2020.09.03

디지털 변혁 성공하려면? ‘문화’를 바꿔라··· 美 특허청 사례

Thor Olavsrud | CIO
미국 특허청의 CIO 제이미 홀콤은 ‘디지털 변혁’의 일환으로 IT 문화를 재정비했다.  

지금으로부터 2년 전, 미국 특허청의 전자 출원 시스템이 데이터베이스 손상으로 며칠간 중단되는 사고가 발생했다. 특허 출원을 조회하고 진행 상황을 모니터링하는 미국 특허청 인트라넷 시스템 PALM(Patent Application Location and Monitoring System)이 사용했던 인프라는 무려 20년 가까이 된 IT 플랫폼이었다. 

IT 팀은 며칠 만에 새로운 서버 플랫폼에서 PALM을 재가동시켰다. 새 플랫폼이 이전보다 1,000배 더 빠르고 20배 더 효율적이며 훨씬 더 안정적이라고 IT 팀은 설명했다. 

이 사건을 계기로 미국 특허청은 안정성, 회복탄력성, 보안 측면에서 IT 시스템을 구석구석 재검토하기로 했으며, 민간 부문 및 정부에서의 경력을 모두 가진 제이미 홀콤을 신임 CIO로 영입했다. 
 
ⓒU.S. Patent and Trademark Office

홀콤은 “변화가 일어나도록 해야 했다. 또한 조직의 회복탄력성을 적정 수준으로 끌어올려야 했다”라면서, “특허청은 여러 심각한 운영중단 사태를 겪었다. 이는 적절한 아키텍처와 운영으로 충분히 막을 수 있었던 일이었다”라고 말했다. 

이어서 그는 미국 특허청이 몇 년 전부터 인프라 정비와 디지털 변혁을 꾸준히 추진해온 덕분에 IT 팀을 재충전시키고 열정을 불어넣는 데 주력할 수 있었다고 덧붙였다. 

‘재검토’를 진행한 지 약 18개월이 지난 시점에서, 홀콤은 IT 부서를 프로젝트(project) 중심에서 제품(product) 중심으로 전환했다. 그리고 IT 부서를 1) 특허, 2) 상표, 3) 백오피스(재무팀, HR, 법무 등), 4) IT 및 인프라라는 4개 제품 라인으로 나눴다. 각 제품 라인은 다시 8개의 제품 팀으로 세분화됐다. 각 제품 팀은 사업부가 소유하고 관리하는 형태였다. 

그는 제품 팀이 이끌어낸 비즈니스 가치를 사업부가 소유하고 관리한다는 측면에서 대단한 성과라고 진단하면서, 이를 미국 특허청의 ‘새로운 업무 방식’이라고 언급했다. 

홀콤은 “과거 방식을 뒤집어 완전히 새로운 문화를 만들고 있다. 더 개선되고, 더 비용 효율적이며, 더 신속한 업무 방식을 추구하기 위함이다”라며, “이는 나의 평가 기준이자 시장 관점에서 사물을 보는 방식이다. 그리고 30일, 50일, 90일 반복 주기(sprint)마다 목표를 달성할 것을 요구하고 있다”라고 전했다. 

반복 주기마다 목표 달성에 실패하더라도 빠른 실패는 장기적인 성공만큼이나 중요하기 때문에 괜찮다면서 홀콤은 다음과 같이 말했다. 

“빠르게 실패하면 다시는 하지 말아야 할 것을 알게 된다. 해낼 수 없다면 다시 조정하고, 적응하며, 매몰 비용의 가치를 배워야 한다. 이미 실패한 일에 더 이상 돈을 낭비해서는 안 되는 법이다.”

‘변화’ 촉진하기 
홀콤에 따르면 조직 개편의 또 다른 이점은 제품 팀이 새 애플리케이션 기획에서 유지관리까지 모든 부분을 책임진다는 것이다. 다시 말해, 새 기능을 만들 때 제품 팀이 운영까지 고려해야 한다는 뜻이다. 다른 팀에게 운영을 떠넘길 수 없다. 

그는 “팀이 운영과 유지관리까지 담당해야 한다. 이를 통해 기술 부채를 상환할 수 있고, 필요하다면 전체 일정에 영향을 주지 않고 업그레이드를 진행할 수 있다”라고 설명했다. 

디지털 변혁을 추진하는 여러 CIO와 마찬가지로 홀콤 역시 ‘문화 변화’가 가장 어려웠다고 토로했다. 

그는 “전문 역량을 확장시키는 것이 가장 큰 문제였다. 어떤 스포츠 경기이든 첫 팀원으로 가장 잘하는 선수를 먼저 고르기 마련이다. 우리도 그렇게 했다. 이제는 새로운 업무 방식을 받아들일 준비가 100% 되지 않은 사람들을 뽑고 있다. 이들이 100% 준비가 되길 바라면서 이 방식이 더 낫다는 것을 보여주고 있지만 사람들은 변화를 어느 정도 조심스러워하는 측면이 있다”라고 말했다. 

