2020.06.19

커버모어 CIO 기고 | 우리가 코로나19에 대처하고 극복하는 방법

Nicki Doble | CIO
여행 보험 기업 커버모어의 닉 도일 CIO가 코로나19로 직격타를 입은 자사의 기업이 코로나 위기를 헤쳐나가고 있는 방법을 소개했다. 


Credit: Geralt, https://pixabay.com/illustrations/corona-coronavirus-digitization-5073359/

코로나19 팬데믹로 인해 떠오른 생각 중 하나가 있다. 앞으로 ‘트랜스포메이션’이라는 단어가 사라질 수 있다는 것이다. 

이번 위기 중 역할(그리고 명성)을 지켜낸 CIO라면 직무 설명에 ‘혁신’이 필요 없을 것이기 때문이다. 즉 CIO와 CIO의 소속 기업이 아직 건재하다는 사실만으로 “나는 혁신하고 생존했다”라고 말하기에 충분할 것이다.

코로나19로 인해 호주 여행 부문이 큰 타격을 입었고 커버모어(Cover-More)와 다른 여러 기업들은 매일 그리고 심지어 매시간 규칙이 바뀌고 있는 환경에서 대응, 회복, 복구라는 비즈니스 연속성 계획의 3가지 핵심 요소로 곡예를 할 수밖에 없었다.

과거, 자연재해나 비행기 참사 등의 중대한 사건을 처리하는 경우 우리는 전략을 마련하고 실행할 수 있었다. 하지만 코로나19 사태는 달랐다. 즉각적인 대응을 준비하고 전략을 마련하는 한편, 위기가 지나갔을 때 비즈니스를 재구축하는 방법에 대한 장기적인 계획도 마련해야 했다. 이 밖에 한두 기업이 아닌 업계 전체가 재구축하고 구조를 조정하는 풍경이 펼쳐졌다.

우리는 협력사들이 잇달아 타격 받는 모습을 보면서 “어떻게 하면 사업을 계속 운영할 수 있을 것인가?”라는 질문을 끊임없이 던지게 됐다.

직원들이 재택으로 근무할 수 있는 방법을 고민하는 것을 포함하여 여러 개의 업무가 동시에 진행되었다. 그리고 우리의 경우 22개 국가에서 사업을 영위하고 있었기에 국가별로 상이한 록다운 조치로 인해 복잡성이 가중됐다.

이 밖에 매출이 빠르게 감소했지만 비즈니스 부문의 클레임 부서는 더 바빠졌고 전화문의가 전례 없는 수준으로 증가했다. 일부 콜센터에서는 전화문의가 80%나 증가했다.

그리고 의료 관련 부서에서는 전 세계적인 의료 지원을 원하는 고객들의 증가에 대처해야 했다. 그렇다고 우리가 웹 사이트에 IVR이나 배너를 걸고 “우리는 전례 없는 수요를 경험하고 있다”라고 말할 수 없었다. 의료 자문을 제공하기 위해 전화문의는 여전히 15초 안에 응답해야 했다.

이에 대응하기 위해 우리는 물리적인 콜센터를 해체하고 4일 만에 콜센터 중 하나를 클라우드로 이전했다. 이를 통해 이용 가능한 통신 전화선을 확보할 수 있었다. 이밖에 3주 만에 우리는 글로벌 비즈니스를 100% 재택근무 인력으로 이전했다.

결과적으로 우리 기업의 여행 부서는 큰 타격을 입었지만 지원 측면에서는 여전히 성장과 수요를 경험하고 있다. 

그리고 다음 파도가 왔다. 여행 산업이 받은 영향으로 인해 우리의 영업 조직은 할 일을 잃어버렸다. 그렇다고 이 팀을 없애기에는 너무 중요했다. 미래를 위해서 반드시 필요할 것이라는 사실을 알았기 때문에 우리는 신속하게 다른 기술을 재교육하기 시작했다.

클라우드 투자
우리는 클라우드 혁신을 선택하고 이를 강화하기 위해 AWS와 협력하기 시작했다. 계획은 있었지만 아직 시작하지 않았던 API 라이브러리에 대한 대대적인 투자를 시작했다. 우리는 회복을 위해 여러 글로벌 시장에서 신속하게 서비스를 제공할 수 있어야 했고 그 어느 때보다도 그 API 라이브러리가 필요했다.

