2020.09.16

기고 | CEO는 전략적 파트너 CIO를 원한다 ‘그 어느 때보다도’

Dan Roberts | CIO
변화가 지속적이라는 말을 몇 년째 듣고 있다. 그러나 이제 끊임없는 변화에 그치지 않는다. 변화의 속도가 빨라졌다. 변화를 이끌기가 어려운지 이야기를 하는 기사들이 정말 많지만, 사실 CIO를 둘러싼 환경은 더할 나위없이 좋아진 측면도 있다. 특히 변화와 비즈니스를 위해 전략적 가치를 발굴할 준비가 된 CIO들이라면 더욱 그렇다.

최근 딜로이트가 조사한 결과에 따르면, CEO는 가속화된 트랜스포메이션과 파괴적 변화가 계속 반복되는 사이클 속에서 전략적 비즈니스 파트너가 될 수 있는 CIO를 찾고 있다. 이들은 비즈니스 전략과 미래의 성과를 견인하는데 있어 CIO가 점차 더 중요한 역할을 할 것이라는 점을 잘 알고 있다. 

딜로이트 조사에서 기술이 기업의 제품 및 서비스 혁신을 견인하는 아주 중요한 역할을 한다고 대답한 CEO의 비율이 93%에 달한다. 또 90%는 기술이 임원 경력 경로에서 중요한 역할을 한다고 응답했다. 참고로, CIO들은 각각 82%와 83%가 이렇게 대답했다. 이렇듯 IT는 기업을 전방위로 간주되고 있다. 즉 기술 리더들은 업계의 파괴적인 변화를 파악하고, 이를 견인할 수 있는 위치에 있다.

이런 부분에서 앞서 나갔던 리더 중 한 명이 브런즈웍 코퍼레이션(Brunswick Corporation)의 VP 겸 CIO인 다니엘라 브라운이다. 그녀는 2016년 브런즈웍에 합류했다. 당시 브런즈웍은 트랜스포메이션이 한창이었다. 거의 대부분의 기업들이 씨름하고 있던 큰 질문들 가운데 일부에 대한 답을 찾으려 노력하고 있었다. ‘제품에 초점을 맞추던 것에서 솔루션을 중시하는 것으로 변화하려면 어떻게 해야 할까?’, ‘다른 방식으로 고객을 몰입시키고, 고객 경험을 쇄신하려면 어떻게 해야 할까?’, ‘우리가 업계를 혁신할 수 있도록 도움을 줄 새로운 비즈니스 모델은 무엇일까?’ 같은 질문들이다.

비즈니스 애널리틱스를 강화하기 위한 플랫폼 현대화부터 고객 경험을 혁신하기 위한 디지털 제품 구현까지, IT는 이러한 영역 각각을 강화하는 필수적인 역할을 한다. 그러나 이렇게 할 수 있으려면, 브라운이 그랬듯 IT 조직 내부부터 준비를 마쳐야 한다. IT 조직부터 진화해야 한다는 의미이다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

변화의 챔피온이 되어야 한다
안타까운 현실은 기술 임원들이 스스로를 변화시켜야 할 필요성이 있다는 점을 무시하곤 한다는 것이다. 그러면 결국은 기술 팀이 피해자가 된다. CIO가 가만히 앉아 대응만 해서는 곤란하다. 변화에 무방비 상태가 되는 것은 훨씬 더 나쁘다. 

CIO는 전술을 실천하는 사람이 아닌 미래를 예측해 행동하는 사람으로 의사결정에 영향을 주고, 이니셔티브를 추진하고, 변화를 견인해야 한다. 이것이 CEO가 자신의 CIO에게 기대하는 역할이다. 딜로이트 조사에 참여한 CEO 가운데 40%는 CFO와 CDO, COO, CMO 모두를 합한 것보다 더 중요한 비즈니스 전략 파트너가 ‘기술 리더’라고 대답했다. 그러나 이런 기대에 부합하기 위해 사고방식을 바꿔야 하는 기술 분야 리더들이 많다.

브라운은 “IT 리더들이 이것이 자신의 역할이라는 점을 인식하는 것이 정말 중요하다. IT는 다른 사람들이 자신이 개발한 전략에 관여하도록 만들었을 때에만 여기에 관여하는 별개 조직이 아닌 비즈니스의 일부이다. 참여해야 한다. 더 중요하게 목소리를 내야 한다. 그 목소리는 다른 사람에게 없는 좋은 위치나 관점에 토대를 두고 있기 때문이다”라고 강조했다.