이어서 홀컴은 “적극적인 사람들을 내 편으로 만들기는 쉽다. 하지만 ‘확실히 중간에 있는 사람들’을 포섭하는 것은 훨씬 어렵다”라고 덧붙였다. 그에 따르면 이때는 솔선수범이 관건이다. 리더와 공통의 가치관을 공유하는 이들을 찾고, 이들이 ‘실천하는’ 모습을 보여줘야 한다는 게 그의 설명이다. 

또한 목표를 중심으로 사람들을 결집시켜야 한다고 홀컴은 강조했다. 그는 “자기 일이 조직의 목표에 어떤 영향을 미치는지 알도록 해야 한다. 즉 직원들이 미국 특허청의 목표에 어떻게 기여하는지를 알고, 자부심을 느끼도록 해야 한다”라고 언급했다. 

무엇보다 직원들의 말에 제대로 귀를 기울여야 한다고 홀컴은 조언했다. 그는 “본인의 생각이 최고라고 여기는 리더와 관리자는 서툴거나 무능력하다고 볼 수 있다. 직원들에게 어떻게 하면 일을 더 잘 할 수 있는지 물어봐야 한다. 리더가 해야 할 일은 사람들을 이끄는 것이지 모든 것을 생각해 내는 것은 아니다”라고 말했다.

코로나19 사태 극복하기
코로나19 확산 방지를 위해 봉쇄조치가 내려지면서 전사적인 재택근무가 시행됐다. 홀콤에 따르면 지난 1년 6개월 동안 핵심 인프라의 보안 및 안정화에 주력한 덕분에 원격근무로의 전환은 원활하게 진행됐다. 

그는 이 시점부터 '확고한 중간자들'의 태도가 달라지기 시작했다고 전했다. 그는 "어려운 상황이지만 계속 노력하고 있다. 한 그룹과 팀으로 복귀할 수 있길 바라고 있다"라고 덧붙였다. 

미국 전역에 1만 3,000여 명의 직원이 있는 미국 특허청은 네트워크 운영센터(NOC) 보안 운영센터(SOC)를 24시간 내내 연중무휴로 운영한다.

홀콤은 “전 직원이 업무를 처리하는 데 필요한 도구에 액세스하고, 이를 원활하게 사용할 수 있어야 한다. 우리는 단순하게 오전 9시부터 오후 5시까지만 일하리라 생각하지 않았다. 전국에 직원들이 있으며, 저녁에 일하는 직원들도 있다”라고 말했다. 

보안 및 안정화 작업의 큰 부분은 머신러닝 및 RPA 기술을 기반으로 NOC와 SOC에 자동화를 적용하는 것이었다. 그는 판단 착오로 생기는 경고 알림을 줄이고, 보안 컴플라이언스 작업을 자동화한 일이 큰 성과였다고 강조했다. 

홀콤은 “전사적인 원격근무를 시행했었다. 현재는 원격근무 비율이 96% 정도다. 따라서 매일 거의 1만 4,000건에 달하는 동시 VPN 연결을 유지관리하고 있다. 또 40명 이상이 참여하는 웹엑스(WebExes) 회의가 매주 1,200회 이상 진행되고 있다”라고 설명했다. 

코로나19 사태가 시작된 이래 미국 특허청이 겪은 서비스 중단 사고는 한 건에 불과했다. 인증 서버 중단이 원인이었다. 

그는 “하드웨어 문제였다. 3시간 만에 하드웨어를 교체해서 재가동시켰다. 그런데 이 서버 한 대가 클러스터에 복귀를 시도하자 클러스터 내 다른 서버들은 공격을 받고 있다고 판단했고, 해당 서버를 들이려 하지 않았다. 그래서 서버를 몽땅 중단시켜야 했다. 그러고 나서 정도가 덜한 서비스거부(DoS) 패턴으로 모든 것을 복귀시킬 수 있었다”라고 언급했다. 

보안과 안정화 외에도, 미국 특허청 IT 부서는 머신러닝을 활용한 새 도구들을 심사관들에게 제공하기 시작했다. 특히 머신러닝으로 엔드투엔드 특허 검색 툴을 강화했다. 이를 통해 심사관들은 특허 출원 서류에서 단어의 맥락뿐만 아니라 개념의 맥락까지도 검색할 수 있게 됐다. 

