2013.01.29

‘회사를 떠나야 할 때’ 시만텍 조직개편의 교훈

Rob Enderle | CIO
시만텍은 최근 몇 년 간의 부진한 실적에서 탈출하기 위한 기업 재편과 전략 변화를 발표했다. 직원들은 CEO와 주주를 '기쁘게' 만들기 위해 더 적은 자원으로 더 많은 일을 할 것을 요구 받게 될 것이 분명하다. 그리고 이는 이력서를 다시 고쳐야 할 시기임을 알려주는 신호다.

필자는 오랜 기간 기업 회생, 합병, 인수, 창업을 거쳐왔다. 개인적으로 이런 상황 각각이 다른 상황에서는 얻기 힘든 개인적인 성장과 발전의 기회를 제공한다고 가정했고, 이를 바탕으로 꾸준히 위기를 넘겨왔다.

돌이켜보면 퇴직이 오히려 '스트레스'가 덜하고, 커리어에 기회가 됐던 상황이 많았다. 솔직히 말해 다시 구직 활동을 해야 한다는 사실을 두려워했고, 잘못된 일자리를 찾거나 여전히 실직 상태에 머물 수도 있다는 두려움은 결코 작지 않았다.

시만텍이 기업 재편 계획을 발표했다는 소식을 들었을 때 이런 생각이 다시 들었다. 이에 개인의 경험을 반영해 직장인들이 다른 직장을 찾아야 하는 상황을 예로 들어보겠다. 회사를 그만둔다는 것은 힘든 일이다. 필자 스스로도 무척이나 두려워했던 일이다. 그러나 때로는 상황이 두려워해야 할 대상을 알려준다.

시만텍은 중간 관리층 대상의 구조조정 계획을 갖고 있다
이런 생각을 하게 된 이유는 한 친구 때문이다. 그는 시만텍의 기업 재편이 갖는 의미를 이해하지 못해 이에 대한 설명을 부탁했다. 시만텍의 신임 CEO인 스티브 베넷는 인튜이트(Intuit)과 GE(General Electirc)에서 경력을 쌓았으며, 잭 웰치의 메트릭스를 즐겨 사용하는 인물이다.

그러나 GE와 시만텍은 아주 다른 회사다. 베넷이 인튜이트에서 시만텍과 같은 회사에 대해 조금 터득했을지 모르겠지만, 그는 소프트웨어 전문가가 아니다.

소프트웨어 회사의 경우 통상 축소된 '스팬 오브 컨트롤(Span of control, 역자 주: 한 사람의 상사가 지휘 감독하는 부하직원의 수)'이 필요하다. 더 근접 거리에서 개발자들을 감독하고 조율해야 한다. 매니저들은 선임 프로그래머 역할만 하지 않는다. 사규에 따라 품질 관리를 맡게 된다.

그러나 베넷은 재무 실적을 바탕으로 발표한 몇 가지 계획은 다음과 같다.

첫째, 시만텍은 '스팬 오브 컨트롤'을 확대하기 위해 중간 관리층을 구조조정할 계획이다. 남은 매니저들이 더 많은 부하직원을 관리해야 하는 것이다.

둘째, 시만텍은 'CEO 오피스(Office of the CEO)'라는 조직을 만들 방침이다. CEO의 책임을 다른 경영진에게 이관하기 위해서다. 그리고 이 조직에서는 (최소한 서류상으로는) 그룹 프로세스를 사용하게 된다 (그러나 할 일이 없어진 베넷이 해고를 당하는 것은 아니다).

셋째, 베넷은 주식배당금 수익이 필요한 주주들에게 배당금을 지급하겠다고 발표를 했다. 이를 위해 영업 자본을 줄이고, 대신 주가는 높일 방침이다. 마지막으로 시만텍은 고객 중심이 아닌 제품 중심의 모델을 도입할 계획이다. 이는 GE를 연상시키는 전략이다.

시만텍의 기업 재편이 갖는 의미는?
중간 관리층 구조조정은 고액 연봉자를 다수 해고하겠다는 의미이다. 이는 시만텍의 수익을 개선하는데 도움이 된다. 그러나 장기적으로 보면 고품질의 제품을 개발하는데 필요한 역량을 잃어버리는 결과를 초래할 수 있다.

