2020.07.10

IT 프로젝트 ‘경로 수정’의 미학

Esther Shein | CIO
IT 프로젝트를 송두리째 수정해야 하는 여러 상황이 있다. 비즈니스 니즈의 변화나 지지부진한 진전은 이러한 상황 중 일부일 뿐이다. 여기 프로젝트 경로 수정이라는 어려운 결정을 내려야만 할 신호가 무엇인지, 어떻게 이를 바람직하게 수행할 수 있는지 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


민첩성과 회복력은 ‘버즈워드’가 됐다. 그러나 ‘피벗(Pivot, 선회)’ 기술도 이에 못지않게 중요하다. 지난 몇 개월간 CIO들에게 가장 중요했던 ‘프로젝트 피벗’은 코로나19 팬데믹 위기가 시작되면서 하던 일을 급하게 멈추고, 전면적인 가상 원격 근무를 시작한 것이라고 말할 수 있다.

이는 진행 중인 프로젝트의 방향이 바뀌는 것과는 다르다. 방향을 바꿔야 하는 때와 방법을 인식하는 것은 일종의 ‘기술’이다. 다음은 ‘피벗’을 해야만 했던 IT 리더들의 ‘조언’을 정리한 내용이다.

과감하게 행동한다
잘 되지 않을 때, 계속 실패를 할 때, 이를 인식해 신속히 방향을 바꾸는 행동을 하는 것이 중요하다.

예를 들어, 마르스 글로벌(Mars Global)은 2017년 러시아 애완동물 사료 비즈니스 부문의 구식 창고 관리 시스템을 교체하는 프로젝트를 진행하고 있었다. 팀은 새 시스템의 기능 70%를 테스트한 시점에 2018년 1분기에 가동을 할 수 없도록 만드는 결정적인 문제점 몇 가지를 발견했다.

마르스 펫케어(Mars Petcare)의 미야오 송 글로벌 CIO는 “글로벌 템플릿이 현지 비즈니스 운영 측면의 니즈(필요사항)에 부합하지 않는 것이 근본 원인이었다. 면밀히 평가한 후, 프로젝트를 일시 중단하기로 과감히 결정을 내렸다. 그리고 신속하게 다른 기술을 평가했다. 러시아의 다른 소비재 기업에서 잠재력이 증명된 기술이었다”라고 말했다.

이 시점에서 송 CIO는 기존 프로젝트를 완전히 중단하고, 다른 방향을 추구한다는 힘든 결정을 내렸다. 최종적으로 러시아의 여러 시설에 SAP의 익스텐디드 웨어하우스 관리 솔루션을 공식 배포했다. 해당 결정은 나중에 올바른 것이었음이 드러났다. 

송은 “우리는 관리 측면과 리더십의 학습 측면에서 방향 수정이 필요한 프로젝트를 실패가 아닌 기회로 판단하고 있다. ‘성공의 열쇠’는 경험으로부터 빠르게 배우고, 상황에 적응을 하고, 다른 솔루션을 찾고, 빨리 문제를 고치는 안전한 환경을 만드는 것이다”라고 강조했다.

분석하고, 도입하고, 적응한다
크리스 젤러는 피벗이 필요한 프로젝트를 병원에서 발생한 상황에 비유하곤 한다. 비타민 및 건강보조 식품회사인 컨츄리 라이프(Country Life)의 IT 디렉터인 젤러는 “80년대 TV 드라마 ER을 기억하는가? 새 도전에 직면할 때 ER에 등장한 의사, 간호사처럼 행동한다. 예를 들어, 발생한 사건, 상황을 분류하고, 여기에 우선순위를 정한다. 팔이 부러진 환자보다 호흡이 곤란한 환자를 우선시한다”라고 말했다.

이렇게 하기 위해서는 진행 중인 프로젝트를 계속 평가해야 한다. 계획과 목적이 확실해도 일이 잘못될 수 있기에 유연하고 민첩하게 생각하고 행동해야 한다.

젤러는 “또한 경영진과 밀접히 협력하고, 이들의 지원을 받아 방향을 바꿔야 할 시기를 파악해야 한다. 개인적으로 분석(Analyze), 도입(Adopt), 적응(Adapt)이라는 3A 개념을 사용하는 것을 좋아한다”라고 말했다.

송은 “여기에 더해, 회복력이 있어야 한다. 그래야 어려운 상황에서 빨리 회복을 할 수 있다. 이 프로젝트에서는 팀의 복원력(회복력)이 상황을 바꿔 놓았다”라고 덧붙였다.

