2013.01.31

칼럼 | CIO 대신할 ‘IT 정예요원’을 만들어라

Jesse Carrillo | CIO
지난 2년 동안, 필자는 IT의 무게 중심을 비용 억제와 효율성에서 비즈니스 성장으로 옮겨놨다. 이를 달성하기 위해 우리팀은 전략적 수준에서 운영해야 할 많은 작업을 수행했다.

필자는 경기 침체 직인 2007년에 CIO가 됐다. 다른 많은 기업과 마찬가지로 하인즈(Hines)는 인력을 대규모 줄이지 않으면서 비용을 절감하고 기본적인 업무를 지속하는데 주력해야 했다. 경제회복 국면에 접어들면서 IT가 비즈니스 성장에 초점을 맞춘 전략적 부서로 변신해야 할 절절한 시점이 됐다.

필자가 처음에 했던 일들 중 하나는 인프라와 애플리케이션 개발 팀을 필자의 부서원으로 합친 것이었다. 적임자로서 리더를 찾는 일은 필수적이었고 필자는 다행히 컨설팅 경력이 있는 누군가를 찾을 수 있었다. 그 사람은 어느 한쪽에 치우치지 않고 인프라와 애플리케이션을 동등하게 바라보았다.

시스템과 애플리케이션을 구축할 때 둘이 서로 대화하긴 하지만, 이는 전통적인 구조는 아니다. 중요한 것은 그 사람으로 인해 인프라가 부가적인 것이 아님을 확실히 할 수 있었다.

예를 들어 우리는 최근 우리의 인트라넷을 셰어포인트 2010으로 업그레이드 할 때, 두 팀은 같은 회의에 참석했고 서버와 네트워크에 대한 성능 요구 사항과 함께 사용자 인터페이스의 재설계 및 데이터베이스 시스템 통합에 대해서 논의할 수 있었다. 그 결과 전략적 비즈니스 목표를 달성하기 위해 서로 더 잘 협업할 수 있도록 하인즈 직원들에게 적기에 정교한 인트라넷이 구축됐다.

필자는 IT부서를 전략지향적으로 만들었고 더 나아가 필자를 대신할 수 있는 사람들을 뽑았다. 필자에게 직접 보고하는 사람들 중 누구라도 비즈니스 성장을 주도하기 위해 기술의 가치를 전달하며 전세계 현업 부서로 이동할 수 있다. 그들은 마치 ‘필자의 정예부대’같다. 그리고 그들 역시 넓게 보면, CIO다.

물론, 미래의 IT부서에는 CIO와 리더십 이상의 사람들이 들어있을 것이다. 전직원이 IT를 알아야한다. IT부서원의 기술력을 쌓기 위해, 필자는 커뮤니케이션, 경영, 소프트기술의 필수 세션을 수행 할 수 있는 사내 교육 부서와 손잡았다. 변화가 항상 자연스럽게 생기는 것은 아니다. 하지만 직원들은 IT의 중요성을 알고 있었고 이 새로운 접근방법 수용하기 시작했다.

가장 큰 장애물은 팀원들이 운영에 대한 책임을 지면서 전략적으로 사고해야 한다는 것이다. 우리는 가장 중요한 작업에 최선을 다하고 있는지 파악하기 시작했고 일상적인 업무의 일부를 완화하기 위해 추가 프로그램을 구현했다. 시간이 있어야 팀원들이 자기계발을 할 수 있다.

CIO는 회사의 전 직급별로 수퍼스타를 찾고 그들이 확대재생산할 수 있도록 해야 한다. 필자의 경우, 부서원들이 과거에 했던 것보다 더 높은 수준으로 생각하고 커뮤니케이션하도록 그들의 단계를 끌어올릴 때 비로소 필자가 리더로서 성장할 수 있다고 생각한다. 그리고 부서원들이 이렇게 할 수 있는 유일한 방법은 그들에게 기회와 시간을 주고 그렇게 하도록 독려하는 것이다.