또 단기적으로 주가를 상승시킬 수 있지만 장기적으로는 경쟁력이 손실될 가능성이 크다. 여기에 더해 직원들의 승진 기회는 줄어드는 반면 업무량은 늘어나게 된다.

한편 CEO 오피스는 CEO의 일상적 책임을 없앤다. 다른 경영진에 이를 이관하는 조직이기 때문이다. 베넷은 정기적으로 회의에 참석해 이미 내려진 결정에 의견을 제시하거나, 이를 뒤집기만 하면 된다 (어쩌면 결정을 지연시킬 수 있다).

이는 민첩성을 떨어뜨리고, 다른 경영진의 업무를 과중시키는 조직이다. 경영진은 자신의 업무와 동시에 CEO의 업무를 수행해야 하기 때문이다.

단기적으로는 더 적은 인력으로 더 많은 업무를 처리해 수익을 개선시키고, 주가를 높이고, 주주들에게 배당금을 지급할 수 있다. 대부분의 사람들은 똑같은 월급을 받고 더 많은 일을 해야 한다. 반면 CEO의 업무는 크게 줄어든다. 주가가 올라가면 가장 큰 이득을 보는 직원은 베넷이다. 즉 단기적인 주가 및 배당금 상승이 가장 반가운 인물은 베넷이다.

그러나 장기적으로 고객의 시만텍에 대한 관심이 떨어질 것이다. 고객이 아닌 제품에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 평사원의 승진 기회는 크게 줄어들 전망이다. 반면 관리직 직원들의 업무 수준은 크게 올라간다. 이는 고용과 고용 유보를 어렵게 만든다. 그런데 책임은 경영진에게 돌아갈 확률이 높다. 사실상 CEO 오피스가 회사를 운영하고 있기 때문이다.

결과적으로 나는 시만텍이 2-4년 내에 위기를 맞게 될 것이라고 예상한다. 더 빨리 위기가 닥칠 수도 있다. 많은 관리직 직원들이 회사를 떠날 기회를 엿보고 있기 때문이다. CEO 또한 두둑한 보수를 챙겨 회사를 떠날 것이며, '추락하는' 회사의 고용 상황은 더욱 어려워질 것이다. 시만텍에 남은 사람들조차 회사를 떠나는 것이 나을 수 있다.

떠나야 할 때, 달아나야 할 때를 알아야 한다
기업회생이란 아주 위험한 작업이다. 대부분이 실패했다. 100년, 아니 50년 전 이름을 떨쳤던 회사 가운데 현재까지 이를 유지하고 있는 회사가 극소수에 불과한 이유가 여기에 있다. 직원들이 기업의 경영진을 신뢰하고 경영진이 기업을 믿는다면, 리더는 회사를 살릴 가시적인 성과를 낼 수 있을 것이다. 그러나 이런 상황에서도, 직원 개인 입장에서는 성장 가능성이 높고 미래가 더 탄탄한 다른 회사를 찾아 떠나는 게 도움이 될 수 있다.

하물며 시만텍과 같은 상황을 고려해보자. CEO는 다른 산업에서 적용하고 있는 프로세스를 도입했고, 자신의 책임을 줄였으며, 자신의 보수를 높일 수 있는 변화를 추구하고 있고, 동시에 해고를 단행하려 하고 있다. CEO가 단기적인 게임을 하고 있음을 알 수 있는 상황이다. 이는 직원의 커리어에 도움이 되지 않는다.

개인적으로는 판단했을 때, 시만텍이 잭 웰치의 강제배분평가방식(역자 주: 직원들을 상,중,하로 평가해 하에 해당하는 10%를 내보내는 제도)까지 도입한다면 지금보다 상황이 더 나빠질 수 있다. 이는 남은 직원들조차 서로를 적대적으로 간주하고 경쟁을 벌이도록 만들 것이기 때문이다.

