2020.09.03

낭비이기 십상··· 애널리틱스가 '실제 성과’로 이어지게 하는 방법

Thor Olavsrud | CIO
애널리틱스 전략이 실제 효과를 발휘하려면 ‘비즈니스 성과’에 대해 예리하게 집중할 필요가 있다. 여기 소속 조직을 데이터 주도 기업으로 변화시키고자 노력했던 CIO들의 조언을 정리했다. 

애널리틱스(분석)에서 비즈니스 가치를 발굴하는 데 어려움을 겪는 조직들이 많다. 가트너에 따르면, 애널리틱스 인사이트(분석에서 나온 통찰력 있는 정보)가 비즈니스 성과로 구현된는 비율은 2022년에도 20%에 그칠 전망이다. 가트너는 또 AI와 관련해 올해 추진되는 프로젝트 가운데 80%가 “소속 조직과 부합되지 않는 마법사들의 연금술이 될 것”이라고 표현했다.

애널리틱스 프로젝트나 애널리틱스 조직을 출범시킨다고 해서 애널리틱스에서 가치를 도출할 수 있는 것은 아니다. 코로나19 팬데믹 위기가 글로벌 경제를 침체시키면서, 기업들은 비용에 민감해질 전망이다. 애널리틱스와 데이터 사이언스 그룹의 ROI 또한 자세히 분석될 것이라는 의미다.

오하이오 클리블랜드 소재 키뱅크(KeyBank)의 최고 데이터 책임자, 부문 CIO, 엔터프라이즈 아키텍처 책임자인 마이크 온더스는 “애널리틱스와 인사이트 자체에만 몰입해서는 안 된다. 이들이 영향을 끼치도록 하는 것이 중요하다. 영향을 만들지 못하고 있다면 시간을 낭비하고 있는 것이다”라고 강조했다.

비즈니스 성과와 신속하게 애널리틱스를 증명하는 역량에 초점을 맞춰야 한다. 그래야 비즈니스 영향을 끌어내, 이후 대규모로 성과를 일궈낼 수 있다.

엑스페리안(Experian)의 글로벌 애널리틱스 및 AI 담당 총괄 매니저 겸 EVP인 쉬리 산타남은 “실제 달성하려는 특정 비즈니스 성과를 바탕으로 일을 하고자 한다. 머신러닝(ML)과 인공지능(AI)은 최종 목표를 달성하도록 도와주는 엔진이기는 하다. 그러나 실제 우리가 이야기하고, 공유하고, 고객을 견인할 때 활용하는 것은 더 나은 결과들과 성과들이다”라고 말했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


애널리틱스 가치 창출의 장애물
포레스터 리서치의 CIO 부문 수석 애널리스트 겸 VP인 브라이언 홉킨스에 따르면, 애널리틱스에서 ROI를 실현시키는 데 큰 방해가 되는 것들 중 하나는 각종 조직적, 제도적 장애물이다.

그는 “데이터 전략에는 많은 비즈니스 수준의 변화, 비즈니스 프로세스의 변화, IT 외부의 조직 구조 변화가 수반된다. 데이터의 정의와 우선순위에 대해 결정을 내리고, 데이터 프라이버시 정책을 집행할 때, CIO가 통제할 수 없는 부분들이 있다. 이것이 문제가 된다”라고 설명했다.

홉킨스에 따르면, CIO가 데이터에서 가치를 끌어낼 기술 솔루션을 제안하도록 맡겨둔 채 더 큰 그림은 보지 않는 기업들이 많다. 그는 “이러한 기업들은 데이터 전략에 필요한 투자가 단순한 IT 투자를 훨씬 더 뛰어넘을 정도로 크며, 많은 비즈니스 변화와 관련이 있다는 것을 차후에 발견하게 될 가능성이 높다. 프로세스 변화, 애플리케이션 변화, 조직 변화 관리, 인센티브 변화 등이 여기에 포함된다”라고 설명했다.

CIO가 먼저 할 일은 비즈니스 이해관계자와 협력 관계를 구축하는 것이다. 이를 위해서는 먼저 고위 경영진이 이런 협력 관계를 견인할 동기 부여 요소를 만들어야 한다.

홉킨스는 “비즈니스 부문 관리자들이 데이터를 중시하도록, 또 자신의 데이터가 다른 사업 부문에서 잘 소비될 수 있도록 만드는 방법에 신경쓰도록 유도해야 한다. 이는 대부분 CIO들이 즉시 마법을 부리고, 변화를 가져올 수 있는 부분이 아니기 때문이다”라고 설명했다.

그리고 IT리더는 애널리틱스를 기반으로 영향을 창출하기 위해 변화하는 방법을 조명하고, 데이터를 비즈니스 자산으로 바꾸기 원하는 사람들에게 조언을 제공해야 한다.

애널리틱스 관련 성과에 책임지도록 하기
온더스에 따르면, 키뱅크는 LoB(Line of Business) 파트너들이 애널리틱스 팀과 밀접히 협력하고, 이들이 요청한 애널리틱스 프로젝트의 비즈니스 성과에 책임을 지는 방법으로 이 문제를 극복했다.