홀컴은 “무엇인가와 관련된 모든 단어를 생각해낼 필요가 없다. 그 단어의 개념만 검색하면 된다. 매우 큰 발전이라고 할 수 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 



2020.09.03

디지털 변혁 성공하려면? ‘문화’를 바꿔라··· 美 특허청 사례

Thor Olavsrud | CIO
미국 특허청의 CIO 제이미 홀콤은 ‘디지털 변혁’의 일환으로 IT 문화를 재정비했다.  

지금으로부터 2년 전, 미국 특허청의 전자 출원 시스템이 데이터베이스 손상으로 며칠간 중단되는 사고가 발생했다. 특허 출원을 조회하고 진행 상황을 모니터링하는 미국 특허청 인트라넷 시스템 PALM(Patent Application Location and Monitoring System)이 사용했던 인프라는 무려 20년 가까이 된 IT 플랫폼이었다. 

IT 팀은 며칠 만에 새로운 서버 플랫폼에서 PALM을 재가동시켰다. 새 플랫폼이 이전보다 1,000배 더 빠르고 20배 더 효율적이며 훨씬 더 안정적이라고 IT 팀은 설명했다. 

이 사건을 계기로 미국 특허청은 안정성, 회복탄력성, 보안 측면에서 IT 시스템을 구석구석 재검토하기로 했으며, 민간 부문 및 정부에서의 경력을 모두 가진 제이미 홀콤을 신임 CIO로 영입했다. 
 
ⓒU.S. Patent and Trademark Office

홀콤은 “변화가 일어나도록 해야 했다. 또한 조직의 회복탄력성을 적정 수준으로 끌어올려야 했다”라면서, “특허청은 여러 심각한 운영중단 사태를 겪었다. 이는 적절한 아키텍처와 운영으로 충분히 막을 수 있었던 일이었다”라고 말했다. 

이어서 그는 미국 특허청이 몇 년 전부터 인프라 정비와 디지털 변혁을 꾸준히 추진해온 덕분에 IT 팀을 재충전시키고 열정을 불어넣는 데 주력할 수 있었다고 덧붙였다. 

‘재검토’를 진행한 지 약 18개월이 지난 시점에서, 홀콤은 IT 부서를 프로젝트(project) 중심에서 제품(product) 중심으로 전환했다. 그리고 IT 부서를 1) 특허, 2) 상표, 3) 백오피스(재무팀, HR, 법무 등), 4) IT 및 인프라라는 4개 제품 라인으로 나눴다. 각 제품 라인은 다시 8개의 제품 팀으로 세분화됐다. 각 제품 팀은 사업부가 소유하고 관리하는 형태였다. 

그는 제품 팀이 이끌어낸 비즈니스 가치를 사업부가 소유하고 관리한다는 측면에서 대단한 성과라고 진단하면서, 이를 미국 특허청의 ‘새로운 업무 방식’이라고 언급했다. 

홀콤은 “과거 방식을 뒤집어 완전히 새로운 문화를 만들고 있다. 더 개선되고, 더 비용 효율적이며, 더 신속한 업무 방식을 추구하기 위함이다”라며, “이는 나의 평가 기준이자 시장 관점에서 사물을 보는 방식이다. 그리고 30일, 50일, 90일 반복 주기(sprint)마다 목표를 달성할 것을 요구하고 있다”라고 전했다. 

반복 주기마다 목표 달성에 실패하더라도 빠른 실패는 장기적인 성공만큼이나 중요하기 때문에 괜찮다면서 홀콤은 다음과 같이 말했다. 

“빠르게 실패하면 다시는 하지 말아야 할 것을 알게 된다. 해낼 수 없다면 다시 조정하고, 적응하며, 매몰 비용의 가치를 배워야 한다. 이미 실패한 일에 더 이상 돈을 낭비해서는 안 되는 법이다.”

‘변화’ 촉진하기 
홀콤에 따르면 조직 개편의 또 다른 이점은 제품 팀이 새 애플리케이션 기획에서 유지관리까지 모든 부분을 책임진다는 것이다. 다시 말해, 새 기능을 만들 때 제품 팀이 운영까지 고려해야 한다는 뜻이다. 다른 팀에게 운영을 떠넘길 수 없다. 

그는 “팀이 운영과 유지관리까지 담당해야 한다. 이를 통해 기술 부채를 상환할 수 있고, 필요하다면 전체 일정에 영향을 주지 않고 업그레이드를 진행할 수 있다”라고 설명했다. 

디지털 변혁을 추진하는 여러 CIO와 마찬가지로 홀콤 역시 ‘문화 변화’가 가장 어려웠다고 토로했다. 

그는 “전문 역량을 확장시키는 것이 가장 큰 문제였다. 어떤 스포츠 경기이든 첫 팀원으로 가장 잘하는 선수를 먼저 고르기 마련이다. 우리도 그렇게 했다. 이제는 새로운 업무 방식을 받아들일 준비가 100% 되지 않은 사람들을 뽑고 있다. 이들이 100% 준비가 되길 바라면서 이 방식이 더 낫다는 것을 보여주고 있지만 사람들은 변화를 어느 정도 조심스러워하는 측면이 있다”라고 말했다. 