브라운은 뒤로 물러나 기업 내부에 존재하는 다양한 종류의 ‘역학’을 살펴보고, 기술 리더가 비즈니스를 보는 고유의 관점에 대해 생각하는 것이 좋다고 조언했다. IT 리더는 기술 전문성과 지식은 물론, 비즈니스의 모든 영역에서 발생하는 변화를 확인해 인사이트를 제공해야 한다. 이런 관점을 활용하면, 매출과 이윤, 운영 탁월성, 고객 서비스, 기타 중요한 비즈니스 지렛대에 영향을 줄 수 있는 방식으로 기여를 할 수 있다. 전달이나 대응만 해서는 안 된다. 변화를 예측하고, 다른 사람들은 보지 못할 수도 있는 기회를 활용해야 한다.
 

전략적 비즈니스 가치를 견인한다
올해는 CIO 역할이 얼마나 가치가 있는지 드러난 해였다. 팬데믹 위기가 ‘여느 때와 다를 바 없는 비즈니스’를 불가능하게 만든 가운데, 브라운 같이 이미 혁신적인 예측가처럼 사고를 하고 있던 IT 리더들을 보유한 기업은 신속하면서도 매끄럽게 방향을 틀 수 있었다. 이런 IT 리더들은 변화에 준비가 되어있는 것은 물론, 전사적으로 동료들과 튼튼한 파트너십 관계를 구축해 유지하고 있었기 때문이다. 같은 자리에 앉아 전략적인 대화를 나눴으며, 가시적인 가치를 창출해 기여했던 리더들이다. 원격 근무와 사회적 거리두기가 모든 것, 모든 사람을 방해했지만, 이들 기업은 한 발 앞서 나갈 수 있었다.

이들 CIO가 계속해서 미래에 초점을 맞출 수 있었던 이유 중 하나는 성장을 멈춘 적이 없기 때문이다. 예를 들어, 브라운은 브런즈웍의 VP 겸 CIO로 일하는 것에 추가, 글로벌 금융 및 비즈니스 서비스 기업인 PRA 그룹의 이사로도 활동했다. 그녀는 이사회 이사라는 자리는 일상적인 관리자에서 ‘노우즈 인, 핑거스 아웃(Nose in Fingers Out)’으로 불리는 이사회 이사로서의 역할을 학습해 성장하는 또 다른 기회를 제공했다고 말했다. 위험과 거버넌스, 문화와 관련된 문제들, 기술로 장기적인 주주 가치를 창출하는 방법 등을 고민할 수 있었기 때문이다.

그녀는 “리더로 성장하는 기회였다. 동시에 미래로 나아가면서 기업에 도움을 줄 수 있는 선구적인 것들에 기여를 할 수 있었다”라고 말했다.

IT팀을 변화시킨다
IT 리더십의 기본 원칙 가운데 한 가지는 ‘효과적으로 능력을 발휘하려면 좋은 팀을 육성해야 한다’는 원칙이다. 협력적 사고방식을 만들고, 기업에 대한 전체적인 관점을 강조해야 한다. 이를 전체 IT조직의 문화로 정착시켜야 한다.

기술과 인재 측면에서 직면하게 되는 도전과제는 IT는 일반적으로 레거시 지원에 많이 투자를 하고, 여기에 초점을 맞춘다는 것이다. CIO가 전략적인 파트너가 되기 위해서는, IT 조직의 초점을 새로운 비즈니스 솔루션과 혁신으로 옮겨야 한다. 이렇게 하려면, IT 조직에 비즈니스가 나아가는 방향을 지원하는 역할, 역량, 인재(전문성)가 있어야 한다.

이는 브라운이 자신의 팀과 함께, IT 인재(전문성) 관리 및 분석, 공식적인 트레이닝, 가르침을 통한 학습을 통해로 계속 하고 있는 일이다. 그녀는 변화(트랜스포메이션)는 완료가 되지 않는 프로세스라는 사실을 잘 알고 있다.

그녀는 “우리는 항상 비즈니스를 위해 새로운 프로세스를 구현하거나, 경쟁력 창출에 도움을 주기 위해 새로운 기술을 활용하는 방법에 초점을 맞춰야 한다. 특히 변화는 사람들을 성장시키는 데 도움을 준다. 사람들은 새로운 기술, 이 기술을 활용해 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 학습하면서 성장한다. 또한 항상 잘할 수는 없기 때문에 실패하는 방법을 학습하면서 성장한다. 항상 여정에 다른 사람을 참여시켜야 하기 때문에 인도를 하는 방법을 학습하면서 성장할 수 있다”라고 말했다.