아울러 사내 개발자들을 잃고 싶지 않았기 때문에 일반적으로 파트너에게 맡겼던 일들을 내부적으로 더 많이 처리했다. 이로 인해 우리에게 무언가를 제공할 파트너를 확보하는 대신에 제대로 된 것을 얻을 수 있는 주요 기술 SME를 확보할 수 있도록 일부 개발자들을 재교육하게 되었다.

향후에는 기존의 비즈니스 모델과 고객 행동 관점에서 상상도 못했던 지형이 펼쳐질 것이 분명하다. 사람들이 여행을 구매하는 방식은 영원히 바뀔 것이며 여행 보험 구매 방식도 달라질 것이다. 

이에 따라 CIO로서 나는 기술이 비즈니스를 지원하는 것에서 비즈니스에 도움이 되는 방식으로 고객에게 서비스를 제공하는 것으로 방향을 바꾸어야 할 것으로 판단한다.

예전에는 영업 직원들이 IT에 어떤 여행 보험 증권을 어디에서 판매하고 싶은지 알려주어야 했다. 그러면 IT는 나머지 비즈니스 부문과 협력하여 낮은 제공 비용으로 해당 기술을 신속하게 제공하곤 했다.

우리는 재사용과 표준화 등의 적절한 IT 원칙을 적용했는지 확인하고 제공을 위해 애자일 방법론을 사용했었다. 프로젝트가 완료되면 늘 그랬던 것처럼 비즈니스로 이동했을 것이다. 모든 IT 서비스가 그렇게 제공되었다.

그러나 코로나19 이후, 우리 조직들은 애플 같은 기술 기업들에서와 유사한 교차 기능 비즈니스, UX, 기술 제품팀들로 바뀌고 있다.

제품 팀은 특정 목표 시장 관점으로부터 다양한 서비스와 보험 증권이 포함된 전체적인 여행자 경험을 제공하도록 변화하고 있다. 이제 교차 기능팀은 보험증권과 서비스를 묶어 제품을 만들고 판매 방식과 해당 유형의 여행자에게 서비스를 제공하는 가장 좋은 방법을 결정한다.

우리는 여전히 애자일 방법론을 활용하여 제공하겠지만 팀들은 마감기한이 없을 것이다. 대신에 제품 판매, 최적화, 수익, 비용 등을 계속 관리하고 개입할 것이다.

이제 소비자가 휴가에 여행을 떠나는 것에 관해 생각하기 시작하는 시점부터 클레임을 제기하고 의료 지원을 필요로 하며 여행했던 보험증권을 다음에 갱신할 때까지의 모든 과정을 커버모어의 기술 부문이 개입하게 될 것이다. 

여행자 중심적 변화로의 이동
단순한 변화처럼 들리지만 ‘여행자 중심적’ 전략을 확보하는 것은 여행 업계의 기업들에게 결코 작지 않은 변화이다. 영업팀은 더 이상 판매 대상을 결정하지 않으며 기업은 판매 상품이 더 적어질 가능성이 높다. 왜냐하면 그들은 가능한 많은 것을 판매하려 하기보다는 표적화 된 고객 문제를 염두에 둘 것이기 때문이다.

필자는 폭스텔(Foxtel)이 다양한 TV 채널을 판매하는 대신에 제품 유형을 판매하는 방식을 보고 그 개념을 이해했다. 이와 유사하게 커버모어는 향후 다양한 보험증권을 판매하는 대신에 커버모어는 여행 경험 유형을 판매하려 시도할 방침이다. 

예를 들어, 국내 여행을 떠나는 가족이라면 항공편 취소 등, 한 유형의 보험증권 대신에 필요할 수 있는 모든 유형의 보험증권과 서비스(차량 공백, 이벤트 취소, 항공편 지연, 의료 지원)를 이용할 수 있게 될 것이다.

그렇다면 여행과 여행 보험의 미래는 어떻게 될까? 한 동안은 꽤 엉망일 것이라 생각한다. ‘팬데믹을 겪었으니 새로운 비즈니스 전략이 있다’보다는 ‘팬데믹을 겪었으니 변화하는 수요를 충족하기 위해 비즈니스 전략을 어떻게 지속적으로 수정할 수 있을까?’가 될 것이다.

커버모어는 국제 출장과 국내 레저에 더욱 집중할 방침이다. 이전에는 국제 레저 여행에 더욱 집중했던 우리이기에 접근방식, 우리가 제공하는 제품, 기술이 이것들을 시장에 적용할 수 있는 속도를 바꾸어야 할 것이다.