고객에 귀를 기울이고, 경쟁자를 주시한다
프로젝트 매니지먼트 인스터튜트(Project Management Institute)의 성장 및 전략 책임자인 데이브 가렛에 따르면, 기획 단계부터 프로젝트가 시험 단계이 드는 경우들이 있다. 이는 무언가 잘못된 부분이 있음을 알려주는 신호가 되기도 한다.

부정적인 피드백이라면 좀더 확실하겠지만 더 미묘한 신호들을 읽어야 하는 때가 있다. 이를테면 ‘흥분’도 없고, ‘비용이 얼마나 들 것 같은지’, ‘지금 당장 구현되는지’ 묻는 사람이 없는 경우다. 가렛은 “만약 뭔가 기대를 모으는 것을 만들고 있다면 이런 질문을 제기되어야 한다”라고 말했다.

또한, 경쟁 지형을 파악할 필요가 있다. 제품 시장화에 대한 ‘긴박감’이 없다면, 성공하지 못할 가능성이 크다. 가렛은 “제약산업에서 이런 일이 많이 일어난다. 2종의 암 치료제가 있다고 가정하자. 통상 먼저 시장화 된 치료제가 경쟁에서 이긴다. 나중에 시장화가 되는 치료제는 사라진다. 시장에서 도입되도록 만드는 데 어려움을 겪기 때문이다”라고 설명했다.

송은 테스트를 서두르는 것이 아주 중요하다고 말했다. 그녀는 프로젝트를 별개의 스프린트로 분류해 체계화하는 것이 좋다고 덧붙였다. 송은 마르스 글로벌의 웨어하우징 프로젝트와 관련, “전체 프로젝트를 하나로 묶어 추진하지 않았다. 단계 별로 나눠 성공시키는 방법으로 더 신속히 프로젝트를 추진할 수 있었다. 예산도 단계 별로 투입했다. 기능성 또한 면밀히 테스트를 했다”라고 설명했다.

가렛은 “터널 시야를 가지면 안 되고, ‘단순한 결과’만 초점을 맞춰도 안 된다. 이는 ‘재앙’을 초래한다. 대신 ‘목적’에 초점을 맞추면, 다시 말해 고객에게 어떤 도움을 줘야 하는지에 대해 집중하면, 더 넓은 공간, 더 열린 태도를 갖게 된다. 그리고 다른 가능성을 활용해 목표를 달성할 수 있다. 시간이 경과하면서 제품(결과물)이 바뀔 수 있다. 따라서 목적을 달성하는 다른 방법에 대해 더 많이 토론해야 한다”라고 설명했다.

데이터와 사람에 집중한다
피벗을 터득하는 것은 ‘기술(Art)’인 동시에 ‘과학(Science)’이다. 데이터가 있다면, 이 데이터에 기반한 ‘사실’을 좀더 설득력 있게 주장할 수 있다. 

로버트 로잘레스는 급여시스템 프로젝트를 추진하면서 이런 교훈을 터득했다. 당시 서부 해안 지역의 프리미엄 화물서비스 공급업체인 오크 하버 프레이트 라인(Oak Harbor Freight Lines)의 IT 디렉터인 로잘레스의 부하 직원 중 한 명인 프로그래머는 시스템 인터페이스를 구현하고 있었다. 

이 프로젝트가 75% 이상 완료되었을 때, 이 프로그래머는 인터페이스를 만드는 데 필요한 API가 써드파티 공급업체를 경유해야 한다는 점을 깨달었다.

로잘레스는 “지속성에 문제가 있는 프로세스였다. 지연이나 정지가 될 수 있는 지점이 여럿 존재했다”라고 설명했다. 프로젝트 팀은 프로세스에 방해가 되는 부분이 너무 많고, 시간 지연이 발생할 수 있다는 판단을 내렸다.

벤더가 다른 제품을 공급할 수 없었기 때문에, 오크 하버는 해당 벤더와의 계약을 취소하고, 더 나은 인터페이스 솔루션을 공급할 수 있는 다른 벤더와 계약을 체결했다.

이로 인해, 프로젝트를 후원했던 사람의 자존심에 상처가 나기는 했다. 로잘레스는 “그러나 한 사람이 아닌 회사를 위한 프로젝트라는 점을 강조해야 했다”라고 말했다.