변화의 4C
변화를 견인하는 유능한 리더가 되기 위해 가장 먼저 할 일은 변화의 4가지 구성요소인 4C를 이해하는 것이다. 4C란 전념(Commitment), 공동체(Community), 명확성(Clarity), 이 모든 것을 한데 묶는 역할을 하는 소통(Communication)이다.

이런 요소들은 서로 연결이 되어있다. 변화는 선형이 아닌 동적인 프로세스이기 때문이다. 이 모델의 중심은 소통이다. 나머지 3가지 요소에 소통이 요구되기 때문이다. 변화는 지속적이다. 따라서 소통도 지속적인 소통이 될 필요가 있다. 팬데믹 위기는 이런 ‘진실’들을 더욱 강조해 부각시켰다.

브라운은 “모든 변화, 트렌스포메이션에 소통이 중심이 되어야 한다. 코로나19 위기를 예로 들어보자. 다른 CIO들과 대화한 결과, 모두 소통을 강화하고 있다는 점을 확인했다. 브런즈웍의 경우, 내부 소통과 관련된 기준을 강화했다. 재택 근무를 하고 있는 사람들이 4,000명에 가깝다. 이들을 한 배에 태우고, 적합한 우선순위에 초점을 맞추도록 만들려면 어떻게 해야 할까?”라고 반문했다.

그녀는 전시회나 산업 이벤트 같은 전통적인 채널을 이용할 수 없는 가운데 기업이 계속 고객을 유치하고, 세일즈 프로세스를 발전시키려 노력하면서, 소비자와 채널 파트너들도 하룻밤 사이에 새로운 변화에 동참하고 있다고 덧붙였다. 그녀는 “소통이 절대적으로 중요하다”라고 강조했다.

비즈니스와의 정렬만으로는 부족한 때가 왔다. 비즈니스를 인도하는 것이 중요하다. 이는 CEO가 CIO에게 전달하고 싶어하며, CIO가 이해하기 바라는 메시지이다. 성장할 의지, 전략적 파트너와 변화 챔피온이라는 역할을 수용할 의지가 있는 미래지향적인 리더들의 경우, 지금은 과거 어느 때보다 IT에 종사하고 있는 것이 유리하고 좋은 시기이다. 

* Dan Roberts는 오렛트 & 어쏘시에이트 컨설팅의 CEO다. ‘Unleashing the Power of IT’, ‘Confessions of a Successful CIO’ 등의 서적을 집필했다. ciokr@idg.co.kr



2020.09.16

기고 | CEO는 전략적 파트너 CIO를 원한다 ‘그 어느 때보다도’

Dan Roberts | CIO
변화가 지속적이라는 말을 몇 년째 듣고 있다. 그러나 이제 끊임없는 변화에 그치지 않는다. 변화의 속도가 빨라졌다. 변화를 이끌기가 어려운지 이야기를 하는 기사들이 정말 많지만, 사실 CIO를 둘러싼 환경은 더할 나위없이 좋아진 측면도 있다. 특히 변화와 비즈니스를 위해 전략적 가치를 발굴할 준비가 된 CIO들이라면 더욱 그렇다.

최근 딜로이트가 조사한 결과에 따르면, CEO는 가속화된 트랜스포메이션과 파괴적 변화가 계속 반복되는 사이클 속에서 전략적 비즈니스 파트너가 될 수 있는 CIO를 찾고 있다. 이들은 비즈니스 전략과 미래의 성과를 견인하는데 있어 CIO가 점차 더 중요한 역할을 할 것이라는 점을 잘 알고 있다. 

딜로이트 조사에서 기술이 기업의 제품 및 서비스 혁신을 견인하는 아주 중요한 역할을 한다고 대답한 CEO의 비율이 93%에 달한다. 또 90%는 기술이 임원 경력 경로에서 중요한 역할을 한다고 응답했다. 참고로, CIO들은 각각 82%와 83%가 이렇게 대답했다. 이렇듯 IT는 기업을 전방위로 간주되고 있다. 즉 기술 리더들은 업계의 파괴적인 변화를 파악하고, 이를 견인할 수 있는 위치에 있다.

이런 부분에서 앞서 나갔던 리더 중 한 명이 브런즈웍 코퍼레이션(Brunswick Corporation)의 VP 겸 CIO인 다니엘라 브라운이다. 그녀는 2016년 브런즈웍에 합류했다. 당시 브런즈웍은 트랜스포메이션이 한창이었다. 거의 대부분의 기업들이 씨름하고 있던 큰 질문들 가운데 일부에 대한 답을 찾으려 노력하고 있었다. ‘제품에 초점을 맞추던 것에서 솔루션을 중시하는 것으로 변화하려면 어떻게 해야 할까?’, ‘다른 방식으로 고객을 몰입시키고, 고객 경험을 쇄신하려면 어떻게 해야 할까?’, ‘우리가 업계를 혁신할 수 있도록 도움을 줄 새로운 비즈니스 모델은 무엇일까?’ 같은 질문들이다.