*Jesse Carrillo는 하인즈(Hines)의 수석 부사장 겸 CIO다. ciokr@idg.co.kr



2013.01.31

칼럼 | CIO 대신할 ‘IT 정예요원’을 만들어라

Jesse Carrillo | CIO
지난 2년 동안, 필자는 IT의 무게 중심을 비용 억제와 효율성에서 비즈니스 성장으로 옮겨놨다. 이를 달성하기 위해 우리팀은 전략적 수준에서 운영해야 할 많은 작업을 수행했다.

필자는 경기 침체 직인 2007년에 CIO가 됐다. 다른 많은 기업과 마찬가지로 하인즈(Hines)는 인력을 대규모 줄이지 않으면서 비용을 절감하고 기본적인 업무를 지속하는데 주력해야 했다. 경제회복 국면에 접어들면서 IT가 비즈니스 성장에 초점을 맞춘 전략적 부서로 변신해야 할 절절한 시점이 됐다.

필자가 처음에 했던 일들 중 하나는 인프라와 애플리케이션 개발 팀을 필자의 부서원으로 합친 것이었다. 적임자로서 리더를 찾는 일은 필수적이었고 필자는 다행히 컨설팅 경력이 있는 누군가를 찾을 수 있었다. 그 사람은 어느 한쪽에 치우치지 않고 인프라와 애플리케이션을 동등하게 바라보았다.

시스템과 애플리케이션을 구축할 때 둘이 서로 대화하긴 하지만, 이는 전통적인 구조는 아니다. 중요한 것은 그 사람으로 인해 인프라가 부가적인 것이 아님을 확실히 할 수 있었다.

예를 들어 우리는 최근 우리의 인트라넷을 셰어포인트 2010으로 업그레이드 할 때, 두 팀은 같은 회의에 참석했고 서버와 네트워크에 대한 성능 요구 사항과 함께 사용자 인터페이스의 재설계 및 데이터베이스 시스템 통합에 대해서 논의할 수 있었다. 그 결과 전략적 비즈니스 목표를 달성하기 위해 서로 더 잘 협업할 수 있도록 하인즈 직원들에게 적기에 정교한 인트라넷이 구축됐다.

필자는 IT부서를 전략지향적으로 만들었고 더 나아가 필자를 대신할 수 있는 사람들을 뽑았다. 필자에게 직접 보고하는 사람들 중 누구라도 비즈니스 성장을 주도하기 위해 기술의 가치를 전달하며 전세계 현업 부서로 이동할 수 있다. 그들은 마치 ‘필자의 정예부대’같다. 그리고 그들 역시 넓게 보면, CIO다.

물론, 미래의 IT부서에는 CIO와 리더십 이상의 사람들이 들어있을 것이다. 전직원이 IT를 알아야한다. IT부서원의 기술력을 쌓기 위해, 필자는 커뮤니케이션, 경영, 소프트기술의 필수 세션을 수행 할 수 있는 사내 교육 부서와 손잡았다. 변화가 항상 자연스럽게 생기는 것은 아니다. 하지만 직원들은 IT의 중요성을 알고 있었고 이 새로운 접근방법 수용하기 시작했다.

가장 큰 장애물은 팀원들이 운영에 대한 책임을 지면서 전략적으로 사고해야 한다는 것이다. 우리는 가장 중요한 작업에 최선을 다하고 있는지 파악하기 시작했고 일상적인 업무의 일부를 완화하기 위해 추가 프로그램을 구현했다. 시간이 있어야 팀원들이 자기계발을 할 수 있다.

CIO는 회사의 전 직급별로 수퍼스타를 찾고 그들이 확대재생산할 수 있도록 해야 한다. 필자의 경우, 부서원들이 과거에 했던 것보다 더 높은 수준으로 생각하고 커뮤니케이션하도록 그들의 단계를 끌어올릴 때 비로소 필자가 리더로서 성장할 수 있다고 생각한다. 그리고 부서원들이 이렇게 할 수 있는 유일한 방법은 그들에게 기회와 시간을 주고 그렇게 하도록 독려하는 것이다.

*Jesse Carrillo는 하인즈(Hines)의 수석 부사장 겸 CIO다. ciokr@idg.co.kr

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