한편 우리는 기업들을 상대로 하는 WTP라는 조직을 가지고 있다. 기업들은 출장 중 해외에서 발이 묶인 사람들이 있다면 집으로 데려올 수 있는지 알고 싶어한다. 우리 기업은 이와 관련해 2021년에 특별한 기회가 다가올 것으로 기대한다.

애플리케이션 혁신
한편 우리는 정부의 COVIDsafe 앱과 유사하지만 해외에서도 사용될 앱을 개발하고 있다. 지오로케이션 기능이 있어 고객이 팬데믹에 영향을 받는 지역에 있으면 우리가 경고할 수 있게 될 것이다.

다양한 측면에서 이러한 복잡한 미래는 어쩔 수 없다. 사람들이 막연히 생각한 것들이 실제로 벌어지고 있다. 우리의 개발 영역은 그 어느 때보다도 더욱 세계화되고 복잡하며 전략적으로 바뀌었다. 영업 개발 업무가 회복되기 시작한 가운데, 그 어느 때보다 까다로운 요구사항이 등장하고 있다.

우리의 기술 인력은 크게 발전하고 성장했으며 필자는 직원 유지에 관심을 갖고 있기 때문에 우리는 ‘WfA(Work from Anywhere)’가 우리에게 적합한지 고민하고 있다. 직원들을 유지하고 여행을 독려하는 좋은 방법이라고 판단한다. 

이런 지속적인 압박과 변화는 어쩔 수 없는 새로운 현실이며 우리가 다가올 시기를 통제할 수 없다. 여러 기업들은 곧 스스로 적응할 수 있는지 여부를 알게 될 것이다.

혁신이라는 기술을 가진 사람도 있지만 이를 학습할 수 있는 사람도 있고 절대로 이해하지 못하는 사람도 있다. 그래서 코로나19 후 먼지가 잠잠해지면 그때까지 버틴 모든 CIO는 가슴에 손을 대고 ‘나는 혁신을 할 수 있다’라고 말할 수 있을 것이다.

그러면 우리는 더 이상 그 말을 사용하지 않을 수 있다. 왜냐하면 살아남은 사람에게는 혁신의 기술이 자리하고 있다는 사실을 모두가 알고 있을 것이기 때문이다. ciokr@idg.co.kr



2020.06.19

커버모어 CIO 기고 | 우리가 코로나19에 대처하고 극복하는 방법

Nicki Doble | CIO
여행 보험 기업 커버모어의 닉 도일 CIO가 코로나19로 직격타를 입은 자사의 기업이 코로나 위기를 헤쳐나가고 있는 방법을 소개했다. 


Credit: Geralt, https://pixabay.com/illustrations/corona-coronavirus-digitization-5073359/

코로나19 팬데믹로 인해 떠오른 생각 중 하나가 있다. 앞으로 ‘트랜스포메이션’이라는 단어가 사라질 수 있다는 것이다. 

이번 위기 중 역할(그리고 명성)을 지켜낸 CIO라면 직무 설명에 ‘혁신’이 필요 없을 것이기 때문이다. 즉 CIO와 CIO의 소속 기업이 아직 건재하다는 사실만으로 “나는 혁신하고 생존했다”라고 말하기에 충분할 것이다.

코로나19로 인해 호주 여행 부문이 큰 타격을 입었고 커버모어(Cover-More)와 다른 여러 기업들은 매일 그리고 심지어 매시간 규칙이 바뀌고 있는 환경에서 대응, 회복, 복구라는 비즈니스 연속성 계획의 3가지 핵심 요소로 곡예를 할 수밖에 없었다.

과거, 자연재해나 비행기 참사 등의 중대한 사건을 처리하는 경우 우리는 전략을 마련하고 실행할 수 있었다. 하지만 코로나19 사태는 달랐다. 즉각적인 대응을 준비하고 전략을 마련하는 한편, 위기가 지나갔을 때 비즈니스를 재구축하는 방법에 대한 장기적인 계획도 마련해야 했다. 이 밖에 한두 기업이 아닌 업계 전체가 재구축하고 구조를 조정하는 풍경이 펼쳐졌다.

우리는 협력사들이 잇달아 타격 받는 모습을 보면서 “어떻게 하면 사업을 계속 운영할 수 있을 것인가?”라는 질문을 끊임없이 던지게 됐다.

직원들이 재택으로 근무할 수 있는 방법을 고민하는 것을 포함하여 여러 개의 업무가 동시에 진행되었다. 그리고 우리의 경우 22개 국가에서 사업을 영위하고 있었기에 국가별로 상이한 록다운 조치로 인해 복잡성이 가중됐다.

