2013.07.02

IT아웃소싱의 지각 변동, 새롭게 요구되는 CIO의 역할은?

Stephanie Overby | CIO
IT아웃소싱 시장에 지각 변화가 일어나고 있다. IT 리더들은 새로운 혁신을 찾기 위해, 현업은 내부 IT 사업부와는 별개로 나름의 기술과 서비스를 조달하기 위해, 그리고 아웃소싱 업체들은 이러한 관계 역학의 변화를 이해하기 위해 분투하고 있다.

하지만 이러한 적극적 변화들과는 무관하게 IT아웃소싱 프로세스를 관리하는 담당자들은 여전히 이전의 방법론을 고수하고 있는 것이 시장의 현실이다.

포레스터는 올 해 초 IT서비스 시장 분석 보고서를 발표하며 “이제 혁신의 주도권은 현업으로 넘어갔다. 또한 공급 시장 역시 새로운 업체들이 새로운 서비스 모델을 가지고 등장하며 지각 변동을 겪고 있다. 이러한 변화 속에서 IT관리자들 역시 그들의 공급자 관리 방법론을 재고해보지 않으면 안될 것이다. 지금까지 각광 받아오던 비용 중심의 서비스 모델들은 ‘딱 그 가격만큼의 가치만을 제공하는' 모습을 보여주며 한계를 드러내고 있다”라고 지적했다.


포레스터의 부회장 겸 수석 애널리스트이자 이번 보고서의 공동 저자인 존 C. 맥카시는 의사 결정 구조와 서비스 모델, 공급 시장의 변화에 대응하기 위해 CIO들은 지금까지와는 다른 업체 관리 방법론을 받아들여야 할 것이라고 말했다. 그는 IT사업부의 업체 관리 그룹이 지금까지의 중앙 집중 관리 집단 역할에서 나아가, 이제는 좀더 분산적인 구조로 비즈니스 결과물에 초점을 맞춘 공급자 관리 집단으로 바뀌어야 한다고 조언했다.

CIO닷컴은 맥카시와의 인터뷰를 통해 CIO 들이 보잉(Boeing)이나 마텔(Mattel)과 같은 기업들의 아웃소싱 실수로부터 얻을 수 있는 교훈이 무엇인지, 그리고 공급자들로부터 혁신을 이끌어내고자 하는 IT 리더들이 왜 ‘창 밖이 아닌 거울 안을 들여다봐야 하는지' 등의 문제들에 관한 의견을 들어봤다.

CIO닷컴: 당신은 CIO들이 아웃소싱 조달자 역할에서 진정한 업체 관리자가 돼야 한다고 강조한다. 이 두 가지가 어떻게 다른가?

맥카시:
조달은 아웃소싱 거래의 한 가지 측면일 뿐이다. 좀 더 넓게 보자면, 요구 사항 이해, 거래 진행, 공급자 관리 3단계로 이어지는 좀더 장기적인 아웃소싱 수명 주기의 한 부분 집합으로 바라볼 수도 있다.

하지만, 보잉이 아주 힘겹게 배운 바와 같이, 하청 계약이 모든 해결책이 될 수는 없다. 공급자에게 보다 많은 책임을 위임하기 위해서는, 그에 걸맞는 관리 체계를 갖추는 노력이 선행돼야 한다.

업체 관리 기관이 다뤄야 할 IT 공급 환경의 범위는 이전과 비교할 수 없을 만큼 넓어졌다. 우리의 최신 IT서비스 시장 보고서에 언급되었듯이, 오늘날 비즈니스들은 IT서비스 구매와 공급자 관리에 보다 적극적이고 직접적으로 참여하고 있다. 지금껏 IT의 일로만 여겨졌던 업체 관리가 기업 전체의 일이 된 것이다.
 




2013.07.02

IT아웃소싱의 지각 변동, 새롭게 요구되는 CIO의 역할은?

Stephanie Overby | CIO
IT아웃소싱 시장에 지각 변화가 일어나고 있다. IT 리더들은 새로운 혁신을 찾기 위해, 현업은 내부 IT 사업부와는 별개로 나름의 기술과 서비스를 조달하기 위해, 그리고 아웃소싱 업체들은 이러한 관계 역학의 변화를 이해하기 위해 분투하고 있다.

하지만 이러한 적극적 변화들과는 무관하게 IT아웃소싱 프로세스를 관리하는 담당자들은 여전히 이전의 방법론을 고수하고 있는 것이 시장의 현실이다.

포레스터는 올 해 초 IT서비스 시장 분석 보고서를 발표하며 “이제 혁신의 주도권은 현업으로 넘어갔다. 또한 공급 시장 역시 새로운 업체들이 새로운 서비스 모델을 가지고 등장하며 지각 변동을 겪고 있다. 이러한 변화 속에서 IT관리자들 역시 그들의 공급자 관리 방법론을 재고해보지 않으면 안될 것이다. 지금까지 각광 받아오던 비용 중심의 서비스 모델들은 ‘딱 그 가격만큼의 가치만을 제공하는' 모습을 보여주며 한계를 드러내고 있다”라고 지적했다.


포레스터의 부회장 겸 수석 애널리스트이자 이번 보고서의 공동 저자인 존 C. 맥카시는 의사 결정 구조와 서비스 모델, 공급 시장의 변화에 대응하기 위해 CIO들은 지금까지와는 다른 업체 관리 방법론을 받아들여야 할 것이라고 말했다. 그는 IT사업부의 업체 관리 그룹이 지금까지의 중앙 집중 관리 집단 역할에서 나아가, 이제는 좀더 분산적인 구조로 비즈니스 결과물에 초점을 맞춘 공급자 관리 집단으로 바뀌어야 한다고 조언했다.

CIO닷컴은 맥카시와의 인터뷰를 통해 CIO 들이 보잉(Boeing)이나 마텔(Mattel)과 같은 기업들의 아웃소싱 실수로부터 얻을 수 있는 교훈이 무엇인지, 그리고 공급자들로부터 혁신을 이끌어내고자 하는 IT 리더들이 왜 ‘창 밖이 아닌 거울 안을 들여다봐야 하는지' 등의 문제들에 관한 의견을 들어봤다.

CIO닷컴: 당신은 CIO들이 아웃소싱 조달자 역할에서 진정한 업체 관리자가 돼야 한다고 강조한다. 이 두 가지가 어떻게 다른가?

맥카시:
조달은 아웃소싱 거래의 한 가지 측면일 뿐이다. 좀 더 넓게 보자면, 요구 사항 이해, 거래 진행, 공급자 관리 3단계로 이어지는 좀더 장기적인 아웃소싱 수명 주기의 한 부분 집합으로 바라볼 수도 있다.

하지만, 보잉이 아주 힘겹게 배운 바와 같이, 하청 계약이 모든 해결책이 될 수는 없다. 공급자에게 보다 많은 책임을 위임하기 위해서는, 그에 걸맞는 관리 체계를 갖추는 노력이 선행돼야 한다.

업체 관리 기관이 다뤄야 할 IT 공급 환경의 범위는 이전과 비교할 수 없을 만큼 넓어졌다. 우리의 최신 IT서비스 시장 보고서에 언급되었듯이, 오늘날 비즈니스들은 IT서비스 구매와 공급자 관리에 보다 적극적이고 직접적으로 참여하고 있다. 지금껏 IT의 일로만 여겨졌던 업체 관리가 기업 전체의 일이 된 것이다.
 


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