2020.05.28

'서비스 마인드보단 동료의식' IT부서 이미지 쇄신 위한 4가지 팁

Minda Zetlin | CIO
IT부서는 백오피스 문제 해결사 이미지가 강하다. 아니면, ‘무조건 안 된다’고만 하는 팀으로 인식하는 경우도 많다. 이러한 인식은 경영진과 현업 사용자에게 비슷하게 나타난다. IT부서가 이러한 인식을 바꿀 방법을 소개한다. 
 
ⓒGetty Images Bank


네트워킹 시스템 기업인 시에나(Ciena)는 몇 달 전 모든 직원이 참여하는 가상 회의를 가졌다. IT부서와 350명의 직원들이 주도했지만, 시에나의 모든 직원 6,500명을 참여하도록 초대한 회의였다. 시에나가 막 도입한 새 비디오 컨퍼런싱 및 협업 도구를 전사적으로 배포해 테스트하기 위한 회의였다.

이 행사가 열린 시기는 2019년 말이었다. 시기적으로 아주 적절했다. 사회적 거리두기가 대부분 직원에 영향을 미치기 직전이었기 때문이다. 그러나 이 회사의 크레이그 윌리엄스 CIO는 배포와 이벤트를 오랜 시간 준비했다고 밝혔다. 그는 “우리는 약 3년 전 디지털 트랜스포메이션 여정을 시작했다. IT를 쇄신해서 회사 전체에서 이를 다뤘다면 어땠을까? 데이터센터를 구축하지 않았을 것이다. ‘비디오-퍼스트’ 전략을 수립해 이행했을지 모른다. 협업 도구에 투자하고, 전 세계 어디든 모바일 기기를 지원했을 것이다”라고 말했다.

윌리엄과 IT팀은 시에나의 사용자에게 새로 도입한 모바일 친화형 협업 도구를 소개하는 동시에 IT의 별난 개성을 엿볼 기회를 주기 원했다. 그는 “장기자랑 시간을 보냈다. 브레이크 댄싱을 선보인 사람, 10초 만에 머리 정리를 끝내는 장기를 자랑한 사람이 있었다”라고 전했다. 중역 중 한 명은 ‘볼링 볼’, ‘정글짐’ 같은 관련 없는 여러 단어를 포함해 프레젠테이션을 했고, 프레젠테이션 청중들은 채팅을 통해 그 의미를 추측하려 시도했다. 상사인 윌리엄을 조롱하기 위해 지은 시를 낭독한 사람도 있었다.

그는 “색다르고 멋지다! ‘쿨’하다! 이런 것들을 더 보고 싶다는 반응이 나왔다. ‘좋다. 그런데 할 일이 있으니 돌아가게 해달라!’는 반응이 아닌, 정확히 우리가 사람들로부터 원했던 생각, 반응이 나왔다”라고 말했다.

이는 기존에 IT가 갖고 있던 이미지와는 다른 이미지를 투사해 보여주기 위해 윌리엄이 면밀히 계획한 전략의 일부였다. 그는 “IT가 문제를 해결하는 일을 했다. 이렇게 문제를 해결하는 일만 할 경우에는 평판이 나빠질 수 있다. 그러나 이것과 다른 문화를 가질 기회가 있다. 시에나의 경우, IT가 스스로를 회사의 ‘경쟁우위 동인’으로 만들어 가고 있다. 우리는 이런 시도를 하고 있고, 이렇게 되기 희망하며, 우리가 실제 그렇다고 믿고 있다”라고 말했다.

또 “우리는 IT에 대한 성명을 내고 싶었다. 우리는 괴짜이고 투명하다. 우리는 무언가를 공유하며, 때론 어려운 질문을 던진다. 여기에 병행해 협업 도구들을 테스트한다는 성명이다”라고 덧붙였다.

IT를 좋아하는 법을 배운다
IT에 대한 태도가 올바른 방향으로 변하고 있지만, 여전히 갈 길이 멀다. 액센츄어 IT부문의 매니징 디렉터 겸 글로벌 CTO인 메림 베치로비치는 “과거 전통적인 폭포수 방식에서는 IT시스템을 전달하는 데 오랜 시간이 걸렸다. 이런 이미지가 아직 공명하고 있다. 누구도 IT가 프로젝트를 맡아 추진하면, 현업이 그 가치를 확인하기까지 몇 년이 걸릴 수도 있음을 잊지 않고 있다”라고 말했다.