일반적으로 이런 일이 일어나면, 방향을 바꾸지 않고 계속 유지하려는 경향이 있다. 로잘레스는 “그러나 데이터와 기술 담당 직원, 이번 경우 프로그래머의 조언에 귀를 기울여야 한다. 크게 전념해야 하며, 스트레스는 낮아야 한다. 물론 1/4 정도 지점에서 이런 일이 일어났다면 훨씬 더 쉬웠을 것이다”라고 말했다.

그렇지만 로잘레스는 이렇게 피해를 줄여야만 시간을 낭비하지 않으면서 경쟁에서 앞설 수 있다고 믿는다. 하지만 경영진과의 대화가 쉽지 않았다는 점은 인정했다. 일부는 이미 투자한 돈과 시간 때문에 프로젝트를 계속 추진해야 한다고 생각했다. 반면, 나중에 시스템 지원이 어려울 수도 있다는 점을 깨달은 사람들도 있었다.

현재 팀은 처음부터 다시 시작하고 있다. 로잘레스는 “비전을 잃지 않는 것이 중요하다. 새 급여처리 시스템이 필요하다는 비전이다. 다른 방법으로 이 목적을 달성하면 될 뿐이다. 기존 방향을 계속 유지한 경우에도 프로젝트를 완료했을 것이다. 그렇지만 문제점이 많았을 것이고, 오래 유지하기 힘들었을 것이다”라고 말했다.

PMI의 가렛은 프로젝트 책임자만 프로젝트 피벗에 대한 판단을 내리는 것은 아니라고 말했다. 가렛은 “고객이나 제품 담당자가 프로젝트 피벗이 필요한 때를 파악할 수도 있다”라고 말했다.

로잘레스는 문제를 ‘격상’ 시키기 전에 데이터를 준비해서, 초래될 수 있는 위험을 자세히 설명할 수 있게끔 만들어야 한다고 강조했다. 그는 프로그래머가 자신을 찾아왔을 때, 자체적으로 조사를 실시했다. 그런 다음, 경영진 중 한 명과 먼저 대화를 나눴다. 그는 “나머지 경영진에게 경고’ 하기 전에 사정을 살피고, 피드백을 얻었다”라고 설명했다.




2020.07.10

IT 프로젝트 ‘경로 수정’의 미학

Esther Shein | CIO
IT 프로젝트를 송두리째 수정해야 하는 여러 상황이 있다. 비즈니스 니즈의 변화나 지지부진한 진전은 이러한 상황 중 일부일 뿐이다. 여기 프로젝트 경로 수정이라는 어려운 결정을 내려야만 할 신호가 무엇인지, 어떻게 이를 바람직하게 수행할 수 있는지 살펴본다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


민첩성과 회복력은 ‘버즈워드’가 됐다. 그러나 ‘피벗(Pivot, 선회)’ 기술도 이에 못지않게 중요하다. 지난 몇 개월간 CIO들에게 가장 중요했던 ‘프로젝트 피벗’은 코로나19 팬데믹 위기가 시작되면서 하던 일을 급하게 멈추고, 전면적인 가상 원격 근무를 시작한 것이라고 말할 수 있다.

이는 진행 중인 프로젝트의 방향이 바뀌는 것과는 다르다. 방향을 바꿔야 하는 때와 방법을 인식하는 것은 일종의 ‘기술’이다. 다음은 ‘피벗’을 해야만 했던 IT 리더들의 ‘조언’을 정리한 내용이다.

과감하게 행동한다
잘 되지 않을 때, 계속 실패를 할 때, 이를 인식해 신속히 방향을 바꾸는 행동을 하는 것이 중요하다.

예를 들어, 마르스 글로벌(Mars Global)은 2017년 러시아 애완동물 사료 비즈니스 부문의 구식 창고 관리 시스템을 교체하는 프로젝트를 진행하고 있었다. 팀은 새 시스템의 기능 70%를 테스트한 시점에 2018년 1분기에 가동을 할 수 없도록 만드는 결정적인 문제점 몇 가지를 발견했다.

마르스 펫케어(Mars Petcare)의 미야오 송 글로벌 CIO는 “글로벌 템플릿이 현지 비즈니스 운영 측면의 니즈(필요사항)에 부합하지 않는 것이 근본 원인이었다. 면밀히 평가한 후, 프로젝트를 일시 중단하기로 과감히 결정을 내렸다. 그리고 신속하게 다른 기술을 평가했다. 러시아의 다른 소비재 기업에서 잠재력이 증명된 기술이었다”라고 말했다.