이어서 홀컴은 “적극적인 사람들을 내 편으로 만들기는 쉽다. 하지만 ‘확실히 중간에 있는 사람들’을 포섭하는 것은 훨씬 어렵다”라고 덧붙였다. 그에 따르면 이때는 솔선수범이 관건이다. 리더와 공통의 가치관을 공유하는 이들을 찾고, 이들이 ‘실천하는’ 모습을 보여줘야 한다는 게 그의 설명이다. 

또한 목표를 중심으로 사람들을 결집시켜야 한다고 홀컴은 강조했다. 그는 “자기 일이 조직의 목표에 어떤 영향을 미치는지 알도록 해야 한다. 즉 직원들이 미국 특허청의 목표에 어떻게 기여하는지를 알고, 자부심을 느끼도록 해야 한다”라고 언급했다. 

무엇보다 직원들의 말에 제대로 귀를 기울여야 한다고 홀컴은 조언했다. 그는 “본인의 생각이 최고라고 여기는 리더와 관리자는 서툴거나 무능력하다고 볼 수 있다. 직원들에게 어떻게 하면 일을 더 잘 할 수 있는지 물어봐야 한다. 리더가 해야 할 일은 사람들을 이끄는 것이지 모든 것을 생각해 내는 것은 아니다”라고 말했다.

코로나19 사태 극복하기
코로나19 확산 방지를 위해 봉쇄조치가 내려지면서 전사적인 재택근무가 시행됐다. 홀콤에 따르면 지난 1년 6개월 동안 핵심 인프라의 보안 및 안정화에 주력한 덕분에 원격근무로의 전환은 원활하게 진행됐다. 

그는 이 시점부터 '확고한 중간자들'의 태도가 달라지기 시작했다고 전했다. 그는 "어려운 상황이지만 계속 노력하고 있다. 한 그룹과 팀으로 복귀할 수 있길 바라고 있다"라고 덧붙였다. 

미국 전역에 1만 3,000여 명의 직원이 있는 미국 특허청은 네트워크 운영센터(NOC) 보안 운영센터(SOC)를 24시간 내내 연중무휴로 운영한다.

홀콤은 “전 직원이 업무를 처리하는 데 필요한 도구에 액세스하고, 이를 원활하게 사용할 수 있어야 한다. 우리는 단순하게 오전 9시부터 오후 5시까지만 일하리라 생각하지 않았다. 전국에 직원들이 있으며, 저녁에 일하는 직원들도 있다”라고 말했다. 

보안 및 안정화 작업의 큰 부분은 머신러닝 및 RPA 기술을 기반으로 NOC와 SOC에 자동화를 적용하는 것이었다. 그는 판단 착오로 생기는 경고 알림을 줄이고, 보안 컴플라이언스 작업을 자동화한 일이 큰 성과였다고 강조했다. 

홀콤은 “전사적인 원격근무를 시행했었다. 현재는 원격근무 비율이 96% 정도다. 따라서 매일 거의 1만 4,000건에 달하는 동시 VPN 연결을 유지관리하고 있다. 또 40명 이상이 참여하는 웹엑스(WebExes) 회의가 매주 1,200회 이상 진행되고 있다”라고 설명했다. 

코로나19 사태가 시작된 이래 미국 특허청이 겪은 서비스 중단 사고는 한 건에 불과했다. 인증 서버 중단이 원인이었다. 

그는 “하드웨어 문제였다. 3시간 만에 하드웨어를 교체해서 재가동시켰다. 그런데 이 서버 한 대가 클러스터에 복귀를 시도하자 클러스터 내 다른 서버들은 공격을 받고 있다고 판단했고, 해당 서버를 들이려 하지 않았다. 그래서 서버를 몽땅 중단시켜야 했다. 그러고 나서 정도가 덜한 서비스거부(DoS) 패턴으로 모든 것을 복귀시킬 수 있었다”라고 언급했다. 

보안과 안정화 외에도, 미국 특허청 IT 부서는 머신러닝을 활용한 새 도구들을 심사관들에게 제공하기 시작했다. 특히 머신러닝으로 엔드투엔드 특허 검색 툴을 강화했다. 이를 통해 심사관들은 특허 출원 서류에서 단어의 맥락뿐만 아니라 개념의 맥락까지도 검색할 수 있게 됐다. 

홀컴은 “무엇인가와 관련된 모든 단어를 생각해낼 필요가 없다. 그 단어의 개념만 검색하면 된다. 매우 큰 발전이라고 할 수 있다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 

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