키뱅크는 프로젝트 별로 비즈니스가 추구하는 성과와 이런 성과를 평가할 매트릭스를 설명한 한 페이지 분량의 ‘선언서’(charter)를 만든다. 이 선언서에는 비즈니스 스폰서(후원자), 제품 책임자, 애널리틱스 책임자, 위험 책임자, 기술 책임자가 나열되어 있다.

온더스는 “한 페이지 분량의 선언서는 ‘조사해야 할 매트릭스는 무엇인가?’라고 묻는다. 이 매트릭스를 열거해야 한다. 애널리틱스가 무언가 변화시킬 때 이에 맞춰 변화시켜야 하는 매트릭스를 파악한다. 해야 할 일, 기한 등 책임을 부여한다. 애널리틱스가 여기에 도움을 줄 방법을 파악한다. 훨씬 더 공격적인 매트릭스와 영향에 기반을 둔 선언서이다. 또한, 비즈니스 리더의 책임을 규정한다”라고 설명했다.

비즈니스 리더들은 2개월마다 보고서를 제출해야 한다. 프로젝트에 계속 투자하는 것을 정당화하기 위해, 애널리틱스가 비즈니스 성과에 어떻게 영향을 줬는지 보여주는 보고서다.

엑스페리안의 데이터 팀도 비즈니스와 밀접히 협력하는 방식으로 데이터 애널리틱스 이니셔티브를 추진하고 있다. 산타남은 “여기에는 정량화된 방법으로 비즈니스 성과를 명확히 규명하는 것이 포함된다”라고 말했다. 단 엑스페리안의 애널리틱스 철학은 조금 더 유연하고 반복적인 접근법을 허용한다.

산타남은 “비즈니스 문제 중에서 확장성이 별로 없는 일부터 시작한다. 제약들이 있는 부분에서 방향을 틀고, 더 빨리 움직이고, 더 빨리 실험을 해서 ‘레버리지’가 있는 부분을 파악할 수 있도록 해주는 방법이다”라고 말했다.

애널리틱스를 성공시키기 위한 역량 향상
비즈니스와 IT가 협력해 애널리틱스를 성공시키려면 문화적인 변화가 필요한다. 비즈니스 부문은 데이터 기반 프로세스와 기술에 정통해져야 하며, 동시에 스킬(인재)에 대한 수요가 공급을 초과하는 분야의 갭을 없애도록 도움을 줘야 한다.




2020.09.03

낭비이기 십상··· 애널리틱스가 '실제 성과’로 이어지게 하는 방법

Thor Olavsrud | CIO
애널리틱스 전략이 실제 효과를 발휘하려면 ‘비즈니스 성과’에 대해 예리하게 집중할 필요가 있다. 여기 소속 조직을 데이터 주도 기업으로 변화시키고자 노력했던 CIO들의 조언을 정리했다. 

애널리틱스(분석)에서 비즈니스 가치를 발굴하는 데 어려움을 겪는 조직들이 많다. 가트너에 따르면, 애널리틱스 인사이트(분석에서 나온 통찰력 있는 정보)가 비즈니스 성과로 구현된는 비율은 2022년에도 20%에 그칠 전망이다. 가트너는 또 AI와 관련해 올해 추진되는 프로젝트 가운데 80%가 “소속 조직과 부합되지 않는 마법사들의 연금술이 될 것”이라고 표현했다.

애널리틱스 프로젝트나 애널리틱스 조직을 출범시킨다고 해서 애널리틱스에서 가치를 도출할 수 있는 것은 아니다. 코로나19 팬데믹 위기가 글로벌 경제를 침체시키면서, 기업들은 비용에 민감해질 전망이다. 애널리틱스와 데이터 사이언스 그룹의 ROI 또한 자세히 분석될 것이라는 의미다.

오하이오 클리블랜드 소재 키뱅크(KeyBank)의 최고 데이터 책임자, 부문 CIO, 엔터프라이즈 아키텍처 책임자인 마이크 온더스는 “애널리틱스와 인사이트 자체에만 몰입해서는 안 된다. 이들이 영향을 끼치도록 하는 것이 중요하다. 영향을 만들지 못하고 있다면 시간을 낭비하고 있는 것이다”라고 강조했다.

비즈니스 성과와 신속하게 애널리틱스를 증명하는 역량에 초점을 맞춰야 한다. 그래야 비즈니스 영향을 끌어내, 이후 대규모로 성과를 일궈낼 수 있다.

엑스페리안(Experian)의 글로벌 애널리틱스 및 AI 담당 총괄 매니저 겸 EVP인 쉬리 산타남은 “실제 달성하려는 특정 비즈니스 성과를 바탕으로 일을 하고자 한다. 머신러닝(ML)과 인공지능(AI)은 최종 목표를 달성하도록 도와주는 엔진이기는 하다. 그러나 실제 우리가 이야기하고, 공유하고, 고객을 견인할 때 활용하는 것은 더 나은 결과들과 성과들이다”라고 말했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


애널리틱스 가치 창출의 장애물
포레스터 리서치의 CIO 부문 수석 애널리스트 겸 VP인 브라이언 홉킨스에 따르면, 애널리틱스에서 ROI를 실현시키는 데 큰 방해가 되는 것들 중 하나는 각종 조직적, 제도적 장애물이다.