이 시점에서 송 CIO는 기존 프로젝트를 완전히 중단하고, 다른 방향을 추구한다는 힘든 결정을 내렸다. 최종적으로 러시아의 여러 시설에 SAP의 익스텐디드 웨어하우스 관리 솔루션을 공식 배포했다. 해당 결정은 나중에 올바른 것이었음이 드러났다. 

송은 “우리는 관리 측면과 리더십의 학습 측면에서 방향 수정이 필요한 프로젝트를 실패가 아닌 기회로 판단하고 있다. ‘성공의 열쇠’는 경험으로부터 빠르게 배우고, 상황에 적응을 하고, 다른 솔루션을 찾고, 빨리 문제를 고치는 안전한 환경을 만드는 것이다”라고 강조했다.

분석하고, 도입하고, 적응한다
크리스 젤러는 피벗이 필요한 프로젝트를 병원에서 발생한 상황에 비유하곤 한다. 비타민 및 건강보조 식품회사인 컨츄리 라이프(Country Life)의 IT 디렉터인 젤러는 “80년대 TV 드라마 ER을 기억하는가? 새 도전에 직면할 때 ER에 등장한 의사, 간호사처럼 행동한다. 예를 들어, 발생한 사건, 상황을 분류하고, 여기에 우선순위를 정한다. 팔이 부러진 환자보다 호흡이 곤란한 환자를 우선시한다”라고 말했다.

이렇게 하기 위해서는 진행 중인 프로젝트를 계속 평가해야 한다. 계획과 목적이 확실해도 일이 잘못될 수 있기에 유연하고 민첩하게 생각하고 행동해야 한다.

젤러는 “또한 경영진과 밀접히 협력하고, 이들의 지원을 받아 방향을 바꿔야 할 시기를 파악해야 한다. 개인적으로 분석(Analyze), 도입(Adopt), 적응(Adapt)이라는 3A 개념을 사용하는 것을 좋아한다”라고 말했다.

송은 “여기에 더해, 회복력이 있어야 한다. 그래야 어려운 상황에서 빨리 회복을 할 수 있다. 이 프로젝트에서는 팀의 복원력(회복력)이 상황을 바꿔 놓았다”라고 덧붙였다.

고객에 귀를 기울이고, 경쟁자를 주시한다
프로젝트 매니지먼트 인스터튜트(Project Management Institute)의 성장 및 전략 책임자인 데이브 가렛에 따르면, 기획 단계부터 프로젝트가 시험 단계이 드는 경우들이 있다. 이는 무언가 잘못된 부분이 있음을 알려주는 신호가 되기도 한다.

부정적인 피드백이라면 좀더 확실하겠지만 더 미묘한 신호들을 읽어야 하는 때가 있다. 이를테면 ‘흥분’도 없고, ‘비용이 얼마나 들 것 같은지’, ‘지금 당장 구현되는지’ 묻는 사람이 없는 경우다. 가렛은 “만약 뭔가 기대를 모으는 것을 만들고 있다면 이런 질문을 제기되어야 한다”라고 말했다.

또한, 경쟁 지형을 파악할 필요가 있다. 제품 시장화에 대한 ‘긴박감’이 없다면, 성공하지 못할 가능성이 크다. 가렛은 “제약산업에서 이런 일이 많이 일어난다. 2종의 암 치료제가 있다고 가정하자. 통상 먼저 시장화 된 치료제가 경쟁에서 이긴다. 나중에 시장화가 되는 치료제는 사라진다. 시장에서 도입되도록 만드는 데 어려움을 겪기 때문이다”라고 설명했다.

송은 테스트를 서두르는 것이 아주 중요하다고 말했다. 그녀는 프로젝트를 별개의 스프린트로 분류해 체계화하는 것이 좋다고 덧붙였다. 송은 마르스 글로벌의 웨어하우징 프로젝트와 관련, “전체 프로젝트를 하나로 묶어 추진하지 않았다. 단계 별로 나눠 성공시키는 방법으로 더 신속히 프로젝트를 추진할 수 있었다. 예산도 단계 별로 투입했다. 기능성 또한 면밀히 테스트를 했다”라고 설명했다.