가트너의 VP 겸 애널리스트인 수잔느 애드남즈에 따르면 현업 부문은 ‘디지털화’가 확산되면서 “IT가 하는 일은 유익한 일이며, 따라서 우리는 IT가 필요하다”는 점을 깨닫기 시작했다. 또 다른 한편으로는, 현업 임원들이 새로운 기술을 활용하려 시도하는 과정에 IT가 자신들에게 필요한 것을 제공하지 못한다고 가정하고는, IT에 알리지 않은 상태에서 외부 업체나 외부 인재들과 협력을 하고 있다. 이런 방식은 새로운 기술을 획득한 현업 입원들이 이후 이런 도구들을 IT가 관리하도록 넘길 때 문제를 야기한다. IT부문 직원들은 이런 기술을 배포한 것에 대해 전혀 몰랐고, 이 기술에 친숙하지 않으며, 코딩 언어를 모른다는 이유 등으로 반발을 할 수 있다. 이렇게 되면 ‘IT는 우리를 돕지 않는다’는 자기 주문에 걸리게 된다.

이런 식이 되어서는 안 된다. IT 이미지를 개선하고, 최고 경영진은 물론 전사적으로 더 나은 관계를 구축하기 위해 IT 리더들이 할 수 있는 일이 많다. 이에 대해 정리해봤다.

1. 사용자를 ‘고객’이 아닌 동료로 생각한다
애드남즈는 “우리는 오랜 기간 IT를 서비스 조직처럼 운영하려 시도했었다. IT를 제외한 나머지 부서들을 고객이나 클라이언트로 생각해야 한다고 말했었다”라고 이야기했다. 그러나 IT가 단순히 고객에게 서비스를 제공하는 그런 조직이라면, 현업 임원들이 외부 업체로부터 동일한 서비스를 받으면 안될 이유가 없다.

애드남즈는 “우리는 이제 IT 조직과 CIO들에게 전달하는 서비스가 아닌 가치를 증명해야 한다고 강조한다. 여기에 큰 차이가 있다”라고 강조했다.

이런 차이가 애드남즈와 다른 많은 전문가가 최근 강조하고 있는 제품 중심 모델로의 변화를 시도하는 IT 조직에 까다로워 보일 수 있다. 그러나 그녀는 제품 중심 모델이란 비즈니스와 해당 제품이 최종 사용자를 돕는 방식에 대한 전체적인 관점을 갖는 의미라고 설명했다.

이런 전체적인 관점이 미흡한 경우 문제가 초래될 수 있다. 블루캣 네트웍스(BlueCat Networks)의 최고 전략 책임자인 앤드류 워트킨은 “우리가 판매한 제품을 관리하는 인프라 담당자와 이야기를 하는 중에 ‘우리 회사와 당신 회사 간 흥미로운 파트너십 기회가 있을 수도 있다’라는 말을 했었다. 그러자 그는 ‘우리 네트워크는 정말 복잡하다. 네트워크에 대해 아주 잘 이해하고 있지만, 우리가 무엇을 하고 있는지 잘 모르겠다’는 대답을 했었다”라고 말했다.

이런 태도는 회사의 기술 사용자를 고객으로 생각하는 경우 합리적일 수 있다. 그러나 그들을 동료로 생각하면 더 잘 알 수 있을 것이다.




2020.05.28

'서비스 마인드보단 동료의식' IT부서 이미지 쇄신 위한 4가지 팁

Minda Zetlin | CIO
IT부서는 백오피스 문제 해결사 이미지가 강하다. 아니면, ‘무조건 안 된다’고만 하는 팀으로 인식하는 경우도 많다. 이러한 인식은 경영진과 현업 사용자에게 비슷하게 나타난다. IT부서가 이러한 인식을 바꿀 방법을 소개한다. 
 
ⓒGetty Images Bank


네트워킹 시스템 기업인 시에나(Ciena)는 몇 달 전 모든 직원이 참여하는 가상 회의를 가졌다. IT부서와 350명의 직원들이 주도했지만, 시에나의 모든 직원 6,500명을 참여하도록 초대한 회의였다. 시에나가 막 도입한 새 비디오 컨퍼런싱 및 협업 도구를 전사적으로 배포해 테스트하기 위한 회의였다.

이 행사가 열린 시기는 2019년 말이었다. 시기적으로 아주 적절했다. 사회적 거리두기가 대부분 직원에 영향을 미치기 직전이었기 때문이다. 그러나 이 회사의 크레이그 윌리엄스 CIO는 배포와 이벤트를 오랜 시간 준비했다고 밝혔다. 그는 “우리는 약 3년 전 디지털 트랜스포메이션 여정을 시작했다. IT를 쇄신해서 회사 전체에서 이를 다뤘다면 어땠을까? 데이터센터를 구축하지 않았을 것이다. ‘비디오-퍼스트’ 전략을 수립해 이행했을지 모른다. 협업 도구에 투자하고, 전 세계 어디든 모바일 기기를 지원했을 것이다”라고 말했다.

