2013.04.09

성공하는 CEO의 7가지 공통점

Rob Enderle | CIO

IBM에 근무할 때 필자는 예비 CEO 교육 프로그램인 이그제큐티브 리소스(Executive Resource) 프로그램에 참여한 경험이 있다. 이 프로그램은 과거 CEO였거나 곧 CEO가 될 최고 경영진이 진행하는 수업으로 구성돼 있었다.

또 프로그램 외에도 토마스 왓슨 주니어(Thomas Watson Jr), 스티브 잡스(Steve Jobs), 루 거스너(Louis Gerstner), 빌 게이츠(Bill Gates) 등 많은 CEO를 만나거나 연구하는 과정도 있었다.  각자 저마다의 독특한 역량을 가지고 있는 인물들이다.

왓슨이 가장 가깝기는 하지만 모든 부분에서 완벽했던 사람은 없다. 일부는 창업자였고, 일부는 창업자의 아들들이었고, 또 다른 일부는 위기에 처한 회사를 바로잡기 위해 채용된 인물들이었다. 그러나 모두가 동시대의 다른 CEO들이 실패를 한 분야에서 성공을 거둔 인물들이다.

그 때 내린 결론은 이렇다. CEO 개론이란 없다는 것이다. 할 수 있는 최선은 다른 CEO들의 베스트 프랙티스를 토대로 CEO들이 따라야 할 기본적인 규칙을 제시하는 것이다. 필자는 이들 CEO들의 여러 노력 가운데 하나 이상의 성공을 일궈냈던 핵심 베스트 프랙티스를 소개할까 한다. CIO에게도 고스란히 적용될 수 있는 것들이다.

1. 충실한 팀을 구축한다
잡스와 근무한 모든 사람들이 그를 실제 좋아하지는 않았을 것이다. 그러나 잡스가 직접 선발한 사람들로 구성된, 그에게 충실한 팀은 그랬다. 이것이 성공한 CEO의 핵심 특징 가운데 하나이다. CEO의 '뛰어!'라는 말이 떨어짐과 동시에 직원들은 지면에서 몇 피트 위로 몸을 던진다. 최고 경영진은 서로 언쟁을 벌이고 적대적인 태도를 보일 수 있다. 그러나 성공한 CEO는 이들이 팀을 이뤄 자신을 지지하고, 등 뒤에서 배신을 하지 않고 뒤를 지키도록 만든다.

칼리 피오리나(Carly Fiorina)가 HP에서 한가지 큰 실수를 했다면, 그건 충성스러운 경영진을 구축해 유지하는 방법을 몰랐다는 것이다. 결국 그녀가 HP에서 실패를 한 가장 큰 이유는 '내부의 공격'이었다. 그녀의 가장 충실한 지지자인 CMO조차 HP를 떠나 애플에 합류하면서 '마지막 칼'을 꽂았다. 그녀는 그렇게 회사를 떠났으면 안됐다.

균형 잡힌 역량을 보유한 능력 있는 인물들로 구성된 충성스러운 팀이 있다면, 회사는 엄청난 일을 해낼 수 있다. 그러나 CEO의 실패를 기회로 간주하거나 책임 회피를 하는 충성스럽지 못한 팀이라면, 반대로 회사가 할 수 있는 일이 많지 않다.

2. 인식의 힘을 이해한다
많은 사람들이 스티브 잡스를 이 분야의 '대가'로 인정을 한다. 스티브 발머가 지휘하던 마이크로소프트를 어리석고 비효과적인 기업으로 재포장한 '아임 어 맥(I'm a Mac)'이라는 캠페인은 이런 인식에 가장 큰 공헌을 했다.

그러나 실제는 거스너가 이 분야를 더 잘 이해하고 있는 사람이다. 그는 IBM의 실제 업무를 바뀌기 이전, 오랜 브랜드 이미지를 바꾸기 위해 직접 선택한 외부 전문가들로 마케팅 팀을 구성했다.