비즈니스 애널리틱스를 강화하기 위한 플랫폼 현대화부터 고객 경험을 혁신하기 위한 디지털 제품 구현까지, IT는 이러한 영역 각각을 강화하는 필수적인 역할을 한다. 그러나 이렇게 할 수 있으려면, 브라운이 그랬듯 IT 조직 내부부터 준비를 마쳐야 한다. IT 조직부터 진화해야 한다는 의미이다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

변화의 챔피온이 되어야 한다
안타까운 현실은 기술 임원들이 스스로를 변화시켜야 할 필요성이 있다는 점을 무시하곤 한다는 것이다. 그러면 결국은 기술 팀이 피해자가 된다. CIO가 가만히 앉아 대응만 해서는 곤란하다. 변화에 무방비 상태가 되는 것은 훨씬 더 나쁘다. 

CIO는 전술을 실천하는 사람이 아닌 미래를 예측해 행동하는 사람으로 의사결정에 영향을 주고, 이니셔티브를 추진하고, 변화를 견인해야 한다. 이것이 CEO가 자신의 CIO에게 기대하는 역할이다. 딜로이트 조사에 참여한 CEO 가운데 40%는 CFO와 CDO, COO, CMO 모두를 합한 것보다 더 중요한 비즈니스 전략 파트너가 ‘기술 리더’라고 대답했다. 그러나 이런 기대에 부합하기 위해 사고방식을 바꿔야 하는 기술 분야 리더들이 많다.

브라운은 “IT 리더들이 이것이 자신의 역할이라는 점을 인식하는 것이 정말 중요하다. IT는 다른 사람들이 자신이 개발한 전략에 관여하도록 만들었을 때에만 여기에 관여하는 별개 조직이 아닌 비즈니스의 일부이다. 참여해야 한다. 더 중요하게 목소리를 내야 한다. 그 목소리는 다른 사람에게 없는 좋은 위치나 관점에 토대를 두고 있기 때문이다”라고 강조했다.

브라운은 뒤로 물러나 기업 내부에 존재하는 다양한 종류의 ‘역학’을 살펴보고, 기술 리더가 비즈니스를 보는 고유의 관점에 대해 생각하는 것이 좋다고 조언했다. IT 리더는 기술 전문성과 지식은 물론, 비즈니스의 모든 영역에서 발생하는 변화를 확인해 인사이트를 제공해야 한다. 이런 관점을 활용하면, 매출과 이윤, 운영 탁월성, 고객 서비스, 기타 중요한 비즈니스 지렛대에 영향을 줄 수 있는 방식으로 기여를 할 수 있다. 전달이나 대응만 해서는 안 된다. 변화를 예측하고, 다른 사람들은 보지 못할 수도 있는 기회를 활용해야 한다.
 

전략적 비즈니스 가치를 견인한다
올해는 CIO 역할이 얼마나 가치가 있는지 드러난 해였다. 팬데믹 위기가 ‘여느 때와 다를 바 없는 비즈니스’를 불가능하게 만든 가운데, 브라운 같이 이미 혁신적인 예측가처럼 사고를 하고 있던 IT 리더들을 보유한 기업은 신속하면서도 매끄럽게 방향을 틀 수 있었다. 이런 IT 리더들은 변화에 준비가 되어있는 것은 물론, 전사적으로 동료들과 튼튼한 파트너십 관계를 구축해 유지하고 있었기 때문이다. 같은 자리에 앉아 전략적인 대화를 나눴으며, 가시적인 가치를 창출해 기여했던 리더들이다. 원격 근무와 사회적 거리두기가 모든 것, 모든 사람을 방해했지만, 이들 기업은 한 발 앞서 나갈 수 있었다.

이들 CIO가 계속해서 미래에 초점을 맞출 수 있었던 이유 중 하나는 성장을 멈춘 적이 없기 때문이다. 예를 들어, 브라운은 브런즈웍의 VP 겸 CIO로 일하는 것에 추가, 글로벌 금융 및 비즈니스 서비스 기업인 PRA 그룹의 이사로도 활동했다. 그녀는 이사회 이사라는 자리는 일상적인 관리자에서 ‘노우즈 인, 핑거스 아웃(Nose in Fingers Out)’으로 불리는 이사회 이사로서의 역할을 학습해 성장하는 또 다른 기회를 제공했다고 말했다. 위험과 거버넌스, 문화와 관련된 문제들, 기술로 장기적인 주주 가치를 창출하는 방법 등을 고민할 수 있었기 때문이다.