가렛은 “터널 시야를 가지면 안 되고, ‘단순한 결과’만 초점을 맞춰도 안 된다. 이는 ‘재앙’을 초래한다. 대신 ‘목적’에 초점을 맞추면, 다시 말해 고객에게 어떤 도움을 줘야 하는지에 대해 집중하면, 더 넓은 공간, 더 열린 태도를 갖게 된다. 그리고 다른 가능성을 활용해 목표를 달성할 수 있다. 시간이 경과하면서 제품(결과물)이 바뀔 수 있다. 따라서 목적을 달성하는 다른 방법에 대해 더 많이 토론해야 한다”라고 설명했다.

데이터와 사람에 집중한다
피벗을 터득하는 것은 ‘기술(Art)’인 동시에 ‘과학(Science)’이다. 데이터가 있다면, 이 데이터에 기반한 ‘사실’을 좀더 설득력 있게 주장할 수 있다. 

로버트 로잘레스는 급여시스템 프로젝트를 추진하면서 이런 교훈을 터득했다. 당시 서부 해안 지역의 프리미엄 화물서비스 공급업체인 오크 하버 프레이트 라인(Oak Harbor Freight Lines)의 IT 디렉터인 로잘레스의 부하 직원 중 한 명인 프로그래머는 시스템 인터페이스를 구현하고 있었다. 

이 프로젝트가 75% 이상 완료되었을 때, 이 프로그래머는 인터페이스를 만드는 데 필요한 API가 써드파티 공급업체를 경유해야 한다는 점을 깨달었다.

로잘레스는 “지속성에 문제가 있는 프로세스였다. 지연이나 정지가 될 수 있는 지점이 여럿 존재했다”라고 설명했다. 프로젝트 팀은 프로세스에 방해가 되는 부분이 너무 많고, 시간 지연이 발생할 수 있다는 판단을 내렸다.

벤더가 다른 제품을 공급할 수 없었기 때문에, 오크 하버는 해당 벤더와의 계약을 취소하고, 더 나은 인터페이스 솔루션을 공급할 수 있는 다른 벤더와 계약을 체결했다.

이로 인해, 프로젝트를 후원했던 사람의 자존심에 상처가 나기는 했다. 로잘레스는 “그러나 한 사람이 아닌 회사를 위한 프로젝트라는 점을 강조해야 했다”라고 말했다.

일반적으로 이런 일이 일어나면, 방향을 바꾸지 않고 계속 유지하려는 경향이 있다. 로잘레스는 “그러나 데이터와 기술 담당 직원, 이번 경우 프로그래머의 조언에 귀를 기울여야 한다. 크게 전념해야 하며, 스트레스는 낮아야 한다. 물론 1/4 정도 지점에서 이런 일이 일어났다면 훨씬 더 쉬웠을 것이다”라고 말했다.

그렇지만 로잘레스는 이렇게 피해를 줄여야만 시간을 낭비하지 않으면서 경쟁에서 앞설 수 있다고 믿는다. 하지만 경영진과의 대화가 쉽지 않았다는 점은 인정했다. 일부는 이미 투자한 돈과 시간 때문에 프로젝트를 계속 추진해야 한다고 생각했다. 반면, 나중에 시스템 지원이 어려울 수도 있다는 점을 깨달은 사람들도 있었다.

현재 팀은 처음부터 다시 시작하고 있다. 로잘레스는 “비전을 잃지 않는 것이 중요하다. 새 급여처리 시스템이 필요하다는 비전이다. 다른 방법으로 이 목적을 달성하면 될 뿐이다. 기존 방향을 계속 유지한 경우에도 프로젝트를 완료했을 것이다. 그렇지만 문제점이 많았을 것이고, 오래 유지하기 힘들었을 것이다”라고 말했다.

PMI의 가렛은 프로젝트 책임자만 프로젝트 피벗에 대한 판단을 내리는 것은 아니라고 말했다. 가렛은 “고객이나 제품 담당자가 프로젝트 피벗이 필요한 때를 파악할 수도 있다”라고 말했다.

로잘레스는 문제를 ‘격상’ 시키기 전에 데이터를 준비해서, 초래될 수 있는 위험을 자세히 설명할 수 있게끔 만들어야 한다고 강조했다. 그는 프로그래머가 자신을 찾아왔을 때, 자체적으로 조사를 실시했다. 그런 다음, 경영진 중 한 명과 먼저 대화를 나눴다. 그는 “나머지 경영진에게 경고’ 하기 전에 사정을 살피고, 피드백을 얻었다”라고 설명했다.


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