모든 부분이 완벽한 회사도, 모든 부분이 엉망인 회사도 없다. 큰 어려움을 겪고 있는 회사라도 역량을 집중하고 문제를 축소하면, 회사와 제품을 더 가치 있고 매력적으로 보이게 만들 수 있는 충분한 자산을 갖고 있다. 대부분의 CEO들은 이런 익식의 힘(power of perception)을 제대로 이해하지 못한다. 캐롤 바츠(Carol Bartz)는 야후에서 이런 인식의 힘 때문에 고전했고, 결국 3년도 안돼 회사를 떠나야 했다.

인식의 힘은 효과가 있다. 사람들이 불가능을 믿게 만들어 제국을 만들어낸 P.T. 바넘(P.T. Barnum)이 이의 좋은 예다. 물론 반대의 극단적인 사례에서는, CEO가 현실과 너무 동떨어진 모험을 해 회사의 신뢰를 파괴하는 우를 범할 수 있는 것도 사실이다.
 

3. 지식의 힘을 과소 평가하지 않는다
손자는 장수에게 있어 가장 중요한 능력은 '지력(Power of Intelligence, 지식의 힘)'이라고 주장을 했다. EMC의 조 투치(Joe Tucci)는 지식의 중요성을 이해하고 있던 대표적인 CEO다. EMC는 데이터 분석을 활용해 자신들의 고객, 협력사의 고객, 심지어는 경쟁자의 고객을 분석했다. 이는 EMC가 동종 산업에서 독자적으로 내부 역량과 경쟁력을 구축한 회사로 발돋움하게 만들어줬다.

듣기 좋은 말만 들려주는 사람들로 둘러싸인 CEO를 종종 보곤 한다. 확증 편향(confirmation bias)의 문제점을 감안했을 때, 이는 아주 치명적인 결과를 가져온다. IBM에서 유일하게 해고를 당한 존 에이커(John Akers)가 여기에 해당한다. 그의 잘못은 아니었지만, CEO에게 나쁜 정보를 전달해 주지 않는 관행은IBM을 거의 죽일 뻔 했다.

직원, 고객, 경쟁자, 시장에서 실제 벌어지고 있는 일을 알지 못한다면, 이는 성공이냐 실패냐의 문제가 아니다. 언제 실패를 할 지가 문제일 뿐이다.

4. 명확한 비전을 소통한다
CEO가 비전에 미치는 영향력을 잘 보여준 인물이 빌 게이츠다. 그가 항상 옳은 일만 한 것은 아니다. 그러나 마이크로소프트가 인터넷을 거의 놓칠 뻔했을 때, 회사를 다시 제 궤도에 올려놓은 장본인이 빌 게이츠이다. 반면 마이크로소프트를 거의 대체할 뻔 했던 넷스케이프(Netscape)는 지금은 기억 속의 회사로만 존재한다.

넷스케이프의 짐 박스데일(Jim Barksdale)은 기술 비전가가 아니었다. 그는 어떻게 하면 마이크로소프트를 복제, 그것도 나쁘게 복제할 수 있을까 상상했던 것으로 보인다. 결국 좋은 전략이 아니었음이 밝혀졌다.

고객, 직원, 투자자들에게 비전을 제시해 이해시켜야 한다. 비전은 오랜 여정을 밟는 기업의 나침반으로 성공에 아주 중요한 역할을 역한다. 목적지를 모른다면 우연을 제외하고는 그 곳에 도달할 방법이 없다. 그리고 회사의 성공을 우연에 맡기는 것은 좋은 전략이 아니다. 누군가는 비전을 가져야 한다. 비전이 부족한 회사는 곤경에 처하게 된다.

5. 미래에 대해 전략적으로 생각한다
기업은 '영생(永生)'을 기대한다. IBM은 수백 년을 계획한 극소수의 기술 기업 가운데 하나였다. 최근 마이클 델(Michale Dell)은 회사의 전략적인 미래를 위해 델의 지분을 인수, 상장 기업이 아닌 유한회사로 전환을 하는 시도를 했다. 향후 10년간 자신의 비전에 맞춰 델을 개혁하기 위해서다.

