2013.05.28

현직 CIO가 말하는 'IT와 현업의 신뢰 관계 구축'

Martha Heller | CIO
CIO 밥 킹이 프로젝트를 수행하면서 현업과 어떻게 신뢰 관계를 형성했는지 이야기했다.

개인적인 노력만으로 모든 현업 임원들과의 성공적인 관계 구축이 가능하리라 믿는 CIO는 없을 것이다. 오늘날 많은 CIO들은 IT 리더십 팀의 구성원들을 현업 부서에 파견해 그들과의 관계를 관리하는 전략을 취하고 있다. 한 발은 IT에, 그리고 다른 한 발은 그들이 지원하는 현업에 걸치고 있는 이들을 우리는 흔히 ‘비즈니스 관계 전문가(BRE, Business Relationship Executive)'라 부른다.

필자는 최근 비즈니스 관계 전문가의 중요성에 관해 몇 명의 CIO들과 대화를 나눈 바 있다. 그들의 시각은 실로 다양했다. BRE가 맡게 되는 지원 전달 책임은 어느 정도인가? 그들에게 IT 팀 전체를 대표할 권한이 주어줘야 할까? 또는 중앙 자원 전달 팀에 현업의 요청을 전달하는 대리인 이상의 권한이 주어져야 할까? CIO에 대한 전반적인 평가는 대개 조직 구성 역량에 기초해 이뤄진다. 이러한 상황에서 위의 물음들은 CIO가 기업의 신뢰를 확보하는데 핵심적인 역할을 할 것이다.

항공기 제소사 세스너 에어크래프트 컴퍼니(Cessna Aircraft Company)의 CIO 밥 킹은 자신만의 BRE 모델을 구축한 인물로 유명하다.

킹은 “우리 IT 그룹의 모든 선임 리더들은 한 곳 이상의 현업(제조, 재무 등)에 관한 관계 관리 책임을 맡고 있다. 그들에겐 향후 2년 간 자신들이 담당할 비즈니스 영역과 관련한 모든 테크놀로지와 프로세스, 전략, 목표를 완벽하게 이해하라는 과제가 주어졌다. 나는 그들에게 직접 비즈니스 현장에 나가 관찰하고 그 곳의 구성원들과 대화를 나누라 조언한다. 이는 재무 사업부와 같은 후방 기능을 지원하는 BRE에게도 동일하게 적용돼야 하는 원칙이다”라고 강조했다. 그는 이어서 “많은 사람들이 사무실에 앉아 매달 보고되는 데이터를 분석하는 것만으로도 현업에 대한 이해할 수 있다고 생각하지만, 그런 데이터들은 자동화 프로세스를 통해서도 충분히 분석 가능한 것이다”라고 설명했다.

일상적으로 발생하는 문제들을 독자적으로 지원하는 단순한 관계 지원자로 BRE를 인식하는 일부 CIO들과 달리 킹은 이들의 역할을 좀더 구조적으로 정의했다. 그는 “제조 사업부를 지원하고 있는 IT 리더의 경우, 자체적으로 서비스팀을 구축해 대부분의 프로젝트를 해당 팀 내부에서 독자적으로 처리하고 있다. IT서비스 팀에는 애널리스트가 참여해 공급망 비즈니스 프로세스와 관련한 시각을 제공해줄 수도 있고, 한 발 더 나아간다면 지원 비즈니스 영역의 인물을 참여시켜 비즈니스 목표 달성 과정을 보다 적극적으로 진행할 수도 있을 것이다. 단순한 IT와 비즈니스 사이의 교량이 아닌 그 자체로 완벽한 하나의 팀이 완성되는 것이다”라고 설명했다.

애플리케이션 개발자 그룹에 대한 의존도가 높은 비즈니스 관계 관리자들은 종종 스스로를 비즈니스 파트너와의 약속을 제대로 지키지 못하는 이빨 빠진 호랑이에 비유하곤 한다. 킹은 이러한 문제 상황 해결에도 노력을 기울였다.

킹은 “우리는 프로젝트 전달에 공유 서비스 모델(shared service model)을 적용해왔다. 하지만 이제는 이를 포기하고 중앙집중화된, 전담 애플리케이션 개발 및 전달 자원을 마련하지 않는 방식으로 작업을 진행하고 있다. 비즈니스 영역에 전달되는 자원의 90%는 BRE에 의해 운용되고 있다. 공유 서비스 방식 하에서는 프로젝트 전달 과정에서 너무 큰 신뢰도 격차가 발생했다. 이 모델은 비즈니스를 이해하는데 아무런 실질적 효용을 제공해주지 못했다. 많은 서비스 자원이 공중으로 사라져버리는 것이다”라고 말했다.