커리어 발전과 업무 만족도에 거꾸로 가는 업무 환경을 제공하고, 민첩하지 못한 회사라고 판단을 하고 있는가? 그렇다면 지금이야말로 다른 회사를 찾을 시점이다. ciokr@idg.co.kr



2013.01.29

‘회사를 떠나야 할 때’ 시만텍 조직개편의 교훈

Rob Enderle | CIO
시만텍은 최근 몇 년 간의 부진한 실적에서 탈출하기 위한 기업 재편과 전략 변화를 발표했다. 직원들은 CEO와 주주를 '기쁘게' 만들기 위해 더 적은 자원으로 더 많은 일을 할 것을 요구 받게 될 것이 분명하다. 그리고 이는 이력서를 다시 고쳐야 할 시기임을 알려주는 신호다.

필자는 오랜 기간 기업 회생, 합병, 인수, 창업을 거쳐왔다. 개인적으로 이런 상황 각각이 다른 상황에서는 얻기 힘든 개인적인 성장과 발전의 기회를 제공한다고 가정했고, 이를 바탕으로 꾸준히 위기를 넘겨왔다.

돌이켜보면 퇴직이 오히려 '스트레스'가 덜하고, 커리어에 기회가 됐던 상황이 많았다. 솔직히 말해 다시 구직 활동을 해야 한다는 사실을 두려워했고, 잘못된 일자리를 찾거나 여전히 실직 상태에 머물 수도 있다는 두려움은 결코 작지 않았다.

시만텍이 기업 재편 계획을 발표했다는 소식을 들었을 때 이런 생각이 다시 들었다. 이에 개인의 경험을 반영해 직장인들이 다른 직장을 찾아야 하는 상황을 예로 들어보겠다. 회사를 그만둔다는 것은 힘든 일이다. 필자 스스로도 무척이나 두려워했던 일이다. 그러나 때로는 상황이 두려워해야 할 대상을 알려준다.

시만텍은 중간 관리층 대상의 구조조정 계획을 갖고 있다
이런 생각을 하게 된 이유는 한 친구 때문이다. 그는 시만텍의 기업 재편이 갖는 의미를 이해하지 못해 이에 대한 설명을 부탁했다. 시만텍의 신임 CEO인 스티브 베넷는 인튜이트(Intuit)과 GE(General Electirc)에서 경력을 쌓았으며, 잭 웰치의 메트릭스를 즐겨 사용하는 인물이다.

그러나 GE와 시만텍은 아주 다른 회사다. 베넷이 인튜이트에서 시만텍과 같은 회사에 대해 조금 터득했을지 모르겠지만, 그는 소프트웨어 전문가가 아니다.

소프트웨어 회사의 경우 통상 축소된 '스팬 오브 컨트롤(Span of control, 역자 주: 한 사람의 상사가 지휘 감독하는 부하직원의 수)'이 필요하다. 더 근접 거리에서 개발자들을 감독하고 조율해야 한다. 매니저들은 선임 프로그래머 역할만 하지 않는다. 사규에 따라 품질 관리를 맡게 된다.

그러나 베넷은 재무 실적을 바탕으로 발표한 몇 가지 계획은 다음과 같다.

첫째, 시만텍은 '스팬 오브 컨트롤'을 확대하기 위해 중간 관리층을 구조조정할 계획이다. 남은 매니저들이 더 많은 부하직원을 관리해야 하는 것이다.

둘째, 시만텍은 'CEO 오피스(Office of the CEO)'라는 조직을 만들 방침이다. CEO의 책임을 다른 경영진에게 이관하기 위해서다. 그리고 이 조직에서는 (최소한 서류상으로는) 그룹 프로세스를 사용하게 된다 (그러나 할 일이 없어진 베넷이 해고를 당하는 것은 아니다).

셋째, 베넷은 주식배당금 수익이 필요한 주주들에게 배당금을 지급하겠다고 발표를 했다. 이를 위해 영업 자본을 줄이고, 대신 주가는 높일 방침이다. 마지막으로 시만텍은 고객 중심이 아닌 제품 중심의 모델을 도입할 계획이다. 이는 GE를 연상시키는 전략이다.

시만텍의 기업 재편이 갖는 의미는?
중간 관리층 구조조정은 고액 연봉자를 다수 해고하겠다는 의미이다. 이는 시만텍의 수익을 개선하는데 도움이 된다. 그러나 장기적으로 보면 고품질의 제품을 개발하는데 필요한 역량을 잃어버리는 결과를 초래할 수 있다.