이와는 대조적으로 마크 허드(Mark Hurd)는 전술적인 사고가였다. 금융 분야의 애널리스트들에게는 사랑을 받았다. 그러나 HP는 허드를 해고했다. R&D 부서의 대부분을 없앤 조치 등을 회사의 미래를 생각하지 않은 것으로 판단했기 때문이다. 그 결과, 허드가 떠난 HP는 어려운 전환기를 겪고 있다.

분기 순익에 초점을 맞춰 애널리스트들을 즐겁게 만들기란 쉽다. 그러나 이는 기업의 장기적 생존에 피해를 초래하는 결정이 될 수도 있다. HP는 이 문제를 보여주는 전형적인 사례다.

6. 직원들을 보살핀다
CEO와 일반 직원들 사이에는 큰 차이가 존재한다. 이로 인해 직원들을 중시하지 않을 가능성이 있다. 최근 몇 년 간, 일부 기업들은 애브러험 매슬로우(Abraham Maslow)와 프레드릭 허츠버그(Frederick Hertzberg)같은 HR 분야 선구자들의 가르침이 잊혀진 것으로 보인다.

많은 기업들이 아무 것도 남지 않을 때까지 구조조정을 반복하고 있다. 썬마이크로시스템스(Sun Microsystems)는 이의 전형적인 사례를 제시한다. 완벽하게 방향을 잃어 직원들의 충성심과 지지 또한 잃어버린 회사다.

반대로 멕 휘트먼(Meg Whitman)의 HP는 시장에서 가장 유능하고 전략적인 HR 디렉터 한 명을 채용했다. HP의 트레이시 케오그(Tracey Keogh) HR 담당 부회장은 직원들을 효과적으로 돌보고, 멘토링을 제공하고 발전시켜, 인적 자산을 최적화했다. 그 결과 더 강력한 'HP 웨이(HP Way)'를 구현하는 회사로 HP를 되돌린 독창적이고 전략적인 계획을 추진한 거의 전설적인 인물이라는 평가를 받고 있다.

CEO들은 종종 자신들을 위한 보상과 비싼 자동차, 비싼 집, 특별 보너스에만 초점을 맞춰, 직원들 없이는 자신들이 성공을 할 수 없다는 사실을 망각하곤 한다.

7. 무엇보다 회사의 얼굴이라는 사실을 잊지 않는다
CEO의 마지막 역량은 자신이 회사의 얼굴임을 깨닫는 것이다. CEO 자리에 오르기까지 도움을 준 셀프프로모션(인정을 받기 위한 스스로의 노력)은 그 자리에 오르고 난 이후에는 진부한 것이 되고 만다. CEO의 '성공을 위한 스위치'는 더 이상 자신의 노력과 직접 관련이 없다. 경영진 및 부하 직원들의 성취와 관련이 있다.

IBM의 버지니아 로메티(Virgina Rometty)는 전임인 샘 팔미노사(Sam Palmisano) 회장 승계를 염두에 두고 공식적으로 훈련받은 몇 안 되는 CEO 중 한 명으로 이 마지막 역량의 전문가임을 입증한 인물이다. 많은 CEO들이 '능력 있는 개인'에서 '회사의 아바타'로 전환을 하는데 실패하곤 한다.

이를 제대로 해내는 사람들은 통상 위에서 언급한 6가지 역량 대부분을 마스터한 사람들이다. 더 많은 성공을 일궈내는 것은 물론, 자신의 일을 더 즐기게 된다.

그렇지 않은 사람들은 피해망상증에 사로잡히게 되고, 이런 피해망상에 사로잡힌 업무 환경을 만드는데 일조를 하게 된다. 모든 사람들이 자신의 자리를 차지하기 위해서라면 무슨 일이든지 할 수 있는 라이벌이라고 생각하는 것이다. 필자가 CEO 개론(CEO 101)을 믿는 이유가 여기에 있다.