그렇다면, BRE 역할에 적합한 인재란 어떤 인물일까? 킹은 “훌륭한 BRE를 찾는 것은 쉽지 않은 일이다. 비즈니스 기능에 관여할 IT 리더는 새로운 것들을 배울 열정과 지원해야 할 비즈니스 영역에 대한 관심을 가지고 있어야 한다. 사무실에만 박혀 사는 테크놀로지 전문가는 적합하지 않지만, 테크놀로지에 능숙하지 못한 인물은 더더욱 부적합하다. 애플리케이션 셋과 서비스팀 모두를 관리할 수 있어야 하기 때문이다. BRE는 테크놀로지 전문가인 동시에 팀을 이끄는 리더며, 동시에 비즈니스와 비즈니스의 언어로 테크놀로지에 관해 이야기할 수 있는 커뮤니케이터이다”라고 설명했다.


밥 킹은 2011년 1월 세스너의 CIO로 부임했다. 세스너에 합류하기 전에는 군수 산업에서 IT 리더로서 경력을 쌓고 텍스트론(Textron)에서 정보 서비스 사업부 CTO, E-Z-GO 부문 부사장 겸 CIO 직을 역임했다.

세스너는 1927년 설립돼 현재까지 6,500 대 이상의 사이테이션 비즈니스 제트(Citation business jet)를 포함해 20만 대 이상의 항공기를 설계, 생산, 판매해 온 글로벌 기업이다. 세스너의 주요 비즈니스 라인은 크게 항공기 판매와 부품 서비스 둘로 나뉜다. 항공기 판매의 경우 세계 시장 점유율 1위의 비즈니스 제트 라인, 카라반 단엔진 다용도 터보프롭(Caravan single-engine utility turboprop) 라인, 그리고 사이테이션에어(CitationAir) 단엔진 피스톤 항공기 및 승강기 솔루션 라인으로 구성되어 있으며 부품 서비스 라인은 부품, 보수, 검사, 정비 서비스 영역으로 나뉜다. 2012년 세스너는 181 대의 사이테이션 비즈니스 제트를 포함해 571 대의 항공기를 인도하며 31억 1,100만 달러의 수익을 기록했다.

*Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr



2013.05.28

현직 CIO가 말하는 'IT와 현업의 신뢰 관계 구축'

Martha Heller | CIO
CIO 밥 킹이 프로젝트를 수행하면서 현업과 어떻게 신뢰 관계를 형성했는지 이야기했다.

개인적인 노력만으로 모든 현업 임원들과의 성공적인 관계 구축이 가능하리라 믿는 CIO는 없을 것이다. 오늘날 많은 CIO들은 IT 리더십 팀의 구성원들을 현업 부서에 파견해 그들과의 관계를 관리하는 전략을 취하고 있다. 한 발은 IT에, 그리고 다른 한 발은 그들이 지원하는 현업에 걸치고 있는 이들을 우리는 흔히 ‘비즈니스 관계 전문가(BRE, Business Relationship Executive)'라 부른다.

필자는 최근 비즈니스 관계 전문가의 중요성에 관해 몇 명의 CIO들과 대화를 나눈 바 있다. 그들의 시각은 실로 다양했다. BRE가 맡게 되는 지원 전달 책임은 어느 정도인가? 그들에게 IT 팀 전체를 대표할 권한이 주어줘야 할까? 또는 중앙 자원 전달 팀에 현업의 요청을 전달하는 대리인 이상의 권한이 주어져야 할까? CIO에 대한 전반적인 평가는 대개 조직 구성 역량에 기초해 이뤄진다. 이러한 상황에서 위의 물음들은 CIO가 기업의 신뢰를 확보하는데 핵심적인 역할을 할 것이다.

항공기 제소사 세스너 에어크래프트 컴퍼니(Cessna Aircraft Company)의 CIO 밥 킹은 자신만의 BRE 모델을 구축한 인물로 유명하다.

킹은 “우리 IT 그룹의 모든 선임 리더들은 한 곳 이상의 현업(제조, 재무 등)에 관한 관계 관리 책임을 맡고 있다. 그들에겐 향후 2년 간 자신들이 담당할 비즈니스 영역과 관련한 모든 테크놀로지와 프로세스, 전략, 목표를 완벽하게 이해하라는 과제가 주어졌다. 나는 그들에게 직접 비즈니스 현장에 나가 관찰하고 그 곳의 구성원들과 대화를 나누라 조언한다. 이는 재무 사업부와 같은 후방 기능을 지원하는 BRE에게도 동일하게 적용돼야 하는 원칙이다”라고 강조했다. 그는 이어서 “많은 사람들이 사무실에 앉아 매달 보고되는 데이터를 분석하는 것만으로도 현업에 대한 이해할 수 있다고 생각하지만, 그런 데이터들은 자동화 프로세스를 통해서도 충분히 분석 가능한 것이다”라고 설명했다.

