2020.09.10

새 술은 새 부대에··· 코로나 시대, ‘탄력적인 IT 문화’를 구축하는 방법

Esther Shein | CIO

코로나19 위기에 대처하는 문화적 기반으로 ‘회복탄력성’이라는 단어가 부상하고 있다. 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다. 
 

ⓒGetty Images


불확실한 시기 속에서도 CIO는 디지털 이니셔티브를 가속하는 동시에 조직 전체의 원격근무 전략을 신속하게 구현하는 데 중요한 역할을 했다.

많은 사람들에게 이번 위기는 어려운 과제를 견디고 빠르게 회복할 수 있는 IT 문화가 필요하다는 증거가 됐다. 또한 ‘회복탄력성’을 단기 속성으로 배우는, 혹은 이에 관한 교훈을 힘겹게 얻는 과정이 되기도 했다. 

시스코 CIO 재키 구이체라르는 “전 세계 모든 기업에게 지난 몇 달은 거대한 ‘사회적 실험’과 마찬가지였다”라면서, 이를 통해 원격근무가 사무실 근무만큼 생산성을 발휘할 수 있다는 사실을 깨달은 리더가 많다고 말했다. 

이어서 그는 “리더가 이 새로운 업무 방식과 여기서 나타나는 특정한 행동들을 본보기로 삼아야 한다. 새로운 현실에서 기존 전략은 효과가 없기 때문이다”라고 조언했다. 

여기서는 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다.

1. 사람을 우선시하라
미국 뉴욕의 통합 헬스케어 시스템 업체 마운트 시나이 헬스 시스템(Mount Sinai Health System)의 부사장이자 CIO인 크리스틴 마이어스는 “불확실한 시기에서도 생존하고 성장하려면 변화가 필요하다. 그리고 그 변화의 핵심은 ‘회복탄력성’이다”라고 전했다. 

마이어스를 비롯한 많은 IT 리더는 지속적이면서 개방적인 커뮤니케이션이 아주 중요하다고 강조했다. 마이어스는 “모르는 것이 가장 나쁘다. 팀원들과 솔직하고 개방적인 대화를 나누는 것은 변화를 준비하는 데 있어 중요하다”라고 설명했다. 

이는 때때로 나쁜 소식을 전달해야 한다는 의미이기도 하다. 그는 “이런 소식을 다른 사람이나 수단이 아닌 자신의 리더에게 직접 듣는 것이 좋다”라고 말했다. 

구이체라르에 따르면 코로나19 위기는 ‘공감 리더십(empathetic leadership)’의 중요성을 부각시켰다. 그는 “탄력적인 IT 문화에서는 ‘사람’을 우선시하는 것이 중요하다. 사람이 첫 번째다. 직원들이 최선을 다할 수 있도록 할 수 있는 모든 일을 다 해야 한다”라고 권고했다.

부동산 애널리틱스 기술 회사 클리어 캐피탈(Clear Capital)의 CTO 래리 로빈슨은 직원들의 ‘정서적 복지’를 항상 신경 써 왔지만 코로나19 위기 이후 ‘새로운 측면’에도 관심을 기울이고 있다고 말했다. 

그는 “사람들이 자유롭게 이야기할 수 있도록 장려하고 있다. 걱정 없이 서로에게 반대 의견이나 이의를 제기할 수 있다. 다시 말해, 조직을 공동 운명체로 보고 있기 때문에 서로를 배려하는 사이가 되고자 노력하고 있다”라고 설명했다.

이러한 시도는 직원들의 공감을 얻었다. 로빈슨은 계속해서 이 부분에 집중할 계획이라면서, “경영 관련 서적이나 글에는 ‘애정 어린(loving)’ 환경을 구축하라는 말이 나오지 않는다. 실제로도 이런 말을 사용하기 꺼리는 것과 같다. 하지만 가족을 하나로 묶어주는 것은 사랑이다. 직장에서도 단결을 위해 이런 말을 사용하지 않을 이유가 있는가? 이는 평소에 생각하지 못하는 부분이기도 하다”라고 지적했다.