당신이 투자한 회사나 재직 중인 회사에 이런 규칙과 역량을 대입해 생각해보기 바란다. 그 회사를 경영하는 사람들이 이를 긍정적으로 적용하고 있는지 확인해보라. 그렇지 않다면 투자를 멈추거나, 이직을 하는 것이 현명할 수 있다.

ciokr@idg.co.kr



2013.04.09

성공하는 CEO의 7가지 공통점

Rob Enderle | CIO

IBM에 근무할 때 필자는 예비 CEO 교육 프로그램인 이그제큐티브 리소스(Executive Resource) 프로그램에 참여한 경험이 있다. 이 프로그램은 과거 CEO였거나 곧 CEO가 될 최고 경영진이 진행하는 수업으로 구성돼 있었다.

또 프로그램 외에도 토마스 왓슨 주니어(Thomas Watson Jr), 스티브 잡스(Steve Jobs), 루 거스너(Louis Gerstner), 빌 게이츠(Bill Gates) 등 많은 CEO를 만나거나 연구하는 과정도 있었다.  각자 저마다의 독특한 역량을 가지고 있는 인물들이다.

왓슨이 가장 가깝기는 하지만 모든 부분에서 완벽했던 사람은 없다. 일부는 창업자였고, 일부는 창업자의 아들들이었고, 또 다른 일부는 위기에 처한 회사를 바로잡기 위해 채용된 인물들이었다. 그러나 모두가 동시대의 다른 CEO들이 실패를 한 분야에서 성공을 거둔 인물들이다.

그 때 내린 결론은 이렇다. CEO 개론이란 없다는 것이다. 할 수 있는 최선은 다른 CEO들의 베스트 프랙티스를 토대로 CEO들이 따라야 할 기본적인 규칙을 제시하는 것이다. 필자는 이들 CEO들의 여러 노력 가운데 하나 이상의 성공을 일궈냈던 핵심 베스트 프랙티스를 소개할까 한다. CIO에게도 고스란히 적용될 수 있는 것들이다.

1. 충실한 팀을 구축한다
잡스와 근무한 모든 사람들이 그를 실제 좋아하지는 않았을 것이다. 그러나 잡스가 직접 선발한 사람들로 구성된, 그에게 충실한 팀은 그랬다. 이것이 성공한 CEO의 핵심 특징 가운데 하나이다. CEO의 '뛰어!'라는 말이 떨어짐과 동시에 직원들은 지면에서 몇 피트 위로 몸을 던진다. 최고 경영진은 서로 언쟁을 벌이고 적대적인 태도를 보일 수 있다. 그러나 성공한 CEO는 이들이 팀을 이뤄 자신을 지지하고, 등 뒤에서 배신을 하지 않고 뒤를 지키도록 만든다.

칼리 피오리나(Carly Fiorina)가 HP에서 한가지 큰 실수를 했다면, 그건 충성스러운 경영진을 구축해 유지하는 방법을 몰랐다는 것이다. 결국 그녀가 HP에서 실패를 한 가장 큰 이유는 '내부의 공격'이었다. 그녀의 가장 충실한 지지자인 CMO조차 HP를 떠나 애플에 합류하면서 '마지막 칼'을 꽂았다. 그녀는 그렇게 회사를 떠났으면 안됐다.

균형 잡힌 역량을 보유한 능력 있는 인물들로 구성된 충성스러운 팀이 있다면, 회사는 엄청난 일을 해낼 수 있다. 그러나 CEO의 실패를 기회로 간주하거나 책임 회피를 하는 충성스럽지 못한 팀이라면, 반대로 회사가 할 수 있는 일이 많지 않다.

2. 인식의 힘을 이해한다
많은 사람들이 스티브 잡스를 이 분야의 '대가'로 인정을 한다. 스티브 발머가 지휘하던 마이크로소프트를 어리석고 비효과적인 기업으로 재포장한 '아임 어 맥(I'm a Mac)'이라는 캠페인은 이런 인식에 가장 큰 공헌을 했다.

그러나 실제는 거스너가 이 분야를 더 잘 이해하고 있는 사람이다. 그는 IBM의 실제 업무를 바뀌기 이전, 오랜 브랜드 이미지를 바꾸기 위해 직접 선택한 외부 전문가들로 마케팅 팀을 구성했다.