이 밖에 매출이 빠르게 감소했지만 비즈니스 부문의 클레임 부서는 더 바빠졌고 전화문의가 전례 없는 수준으로 증가했다. 일부 콜센터에서는 전화문의가 80%나 증가했다.

그리고 의료 관련 부서에서는 전 세계적인 의료 지원을 원하는 고객들의 증가에 대처해야 했다. 그렇다고 우리가 웹 사이트에 IVR이나 배너를 걸고 “우리는 전례 없는 수요를 경험하고 있다”라고 말할 수 없었다. 의료 자문을 제공하기 위해 전화문의는 여전히 15초 안에 응답해야 했다.

이에 대응하기 위해 우리는 물리적인 콜센터를 해체하고 4일 만에 콜센터 중 하나를 클라우드로 이전했다. 이를 통해 이용 가능한 통신 전화선을 확보할 수 있었다. 이밖에 3주 만에 우리는 글로벌 비즈니스를 100% 재택근무 인력으로 이전했다.

결과적으로 우리 기업의 여행 부서는 큰 타격을 입었지만 지원 측면에서는 여전히 성장과 수요를 경험하고 있다. 

그리고 다음 파도가 왔다. 여행 산업이 받은 영향으로 인해 우리의 영업 조직은 할 일을 잃어버렸다. 그렇다고 이 팀을 없애기에는 너무 중요했다. 미래를 위해서 반드시 필요할 것이라는 사실을 알았기 때문에 우리는 신속하게 다른 기술을 재교육하기 시작했다.

클라우드 투자
우리는 클라우드 혁신을 선택하고 이를 강화하기 위해 AWS와 협력하기 시작했다. 계획은 있었지만 아직 시작하지 않았던 API 라이브러리에 대한 대대적인 투자를 시작했다. 우리는 회복을 위해 여러 글로벌 시장에서 신속하게 서비스를 제공할 수 있어야 했고 그 어느 때보다도 그 API 라이브러리가 필요했다.

아울러 사내 개발자들을 잃고 싶지 않았기 때문에 일반적으로 파트너에게 맡겼던 일들을 내부적으로 더 많이 처리했다. 이로 인해 우리에게 무언가를 제공할 파트너를 확보하는 대신에 제대로 된 것을 얻을 수 있는 주요 기술 SME를 확보할 수 있도록 일부 개발자들을 재교육하게 되었다.

향후에는 기존의 비즈니스 모델과 고객 행동 관점에서 상상도 못했던 지형이 펼쳐질 것이 분명하다. 사람들이 여행을 구매하는 방식은 영원히 바뀔 것이며 여행 보험 구매 방식도 달라질 것이다. 

이에 따라 CIO로서 나는 기술이 비즈니스를 지원하는 것에서 비즈니스에 도움이 되는 방식으로 고객에게 서비스를 제공하는 것으로 방향을 바꾸어야 할 것으로 판단한다.

예전에는 영업 직원들이 IT에 어떤 여행 보험 증권을 어디에서 판매하고 싶은지 알려주어야 했다. 그러면 IT는 나머지 비즈니스 부문과 협력하여 낮은 제공 비용으로 해당 기술을 신속하게 제공하곤 했다.

우리는 재사용과 표준화 등의 적절한 IT 원칙을 적용했는지 확인하고 제공을 위해 애자일 방법론을 사용했었다. 프로젝트가 완료되면 늘 그랬던 것처럼 비즈니스로 이동했을 것이다. 모든 IT 서비스가 그렇게 제공되었다.

그러나 코로나19 이후, 우리 조직들은 애플 같은 기술 기업들에서와 유사한 교차 기능 비즈니스, UX, 기술 제품팀들로 바뀌고 있다.

제품 팀은 특정 목표 시장 관점으로부터 다양한 서비스와 보험 증권이 포함된 전체적인 여행자 경험을 제공하도록 변화하고 있다. 이제 교차 기능팀은 보험증권과 서비스를 묶어 제품을 만들고 판매 방식과 해당 유형의 여행자에게 서비스를 제공하는 가장 좋은 방법을 결정한다.

우리는 여전히 애자일 방법론을 활용하여 제공하겠지만 팀들은 마감기한이 없을 것이다. 대신에 제품 판매, 최적화, 수익, 비용 등을 계속 관리하고 개입할 것이다.