일상적으로 발생하는 문제들을 독자적으로 지원하는 단순한 관계 지원자로 BRE를 인식하는 일부 CIO들과 달리 킹은 이들의 역할을 좀더 구조적으로 정의했다. 그는 “제조 사업부를 지원하고 있는 IT 리더의 경우, 자체적으로 서비스팀을 구축해 대부분의 프로젝트를 해당 팀 내부에서 독자적으로 처리하고 있다. IT서비스 팀에는 애널리스트가 참여해 공급망 비즈니스 프로세스와 관련한 시각을 제공해줄 수도 있고, 한 발 더 나아간다면 지원 비즈니스 영역의 인물을 참여시켜 비즈니스 목표 달성 과정을 보다 적극적으로 진행할 수도 있을 것이다. 단순한 IT와 비즈니스 사이의 교량이 아닌 그 자체로 완벽한 하나의 팀이 완성되는 것이다”라고 설명했다.

애플리케이션 개발자 그룹에 대한 의존도가 높은 비즈니스 관계 관리자들은 종종 스스로를 비즈니스 파트너와의 약속을 제대로 지키지 못하는 이빨 빠진 호랑이에 비유하곤 한다. 킹은 이러한 문제 상황 해결에도 노력을 기울였다.

킹은 “우리는 프로젝트 전달에 공유 서비스 모델(shared service model)을 적용해왔다. 하지만 이제는 이를 포기하고 중앙집중화된, 전담 애플리케이션 개발 및 전달 자원을 마련하지 않는 방식으로 작업을 진행하고 있다. 비즈니스 영역에 전달되는 자원의 90%는 BRE에 의해 운용되고 있다. 공유 서비스 방식 하에서는 프로젝트 전달 과정에서 너무 큰 신뢰도 격차가 발생했다. 이 모델은 비즈니스를 이해하는데 아무런 실질적 효용을 제공해주지 못했다. 많은 서비스 자원이 공중으로 사라져버리는 것이다”라고 말했다.

그렇다면, BRE 역할에 적합한 인재란 어떤 인물일까? 킹은 “훌륭한 BRE를 찾는 것은 쉽지 않은 일이다. 비즈니스 기능에 관여할 IT 리더는 새로운 것들을 배울 열정과 지원해야 할 비즈니스 영역에 대한 관심을 가지고 있어야 한다. 사무실에만 박혀 사는 테크놀로지 전문가는 적합하지 않지만, 테크놀로지에 능숙하지 못한 인물은 더더욱 부적합하다. 애플리케이션 셋과 서비스팀 모두를 관리할 수 있어야 하기 때문이다. BRE는 테크놀로지 전문가인 동시에 팀을 이끄는 리더며, 동시에 비즈니스와 비즈니스의 언어로 테크놀로지에 관해 이야기할 수 있는 커뮤니케이터이다”라고 설명했다.


밥 킹은 2011년 1월 세스너의 CIO로 부임했다. 세스너에 합류하기 전에는 군수 산업에서 IT 리더로서 경력을 쌓고 텍스트론(Textron)에서 정보 서비스 사업부 CTO, E-Z-GO 부문 부사장 겸 CIO 직을 역임했다.

세스너는 1927년 설립돼 현재까지 6,500 대 이상의 사이테이션 비즈니스 제트(Citation business jet)를 포함해 20만 대 이상의 항공기를 설계, 생산, 판매해 온 글로벌 기업이다. 세스너의 주요 비즈니스 라인은 크게 항공기 판매와 부품 서비스 둘로 나뉜다. 항공기 판매의 경우 세계 시장 점유율 1위의 비즈니스 제트 라인, 카라반 단엔진 다용도 터보프롭(Caravan single-engine utility turboprop) 라인, 그리고 사이테이션에어(CitationAir) 단엔진 피스톤 항공기 및 승강기 솔루션 라인으로 구성되어 있으며 부품 서비스 라인은 부품, 보수, 검사, 정비 서비스 영역으로 나뉜다. 2012년 세스너는 181 대의 사이테이션 비즈니스 제트를 포함해 571 대의 항공기를 인도하며 31억 1,100만 달러의 수익을 기록했다.

*Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr

X