모든 부분이 완벽한 회사도, 모든 부분이 엉망인 회사도 없다. 큰 어려움을 겪고 있는 회사라도 역량을 집중하고 문제를 축소하면, 회사와 제품을 더 가치 있고 매력적으로 보이게 만들 수 있는 충분한 자산을 갖고 있다. 대부분의 CEO들은 이런 익식의 힘(power of perception)을 제대로 이해하지 못한다. 캐롤 바츠(Carol Bartz)는 야후에서 이런 인식의 힘 때문에 고전했고, 결국 3년도 안돼 회사를 떠나야 했다.

인식의 힘은 효과가 있다. 사람들이 불가능을 믿게 만들어 제국을 만들어낸 P.T. 바넘(P.T. Barnum)이 이의 좋은 예다. 물론 반대의 극단적인 사례에서는, CEO가 현실과 너무 동떨어진 모험을 해 회사의 신뢰를 파괴하는 우를 범할 수 있는 것도 사실이다.
 

3. 지식의 힘을 과소 평가하지 않는다
손자는 장수에게 있어 가장 중요한 능력은 '지력(Power of Intelligence, 지식의 힘)'이라고 주장을 했다. EMC의 조 투치(Joe Tucci)는 지식의 중요성을 이해하고 있던 대표적인 CEO다. EMC는 데이터 분석을 활용해 자신들의 고객, 협력사의 고객, 심지어는 경쟁자의 고객을 분석했다. 이는 EMC가 동종 산업에서 독자적으로 내부 역량과 경쟁력을 구축한 회사로 발돋움하게 만들어줬다.

듣기 좋은 말만 들려주는 사람들로 둘러싸인 CEO를 종종 보곤 한다. 확증 편향(confirmation bias)의 문제점을 감안했을 때, 이는 아주 치명적인 결과를 가져온다. IBM에서 유일하게 해고를 당한 존 에이커(John Akers)가 여기에 해당한다. 그의 잘못은 아니었지만, CEO에게 나쁜 정보를 전달해 주지 않는 관행은IBM을 거의 죽일 뻔 했다.

직원, 고객, 경쟁자, 시장에서 실제 벌어지고 있는 일을 알지 못한다면, 이는 성공이냐 실패냐의 문제가 아니다. 언제 실패를 할 지가 문제일 뿐이다.

4. 명확한 비전을 소통한다
CEO가 비전에 미치는 영향력을 잘 보여준 인물이 빌 게이츠다. 그가 항상 옳은 일만 한 것은 아니다. 그러나 마이크로소프트가 인터넷을 거의 놓칠 뻔했을 때, 회사를 다시 제 궤도에 올려놓은 장본인이 빌 게이츠이다. 반면 마이크로소프트를 거의 대체할 뻔 했던 넷스케이프(Netscape)는 지금은 기억 속의 회사로만 존재한다.

넷스케이프의 짐 박스데일(Jim Barksdale)은 기술 비전가가 아니었다. 그는 어떻게 하면 마이크로소프트를 복제, 그것도 나쁘게 복제할 수 있을까 상상했던 것으로 보인다. 결국 좋은 전략이 아니었음이 밝혀졌다.

고객, 직원, 투자자들에게 비전을 제시해 이해시켜야 한다. 비전은 오랜 여정을 밟는 기업의 나침반으로 성공에 아주 중요한 역할을 역한다. 목적지를 모른다면 우연을 제외하고는 그 곳에 도달할 방법이 없다. 그리고 회사의 성공을 우연에 맡기는 것은 좋은 전략이 아니다. 누군가는 비전을 가져야 한다. 비전이 부족한 회사는 곤경에 처하게 된다.

5. 미래에 대해 전략적으로 생각한다
기업은 '영생(永生)'을 기대한다. IBM은 수백 년을 계획한 극소수의 기술 기업 가운데 하나였다. 최근 마이클 델(Michale Dell)은 회사의 전략적인 미래를 위해 델의 지분을 인수, 상장 기업이 아닌 유한회사로 전환을 하는 시도를 했다. 향후 10년간 자신의 비전에 맞춰 델을 개혁하기 위해서다.