미국 텍사스 론 스타 칼리지(Lone Star College)의 서비스 부문 부책임자 겸 CIO인 링크 알랜더 또한 “이러한 부분에 관심을 쏟아야 한다”라면서 여기에 동의했다. 이어서 그는 “리더라면 직원들의 일상에서 벌어지는 모든 일을 이해하고 지지해야 한다”라고 덧붙였다. 

구이체라르는 업무 외 일을 이야기하는 시간과 자리를 마련한다고 언급했다. 그는 “평소 사무실에서 이렇게 한다. 재택근무 시에는 이런 시간을 더 신경 써서 만들고 있다. 스트레스를 유발하는 것이 많기 때문이다”라고 전했다. 

이는 직원들이 자신의 어려움을 허심탄회하게 털어놓고 공유할 수 있는 환경을 만들어준다. 구이체라르는 “팀을 단결시켜 유지하는 데 큰 역할을 한다”라고 강조했다.

2. 연결을 유지하라
사무실 폐쇄로 인해 원격 연결의 필요성이 커졌고, 자연스레 원격 미팅의 횟수도 크게 늘어났다. 따라서 탄력적인 조직을 만들려는 IT 리더라면 번 아웃과 줌 피로(Zoom fatigue)를 예방해야 한다는 사실을 명심해야 한다. 

-->  2020.05.20 . 칼럼ㅣ‘줌’으로 인한 피로(Zoom fatigue)는 현실이다


구이체라르는 현재 EU와 아시아에 분산돼 있는 글로벌 IT 팀을 담당하고 있다. 그런데 출장이 줄면서 북미 외 지역에 있는 직원들의 업무 시간이 더 길어졌다고 밝혔다. 

그는 “지난 3~4월, 북미 외 지역 직원들이 미국 동료를 위해 아침 일찍 일어나거나, 밤늦게 일해야 하는 어려움을 겪고 있다는 사실을 알게 됐다. 그래서 정말 필요한 경우만 제외하고 금요일 회의를 하지 않기로 합의했다”라고 말했다. 

또한 구이체라르는 업무 지시 및 점검 등을 위해 이메일을 보내기 시작했다. 그는 “단순하게 들릴 수도 있지만 사람들과 커뮤니케이션 하는 시간이 늘어났다. 따라서 여러 내부 공동체와 연결하는 다양한 방법을 찾으려 시도하고 있다”라고 설명했다. 

로빈슨도 그 어느 때보다 미팅을 많이 하고 있지만, 미팅 시간을 줄이는 동시에 개인적인 미팅도 늘리고 있다고 전했다. 그는 “하루에 15분 정도 할애하는 점검 미팅을 몇 차례 갖고 있다. 그리고 가상으로 점심 식사도 함께한다. 13명의 부하 직원과 매주 월요일 점심을 함께하면서 업무는 물론 여러 이야기를 듣고, 정보를 공유한다”라고 언급했다.

이는 평소라면 휴게실에서 하던 잡담을 대체하는 방법이다. 로빈슨은 “이 방법이 관계를 기존과 동등한 수준으로 유지할지 또는 강화할지를 말하기엔 아직 이르다. 그러나 우리는 이를 신경 써서 하고 있다”라고 밝혔다.

사무실 폐쇄로 커뮤니케이션 방법이 바뀐 것처럼 IT 리더 역시 커뮤니케이션 접근 방법을 바꿔야 한다는 것이다. 

로빈슨은 “과도할 정도로 많은 커뮤니케이션, 지속적인 점검 등 이전처럼 정보와 전후 상황을 쉽게 전달할 메커니즘이 없다. 따라서 모든 것에 더 신중해야 하고, 목적에 충실해야 한다”라고 조언했다. 

한편 이는 동시에 IT 리더십이 ‘24시간 내내’ 이어지도록 만들기도 한다. 로빈슨은 “낮엔 내 팀과 직접 보고를 위해 대기해야 한다. 내 업무는 저녁과 주말에 처리한다. 이게 흔한 패턴이 됐다”라고 말했다. 
 

