 아웃소싱 계약을 토털아웃소싱과 같은 방법으로 협상하는 것부터가 문제”라고 지적했다. “기본 단계에서, IT업체들은 가장 적은 일을 하며 가장 높은 비용을 받으려고 한다. 이는 그들이 특정 책임 범위에 집중하도록 만들고, 그들이 책임지는 부분과 책임지지 않는 부분을 세세히 규정하는데 노력을 쏟게 한다”고 코트니는 설명했다.

각각의 IT업체는 종종 인프라 서비스를 한 축으로 하고 애플리케이션 지원은 다른 축으로 하는 식으로 특정 서비스 타워에 초점을 맞추고, 그들의 협상력을 그 영역의 서비스 레벨에 집중한다.

“이들 타워간의 연결고리는 너무나도 자주 도외시된다”라고 코트니는 지적했다. IT업체들이 그 연결고리를 만들어 그들의 영역 바깥에 부수적인 책임을 지는 일을 하기 위한 인센티브가 없다는 것이 코트니가 밝힌 이유다.

외주업체들은 이론상 협력에 동의하긴 하지만, 협업에 연관된 계약 사항이 없거나 있다 하더라도 거의 무용지물이다. “그 결과, 개별 업체들은 자신들의 영역만 고집하고, 발생한 문제를 고치는 일은 다른 팀의 책임소재라는 것을 입증하는 게 최선이라고 결론짓는 모습을 자주 볼 수 있다”고 코트니는 말했다. 그래서 고객이 IT업체들이 협업에서 이득을 얻지 못할 뿐 아니라, 그 문제의 책임 공방과 타결에 대부분의 시간을 보내곤 한다.
 


한편 내부-운영 문제를 관리하기에 최적인 IT 전문가들이 외부 IT업체로 소속이 바뀌고 있다. “이는 고객 기업의 보유 조직이 문제 해결자 역할을 해낼 준비가 되어있지 않다는 의미다”고 코트니는 주장했다. “그래서 의도는 최고의 능력을 활용하는 것이었지만, 그 결과는 기업에 도움이 되지 않는 별개의 서비스들이 뒤죽박죽 되는 경우가 종종 발생한다”라고 그는 덧붙였다.

 




2013.08.27

CIO를 위한 멀티벤더 아웃소싱 계약-이행-운영 팁

Stephanie Overby | CIO

IT 서비스 부분을 쪼개 여러 업체들에 나눠 위탁하는 멀티소싱은 그 나름의 이점이 있다. 경쟁력 있는 가격 책정, 유연성 증가, 인재 풀의 심층적 활용 등이 대표적이다. 그러나 여러 업체들과 협력하는 일은 여러 가지 문제를 낳기도 한다. 게다가 각 분야에서 가장 우수한 업체들의 협조를 이끌어내는 것 또한 만만치 않은 일이다.

사실 전형적인 아웃소싱 거래, 이행, 운영에서 거의 모든 사안들은, 각 업체들의 협력에 오히려 악영향을 미치는 쪽으로 작용한다.

가장 큰 이유는 업체들에게 협력에 대한 인센티브가 없다는 점이다. 멀티벤더 아웃소싱은 주류로 자리잡았지만, 아웃소싱 계약과 협상은 현재 트렌드를 따라오지 못하고 있다.



계약에 ‘협업’은 없다
아웃소싱 컨설팅업체 ISG (Information Service Group)의 이사 로이스 코트니는 “멀티벤더 아웃소싱 계약을 토털아웃소싱과 같은 방법으로 협상하는 것부터가 문제”라고 지적했다. “기본 단계에서, IT업체들은 가장 적은 일을 하며 가장 높은 비용을 받으려고 한다. 이는 그들이 특정 책임 범위에 집중하도록 만들고, 그들이 책임지는 부분과 책임지지 않는 부분을 세세히 규정하는데 노력을 쏟게 한다”고 코트니는 설명했다.

각각의 IT업체는 종종 인프라 서비스를 한 축으로 하고 애플리케이션 지원은 다른 축으로 하는 식으로 특정 서비스 타워에 초점을 맞추고, 그들의 협상력을 그 영역의 서비스 레벨에 집중한다.

“이들 타워간의 연결고리는 너무나도 자주 도외시된다”라고 코트니는 지적했다. IT업체들이 그 연결고리를 만들어 그들의 영역 바깥에 부수적인 책임을 지는 일을 하기 위한 인센티브가 없다는 것이 코트니가 밝힌 이유다.

외주업체들은 이론상 협력에 동의하긴 하지만, 협업에 연관된 계약 사항이 없거나 있다 하더라도 거의 무용지물이다. “그 결과, 개별 업체들은 자신들의 영역만 고집하고, 발생한 문제를 고치는 일은 다른 팀의 책임소재라는 것을 입증하는 게 최선이라고 결론짓는 모습을 자주 볼 수 있다”고 코트니는 말했다. 그래서 고객이 IT업체들이 협업에서 이득을 얻지 못할 뿐 아니라, 그 문제의 책임 공방과 타결에 대부분의 시간을 보내곤 한다.
 


한편 내부-운영 문제를 관리하기에 최적인 IT 전문가들이 외부 IT업체로 소속이 바뀌고 있다. “이는 고객 기업의 보유 조직이 문제 해결자 역할을 해낼 준비가 되어있지 않다는 의미다”고 코트니는 주장했다. “그래서 의도는 최고의 능력을 활용하는 것이었지만, 그 결과는 기업에 도움이 되지 않는 별개의 서비스들이 뒤죽박죽 되는 경우가 종종 발생한다”라고 그는 덧붙였다.

 


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