이와는 대조적으로 마크 허드(Mark Hurd)는 전술적인 사고가였다. 금융 분야의 애널리스트들에게는 사랑을 받았다. 그러나 HP는 허드를 해고했다. R&D 부서의 대부분을 없앤 조치 등을 회사의 미래를 생각하지 않은 것으로 판단했기 때문이다. 그 결과, 허드가 떠난 HP는 어려운 전환기를 겪고 있다.

분기 순익에 초점을 맞춰 애널리스트들을 즐겁게 만들기란 쉽다. 그러나 이는 기업의 장기적 생존에 피해를 초래하는 결정이 될 수도 있다. HP는 이 문제를 보여주는 전형적인 사례다.

6. 직원들을 보살핀다
CEO와 일반 직원들 사이에는 큰 차이가 존재한다. 이로 인해 직원들을 중시하지 않을 가능성이 있다. 최근 몇 년 간, 일부 기업들은 애브러험 매슬로우(Abraham Maslow)와 프레드릭 허츠버그(Frederick Hertzberg)같은 HR 분야 선구자들의 가르침이 잊혀진 것으로 보인다.

많은 기업들이 아무 것도 남지 않을 때까지 구조조정을 반복하고 있다. 썬마이크로시스템스(Sun Microsystems)는 이의 전형적인 사례를 제시한다. 완벽하게 방향을 잃어 직원들의 충성심과 지지 또한 잃어버린 회사다.

반대로 멕 휘트먼(Meg Whitman)의 HP는 시장에서 가장 유능하고 전략적인 HR 디렉터 한 명을 채용했다. HP의 트레이시 케오그(Tracey Keogh) HR 담당 부회장은 직원들을 효과적으로 돌보고, 멘토링을 제공하고 발전시켜, 인적 자산을 최적화했다. 그 결과 더 강력한 'HP 웨이(HP Way)'를 구현하는 회사로 HP를 되돌린 독창적이고 전략적인 계획을 추진한 거의 전설적인 인물이라는 평가를 받고 있다.

CEO들은 종종 자신들을 위한 보상과 비싼 자동차, 비싼 집, 특별 보너스에만 초점을 맞춰, 직원들 없이는 자신들이 성공을 할 수 없다는 사실을 망각하곤 한다.

7. 무엇보다 회사의 얼굴이라는 사실을 잊지 않는다
CEO의 마지막 역량은 자신이 회사의 얼굴임을 깨닫는 것이다. CEO 자리에 오르기까지 도움을 준 셀프프로모션(인정을 받기 위한 스스로의 노력)은 그 자리에 오르고 난 이후에는 진부한 것이 되고 만다. CEO의 '성공을 위한 스위치'는 더 이상 자신의 노력과 직접 관련이 없다. 경영진 및 부하 직원들의 성취와 관련이 있다.

IBM의 버지니아 로메티(Virgina Rometty)는 전임인 샘 팔미노사(Sam Palmisano) 회장 승계를 염두에 두고 공식적으로 훈련받은 몇 안 되는 CEO 중 한 명으로 이 마지막 역량의 전문가임을 입증한 인물이다. 많은 CEO들이 '능력 있는 개인'에서 '회사의 아바타'로 전환을 하는데 실패하곤 한다.

이를 제대로 해내는 사람들은 통상 위에서 언급한 6가지 역량 대부분을 마스터한 사람들이다. 더 많은 성공을 일궈내는 것은 물론, 자신의 일을 더 즐기게 된다.

그렇지 않은 사람들은 피해망상증에 사로잡히게 되고, 이런 피해망상에 사로잡힌 업무 환경을 만드는데 일조를 하게 된다. 모든 사람들이 자신의 자리를 차지하기 위해서라면 무슨 일이든지 할 수 있는 라이벌이라고 생각하는 것이다. 필자가 CEO 개론(CEO 101)을 믿는 이유가 여기에 있다.

당신이 투자한 회사나 재직 중인 회사에 이런 규칙과 역량을 대입해 생각해보기 바란다. 그 회사를 경영하는 사람들이 이를 긍정적으로 적용하고 있는지 확인해보라. 그렇지 않다면 투자를 멈추거나, 이직을 하는 것이 현명할 수 있다.

ciokr@idg.co.kr

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