그녀는 “리더로 성장하는 기회였다. 동시에 미래로 나아가면서 기업에 도움을 줄 수 있는 선구적인 것들에 기여를 할 수 있었다”라고 말했다.

IT팀을 변화시킨다
IT 리더십의 기본 원칙 가운데 한 가지는 ‘효과적으로 능력을 발휘하려면 좋은 팀을 육성해야 한다’는 원칙이다. 협력적 사고방식을 만들고, 기업에 대한 전체적인 관점을 강조해야 한다. 이를 전체 IT조직의 문화로 정착시켜야 한다.

기술과 인재 측면에서 직면하게 되는 도전과제는 IT는 일반적으로 레거시 지원에 많이 투자를 하고, 여기에 초점을 맞춘다는 것이다. CIO가 전략적인 파트너가 되기 위해서는, IT 조직의 초점을 새로운 비즈니스 솔루션과 혁신으로 옮겨야 한다. 이렇게 하려면, IT 조직에 비즈니스가 나아가는 방향을 지원하는 역할, 역량, 인재(전문성)가 있어야 한다.

이는 브라운이 자신의 팀과 함께, IT 인재(전문성) 관리 및 분석, 공식적인 트레이닝, 가르침을 통한 학습을 통해로 계속 하고 있는 일이다. 그녀는 변화(트랜스포메이션)는 완료가 되지 않는 프로세스라는 사실을 잘 알고 있다.

그녀는 “우리는 항상 비즈니스를 위해 새로운 프로세스를 구현하거나, 경쟁력 창출에 도움을 주기 위해 새로운 기술을 활용하는 방법에 초점을 맞춰야 한다. 특히 변화는 사람들을 성장시키는 데 도움을 준다. 사람들은 새로운 기술, 이 기술을 활용해 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 학습하면서 성장한다. 또한 항상 잘할 수는 없기 때문에 실패하는 방법을 학습하면서 성장한다. 항상 여정에 다른 사람을 참여시켜야 하기 때문에 인도를 하는 방법을 학습하면서 성장할 수 있다”라고 말했다.

변화의 4C
변화를 견인하는 유능한 리더가 되기 위해 가장 먼저 할 일은 변화의 4가지 구성요소인 4C를 이해하는 것이다. 4C란 전념(Commitment), 공동체(Community), 명확성(Clarity), 이 모든 것을 한데 묶는 역할을 하는 소통(Communication)이다.

이런 요소들은 서로 연결이 되어있다. 변화는 선형이 아닌 동적인 프로세스이기 때문이다. 이 모델의 중심은 소통이다. 나머지 3가지 요소에 소통이 요구되기 때문이다. 변화는 지속적이다. 따라서 소통도 지속적인 소통이 될 필요가 있다. 팬데믹 위기는 이런 ‘진실’들을 더욱 강조해 부각시켰다.

브라운은 “모든 변화, 트렌스포메이션에 소통이 중심이 되어야 한다. 코로나19 위기를 예로 들어보자. 다른 CIO들과 대화한 결과, 모두 소통을 강화하고 있다는 점을 확인했다. 브런즈웍의 경우, 내부 소통과 관련된 기준을 강화했다. 재택 근무를 하고 있는 사람들이 4,000명에 가깝다. 이들을 한 배에 태우고, 적합한 우선순위에 초점을 맞추도록 만들려면 어떻게 해야 할까?”라고 반문했다.

그녀는 전시회나 산업 이벤트 같은 전통적인 채널을 이용할 수 없는 가운데 기업이 계속 고객을 유치하고, 세일즈 프로세스를 발전시키려 노력하면서, 소비자와 채널 파트너들도 하룻밤 사이에 새로운 변화에 동참하고 있다고 덧붙였다. 그녀는 “소통이 절대적으로 중요하다”라고 강조했다.

비즈니스와의 정렬만으로는 부족한 때가 왔다. 비즈니스를 인도하는 것이 중요하다. 이는 CEO가 CIO에게 전달하고 싶어하며, CIO가 이해하기 바라는 메시지이다. 성장할 의지, 전략적 파트너와 변화 챔피온이라는 역할을 수용할 의지가 있는 미래지향적인 리더들의 경우, 지금은 과거 어느 때보다 IT에 종사하고 있는 것이 유리하고 좋은 시기이다. 

* Dan Roberts는 오렛트 & 어쏘시에이트 컨설팅의 CEO다. ‘Unleashing the Power of IT’, ‘Confessions of a Successful CIO’ 등의 서적을 집필했다. ciokr@idg.co.kr

X