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2020.09.10

새 술은 새 부대에··· 코로나 시대, ‘탄력적인 IT 문화’를 구축하는 방법

Esther Shein | CIO

코로나19 위기에 대처하는 문화적 기반으로 ‘회복탄력성’이라는 단어가 부상하고 있다. 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다. 
 

ⓒGetty Images


불확실한 시기 속에서도 CIO는 디지털 이니셔티브를 가속하는 동시에 조직 전체의 원격근무 전략을 신속하게 구현하는 데 중요한 역할을 했다.

많은 사람들에게 이번 위기는 어려운 과제를 견디고 빠르게 회복할 수 있는 IT 문화가 필요하다는 증거가 됐다. 또한 ‘회복탄력성’을 단기 속성으로 배우는, 혹은 이에 관한 교훈을 힘겹게 얻는 과정이 되기도 했다. 

시스코 CIO 재키 구이체라르는 “전 세계 모든 기업에게 지난 몇 달은 거대한 ‘사회적 실험’과 마찬가지였다”라면서, 이를 통해 원격근무가 사무실 근무만큼 생산성을 발휘할 수 있다는 사실을 깨달은 리더가 많다고 말했다. 

이어서 그는 “리더가 이 새로운 업무 방식과 여기서 나타나는 특정한 행동들을 본보기로 삼아야 한다. 새로운 현실에서 기존 전략은 효과가 없기 때문이다”라고 조언했다. 

여기서는 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다.

1. 사람을 우선시하라
미국 뉴욕의 통합 헬스케어 시스템 업체 마운트 시나이 헬스 시스템(Mount Sinai Health System)의 부사장이자 CIO인 크리스틴 마이어스는 “불확실한 시기에서도 생존하고 성장하려면 변화가 필요하다. 그리고 그 변화의 핵심은 ‘회복탄력성’이다”라고 전했다. 

마이어스를 비롯한 많은 IT 리더는 지속적이면서 개방적인 커뮤니케이션이 아주 중요하다고 강조했다. 마이어스는 “모르는 것이 가장 나쁘다. 팀원들과 솔직하고 개방적인 대화를 나누는 것은 변화를 준비하는 데 있어 중요하다”라고 설명했다. 

이는 때때로 나쁜 소식을 전달해야 한다는 의미이기도 하다. 그는 “이런 소식을 다른 사람이나 수단이 아닌 자신의 리더에게 직접 듣는 것이 좋다”라고 말했다. 

구이체라르에 따르면 코로나19 위기는 ‘공감 리더십(empathetic leadership)’의 중요성을 부각시켰다. 그는 “탄력적인 IT 문화에서는 ‘사람’을 우선시하는 것이 중요하다. 사람이 첫 번째다. 직원들이 최선을 다할 수 있도록 할 수 있는 모든 일을 다 해야 한다”라고 권고했다.

부동산 애널리틱스 기술 회사 클리어 캐피탈(Clear Capital)의 CTO 래리 로빈슨은 직원들의 ‘정서적 복지’를 항상 신경 써 왔지만 코로나19 위기 이후 ‘새로운 측면’에도 관심을 기울이고 있다고 말했다. 

그는 “사람들이 자유롭게 이야기할 수 있도록 장려하고 있다. 걱정 없이 서로에게 반대 의견이나 이의를 제기할 수 있다. 다시 말해, 조직을 공동 운명체로 보고 있기 때문에 서로를 배려하는 사이가 되고자 노력하고 있다”라고 설명했다.

이러한 시도는 직원들의 공감을 얻었다. 로빈슨은 계속해서 이 부분에 집중할 계획이라면서, “경영 관련 서적이나 글에는 ‘애정 어린(loving)’ 환경을 구축하라는 말이 나오지 않는다. 실제로도 이런 말을 사용하기 꺼리는 것과 같다. 하지만 가족을 하나로 묶어주는 것은 사랑이다. 직장에서도 단결을 위해 이런 말을 사용하지 않을 이유가 있는가? 이는 평소에 생각하지 못하는 부분이기도 하다”라고 지적했다.