또 단기적으로 주가를 상승시킬 수 있지만 장기적으로는 경쟁력이 손실될 가능성이 크다. 여기에 더해 직원들의 승진 기회는 줄어드는 반면 업무량은 늘어나게 된다.

한편 CEO 오피스는 CEO의 일상적 책임을 없앤다. 다른 경영진에 이를 이관하는 조직이기 때문이다. 베넷은 정기적으로 회의에 참석해 이미 내려진 결정에 의견을 제시하거나, 이를 뒤집기만 하면 된다 (어쩌면 결정을 지연시킬 수 있다).

이는 민첩성을 떨어뜨리고, 다른 경영진의 업무를 과중시키는 조직이다. 경영진은 자신의 업무와 동시에 CEO의 업무를 수행해야 하기 때문이다.

단기적으로는 더 적은 인력으로 더 많은 업무를 처리해 수익을 개선시키고, 주가를 높이고, 주주들에게 배당금을 지급할 수 있다. 대부분의 사람들은 똑같은 월급을 받고 더 많은 일을 해야 한다. 반면 CEO의 업무는 크게 줄어든다. 주가가 올라가면 가장 큰 이득을 보는 직원은 베넷이다. 즉 단기적인 주가 및 배당금 상승이 가장 반가운 인물은 베넷이다.

그러나 장기적으로 고객의 시만텍에 대한 관심이 떨어질 것이다. 고객이 아닌 제품에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 평사원의 승진 기회는 크게 줄어들 전망이다. 반면 관리직 직원들의 업무 수준은 크게 올라간다. 이는 고용과 고용 유보를 어렵게 만든다. 그런데 책임은 경영진에게 돌아갈 확률이 높다. 사실상 CEO 오피스가 회사를 운영하고 있기 때문이다.

결과적으로 나는 시만텍이 2-4년 내에 위기를 맞게 될 것이라고 예상한다. 더 빨리 위기가 닥칠 수도 있다. 많은 관리직 직원들이 회사를 떠날 기회를 엿보고 있기 때문이다. CEO 또한 두둑한 보수를 챙겨 회사를 떠날 것이며, '추락하는' 회사의 고용 상황은 더욱 어려워질 것이다. 시만텍에 남은 사람들조차 회사를 떠나는 것이 나을 수 있다.

떠나야 할 때, 달아나야 할 때를 알아야 한다
기업회생이란 아주 위험한 작업이다. 대부분이 실패했다. 100년, 아니 50년 전 이름을 떨쳤던 회사 가운데 현재까지 이를 유지하고 있는 회사가 극소수에 불과한 이유가 여기에 있다. 직원들이 기업의 경영진을 신뢰하고 경영진이 기업을 믿는다면, 리더는 회사를 살릴 가시적인 성과를 낼 수 있을 것이다. 그러나 이런 상황에서도, 직원 개인 입장에서는 성장 가능성이 높고 미래가 더 탄탄한 다른 회사를 찾아 떠나는 게 도움이 될 수 있다.

하물며 시만텍과 같은 상황을 고려해보자. CEO는 다른 산업에서 적용하고 있는 프로세스를 도입했고, 자신의 책임을 줄였으며, 자신의 보수를 높일 수 있는 변화를 추구하고 있고, 동시에 해고를 단행하려 하고 있다. CEO가 단기적인 게임을 하고 있음을 알 수 있는 상황이다. 이는 직원의 커리어에 도움이 되지 않는다.

개인적으로는 판단했을 때, 시만텍이 잭 웰치의 강제배분평가방식(역자 주: 직원들을 상,중,하로 평가해 하에 해당하는 10%를 내보내는 제도)까지 도입한다면 지금보다 상황이 더 나빠질 수 있다. 이는 남은 직원들조차 서로를 적대적으로 간주하고 경쟁을 벌이도록 만들 것이기 때문이다.

커리어 발전과 업무 만족도에 거꾸로 가는 업무 환경을 제공하고, 민첩하지 못한 회사라고 판단을 하고 있는가? 그렇다면 지금이야말로 다른 회사를 찾을 시점이다. ciokr@idg.co.kr

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