이제 소비자가 휴가에 여행을 떠나는 것에 관해 생각하기 시작하는 시점부터 클레임을 제기하고 의료 지원을 필요로 하며 여행했던 보험증권을 다음에 갱신할 때까지의 모든 과정을 커버모어의 기술 부문이 개입하게 될 것이다. 

여행자 중심적 변화로의 이동
단순한 변화처럼 들리지만 ‘여행자 중심적’ 전략을 확보하는 것은 여행 업계의 기업들에게 결코 작지 않은 변화이다. 영업팀은 더 이상 판매 대상을 결정하지 않으며 기업은 판매 상품이 더 적어질 가능성이 높다. 왜냐하면 그들은 가능한 많은 것을 판매하려 하기보다는 표적화 된 고객 문제를 염두에 둘 것이기 때문이다.

필자는 폭스텔(Foxtel)이 다양한 TV 채널을 판매하는 대신에 제품 유형을 판매하는 방식을 보고 그 개념을 이해했다. 이와 유사하게 커버모어는 향후 다양한 보험증권을 판매하는 대신에 커버모어는 여행 경험 유형을 판매하려 시도할 방침이다. 

예를 들어, 국내 여행을 떠나는 가족이라면 항공편 취소 등, 한 유형의 보험증권 대신에 필요할 수 있는 모든 유형의 보험증권과 서비스(차량 공백, 이벤트 취소, 항공편 지연, 의료 지원)를 이용할 수 있게 될 것이다.

그렇다면 여행과 여행 보험의 미래는 어떻게 될까? 한 동안은 꽤 엉망일 것이라 생각한다. ‘팬데믹을 겪었으니 새로운 비즈니스 전략이 있다’보다는 ‘팬데믹을 겪었으니 변화하는 수요를 충족하기 위해 비즈니스 전략을 어떻게 지속적으로 수정할 수 있을까?’가 될 것이다.

커버모어는 국제 출장과 국내 레저에 더욱 집중할 방침이다. 이전에는 국제 레저 여행에 더욱 집중했던 우리이기에 접근방식, 우리가 제공하는 제품, 기술이 이것들을 시장에 적용할 수 있는 속도를 바꾸어야 할 것이다.

한편 우리는 기업들을 상대로 하는 WTP라는 조직을 가지고 있다. 기업들은 출장 중 해외에서 발이 묶인 사람들이 있다면 집으로 데려올 수 있는지 알고 싶어한다. 우리 기업은 이와 관련해 2021년에 특별한 기회가 다가올 것으로 기대한다.

애플리케이션 혁신
한편 우리는 정부의 COVIDsafe 앱과 유사하지만 해외에서도 사용될 앱을 개발하고 있다. 지오로케이션 기능이 있어 고객이 팬데믹에 영향을 받는 지역에 있으면 우리가 경고할 수 있게 될 것이다.

다양한 측면에서 이러한 복잡한 미래는 어쩔 수 없다. 사람들이 막연히 생각한 것들이 실제로 벌어지고 있다. 우리의 개발 영역은 그 어느 때보다도 더욱 세계화되고 복잡하며 전략적으로 바뀌었다. 영업 개발 업무가 회복되기 시작한 가운데, 그 어느 때보다 까다로운 요구사항이 등장하고 있다.

우리의 기술 인력은 크게 발전하고 성장했으며 필자는 직원 유지에 관심을 갖고 있기 때문에 우리는 ‘WfA(Work from Anywhere)’가 우리에게 적합한지 고민하고 있다. 직원들을 유지하고 여행을 독려하는 좋은 방법이라고 판단한다. 

이런 지속적인 압박과 변화는 어쩔 수 없는 새로운 현실이며 우리가 다가올 시기를 통제할 수 없다. 여러 기업들은 곧 스스로 적응할 수 있는지 여부를 알게 될 것이다.

혁신이라는 기술을 가진 사람도 있지만 이를 학습할 수 있는 사람도 있고 절대로 이해하지 못하는 사람도 있다. 그래서 코로나19 후 먼지가 잠잠해지면 그때까지 버틴 모든 CIO는 가슴에 손을 대고 ‘나는 혁신을 할 수 있다’라고 말할 수 있을 것이다.

그러면 우리는 더 이상 그 말을 사용하지 않을 수 있다. 왜냐하면 살아남은 사람에게는 혁신의 기술이 자리하고 있다는 사실을 모두가 알고 있을 것이기 때문이다. ciokr@idg.co.kr

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