미국 텍사스 론 스타 칼리지(Lone Star College)의 서비스 부문 부책임자 겸 CIO인 링크 알랜더 또한 “이러한 부분에 관심을 쏟아야 한다”라면서 여기에 동의했다. 이어서 그는 “리더라면 직원들의 일상에서 벌어지는 모든 일을 이해하고 지지해야 한다”라고 덧붙였다. 

구이체라르는 업무 외 일을 이야기하는 시간과 자리를 마련한다고 언급했다. 그는 “평소 사무실에서 이렇게 한다. 재택근무 시에는 이런 시간을 더 신경 써서 만들고 있다. 스트레스를 유발하는 것이 많기 때문이다”라고 전했다. 

이는 직원들이 자신의 어려움을 허심탄회하게 털어놓고 공유할 수 있는 환경을 만들어준다. 구이체라르는 “팀을 단결시켜 유지하는 데 큰 역할을 한다”라고 강조했다.

2. 연결을 유지하라
사무실 폐쇄로 인해 원격 연결의 필요성이 커졌고, 자연스레 원격 미팅의 횟수도 크게 늘어났다. 따라서 탄력적인 조직을 만들려는 IT 리더라면 번 아웃과 줌 피로(Zoom fatigue)를 예방해야 한다는 사실을 명심해야 한다. 

-->  2020.05.20 . 칼럼ㅣ‘줌’으로 인한 피로(Zoom fatigue)는 현실이다


구이체라르는 현재 EU와 아시아에 분산돼 있는 글로벌 IT 팀을 담당하고 있다. 그런데 출장이 줄면서 북미 외 지역에 있는 직원들의 업무 시간이 더 길어졌다고 밝혔다. 

그는 “지난 3~4월, 북미 외 지역 직원들이 미국 동료를 위해 아침 일찍 일어나거나, 밤늦게 일해야 하는 어려움을 겪고 있다는 사실을 알게 됐다. 그래서 정말 필요한 경우만 제외하고 금요일 회의를 하지 않기로 합의했다”라고 말했다. 

또한 구이체라르는 업무 지시 및 점검 등을 위해 이메일을 보내기 시작했다. 그는 “단순하게 들릴 수도 있지만 사람들과 커뮤니케이션 하는 시간이 늘어났다. 따라서 여러 내부 공동체와 연결하는 다양한 방법을 찾으려 시도하고 있다”라고 설명했다. 

로빈슨도 그 어느 때보다 미팅을 많이 하고 있지만, 미팅 시간을 줄이는 동시에 개인적인 미팅도 늘리고 있다고 전했다. 그는 “하루에 15분 정도 할애하는 점검 미팅을 몇 차례 갖고 있다. 그리고 가상으로 점심 식사도 함께한다. 13명의 부하 직원과 매주 월요일 점심을 함께하면서 업무는 물론 여러 이야기를 듣고, 정보를 공유한다”라고 언급했다.

이는 평소라면 휴게실에서 하던 잡담을 대체하는 방법이다. 로빈슨은 “이 방법이 관계를 기존과 동등한 수준으로 유지할지 또는 강화할지를 말하기엔 아직 이르다. 그러나 우리는 이를 신경 써서 하고 있다”라고 밝혔다.

사무실 폐쇄로 커뮤니케이션 방법이 바뀐 것처럼 IT 리더 역시 커뮤니케이션 접근 방법을 바꿔야 한다는 것이다. 

로빈슨은 “과도할 정도로 많은 커뮤니케이션, 지속적인 점검 등 이전처럼 정보와 전후 상황을 쉽게 전달할 메커니즘이 없다. 따라서 모든 것에 더 신중해야 하고, 목적에 충실해야 한다”라고 조언했다. 

한편 이는 동시에 IT 리더십이 ‘24시간 내내’ 이어지도록 만들기도 한다. 로빈슨은 “낮엔 내 팀과 직접 보고를 위해 대기해야 한다. 내 업무는 저녁과 주말에 처리한다. 이게 흔한 패턴이 됐다”라고 말했다. 
 

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