그는 “데이터 전략에는 많은 비즈니스 수준의 변화, 비즈니스 프로세스의 변화, IT 외부의 조직 구조 변화가 수반된다. 데이터의 정의와 우선순위에 대해 결정을 내리고, 데이터 프라이버시 정책을 집행할 때, CIO가 통제할 수 없는 부분들이 있다. 이것이 문제가 된다”라고 설명했다.

홉킨스에 따르면, CIO가 데이터에서 가치를 끌어낼 기술 솔루션을 제안하도록 맡겨둔 채 더 큰 그림은 보지 않는 기업들이 많다. 그는 “이러한 기업들은 데이터 전략에 필요한 투자가 단순한 IT 투자를 훨씬 더 뛰어넘을 정도로 크며, 많은 비즈니스 변화와 관련이 있다는 것을 차후에 발견하게 될 가능성이 높다. 프로세스 변화, 애플리케이션 변화, 조직 변화 관리, 인센티브 변화 등이 여기에 포함된다”라고 설명했다.

CIO가 먼저 할 일은 비즈니스 이해관계자와 협력 관계를 구축하는 것이다. 이를 위해서는 먼저 고위 경영진이 이런 협력 관계를 견인할 동기 부여 요소를 만들어야 한다.

홉킨스는 “비즈니스 부문 관리자들이 데이터를 중시하도록, 또 자신의 데이터가 다른 사업 부문에서 잘 소비될 수 있도록 만드는 방법에 신경쓰도록 유도해야 한다. 이는 대부분 CIO들이 즉시 마법을 부리고, 변화를 가져올 수 있는 부분이 아니기 때문이다”라고 설명했다.

그리고 IT리더는 애널리틱스를 기반으로 영향을 창출하기 위해 변화하는 방법을 조명하고, 데이터를 비즈니스 자산으로 바꾸기 원하는 사람들에게 조언을 제공해야 한다.

애널리틱스 관련 성과에 책임지도록 하기
온더스에 따르면, 키뱅크는 LoB(Line of Business) 파트너들이 애널리틱스 팀과 밀접히 협력하고, 이들이 요청한 애널리틱스 프로젝트의 비즈니스 성과에 책임을 지는 방법으로 이 문제를 극복했다.

키뱅크는 프로젝트 별로 비즈니스가 추구하는 성과와 이런 성과를 평가할 매트릭스를 설명한 한 페이지 분량의 ‘선언서’(charter)를 만든다. 이 선언서에는 비즈니스 스폰서(후원자), 제품 책임자, 애널리틱스 책임자, 위험 책임자, 기술 책임자가 나열되어 있다.

온더스는 “한 페이지 분량의 선언서는 ‘조사해야 할 매트릭스는 무엇인가?’라고 묻는다. 이 매트릭스를 열거해야 한다. 애널리틱스가 무언가 변화시킬 때 이에 맞춰 변화시켜야 하는 매트릭스를 파악한다. 해야 할 일, 기한 등 책임을 부여한다. 애널리틱스가 여기에 도움을 줄 방법을 파악한다. 훨씬 더 공격적인 매트릭스와 영향에 기반을 둔 선언서이다. 또한, 비즈니스 리더의 책임을 규정한다”라고 설명했다.

비즈니스 리더들은 2개월마다 보고서를 제출해야 한다. 프로젝트에 계속 투자하는 것을 정당화하기 위해, 애널리틱스가 비즈니스 성과에 어떻게 영향을 줬는지 보여주는 보고서다.

엑스페리안의 데이터 팀도 비즈니스와 밀접히 협력하는 방식으로 데이터 애널리틱스 이니셔티브를 추진하고 있다. 산타남은 “여기에는 정량화된 방법으로 비즈니스 성과를 명확히 규명하는 것이 포함된다”라고 말했다. 단 엑스페리안의 애널리틱스 철학은 조금 더 유연하고 반복적인 접근법을 허용한다.

산타남은 “비즈니스 문제 중에서 확장성이 별로 없는 일부터 시작한다. 제약들이 있는 부분에서 방향을 틀고, 더 빨리 움직이고, 더 빨리 실험을 해서 ‘레버리지’가 있는 부분을 파악할 수 있도록 해주는 방법이다”라고 말했다.

애널리틱스를 성공시키기 위한 역량 향상
비즈니스와 IT가 협력해 애널리틱스를 성공시키려면 문화적인 변화가 필요한다. 비즈니스 부문은 데이터 기반 프로세스와 기술에 정통해져야 하며, 동시에 스킬(인재)에 대한 수요가 공급을 초과하는 분야의 갭을 없애도록 도움을 줘야 한다.


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