윌리엄과 IT팀은 시에나의 사용자에게 새로 도입한 모바일 친화형 협업 도구를 소개하는 동시에 IT의 별난 개성을 엿볼 기회를 주기 원했다. 그는 “장기자랑 시간을 보냈다. 브레이크 댄싱을 선보인 사람, 10초 만에 머리 정리를 끝내는 장기를 자랑한 사람이 있었다”라고 전했다. 중역 중 한 명은 ‘볼링 볼’, ‘정글짐’ 같은 관련 없는 여러 단어를 포함해 프레젠테이션을 했고, 프레젠테이션 청중들은 채팅을 통해 그 의미를 추측하려 시도했다. 상사인 윌리엄을 조롱하기 위해 지은 시를 낭독한 사람도 있었다.

그는 “색다르고 멋지다! ‘쿨’하다! 이런 것들을 더 보고 싶다는 반응이 나왔다. ‘좋다. 그런데 할 일이 있으니 돌아가게 해달라!’는 반응이 아닌, 정확히 우리가 사람들로부터 원했던 생각, 반응이 나왔다”라고 말했다.

이는 기존에 IT가 갖고 있던 이미지와는 다른 이미지를 투사해 보여주기 위해 윌리엄이 면밀히 계획한 전략의 일부였다. 그는 “IT가 문제를 해결하는 일을 했다. 이렇게 문제를 해결하는 일만 할 경우에는 평판이 나빠질 수 있다. 그러나 이것과 다른 문화를 가질 기회가 있다. 시에나의 경우, IT가 스스로를 회사의 ‘경쟁우위 동인’으로 만들어 가고 있다. 우리는 이런 시도를 하고 있고, 이렇게 되기 희망하며, 우리가 실제 그렇다고 믿고 있다”라고 말했다.

또 “우리는 IT에 대한 성명을 내고 싶었다. 우리는 괴짜이고 투명하다. 우리는 무언가를 공유하며, 때론 어려운 질문을 던진다. 여기에 병행해 협업 도구들을 테스트한다는 성명이다”라고 덧붙였다.

IT를 좋아하는 법을 배운다
IT에 대한 태도가 올바른 방향으로 변하고 있지만, 여전히 갈 길이 멀다. 액센츄어 IT부문의 매니징 디렉터 겸 글로벌 CTO인 메림 베치로비치는 “과거 전통적인 폭포수 방식에서는 IT시스템을 전달하는 데 오랜 시간이 걸렸다. 이런 이미지가 아직 공명하고 있다. 누구도 IT가 프로젝트를 맡아 추진하면, 현업이 그 가치를 확인하기까지 몇 년이 걸릴 수도 있음을 잊지 않고 있다”라고 말했다.

가트너의 VP 겸 애널리스트인 수잔느 애드남즈에 따르면 현업 부문은 ‘디지털화’가 확산되면서 “IT가 하는 일은 유익한 일이며, 따라서 우리는 IT가 필요하다”는 점을 깨닫기 시작했다. 또 다른 한편으로는, 현업 임원들이 새로운 기술을 활용하려 시도하는 과정에 IT가 자신들에게 필요한 것을 제공하지 못한다고 가정하고는, IT에 알리지 않은 상태에서 외부 업체나 외부 인재들과 협력을 하고 있다. 이런 방식은 새로운 기술을 획득한 현업 입원들이 이후 이런 도구들을 IT가 관리하도록 넘길 때 문제를 야기한다. IT부문 직원들은 이런 기술을 배포한 것에 대해 전혀 몰랐고, 이 기술에 친숙하지 않으며, 코딩 언어를 모른다는 이유 등으로 반발을 할 수 있다. 이렇게 되면 ‘IT는 우리를 돕지 않는다’는 자기 주문에 걸리게 된다.

이런 식이 되어서는 안 된다. IT 이미지를 개선하고, 최고 경영진은 물론 전사적으로 더 나은 관계를 구축하기 위해 IT 리더들이 할 수 있는 일이 많다. 이에 대해 정리해봤다.

1. 사용자를 ‘고객’이 아닌 동료로 생각한다
애드남즈는 “우리는 오랜 기간 IT를 서비스 조직처럼 운영하려 시도했었다. IT를 제외한 나머지 부서들을 고객이나 클라이언트로 생각해야 한다고 말했었다”라고 이야기했다. 그러나 IT가 단순히 고객에게 서비스를 제공하는 그런 조직이라면, 현업 임원들이 외부 업체로부터 동일한 서비스를 받으면 안될 이유가 없다.

애드남즈는 “우리는 이제 IT 조직과 CIO들에게 전달하는 서비스가 아닌 가치를 증명해야 한다고 강조한다. 여기에 큰 차이가 있다”라고 강조했다.

이런 차이가 애드남즈와 다른 많은 전문가가 최근 강조하고 있는 제품 중심 모델로의 변화를 시도하는 IT 조직에 까다로워 보일 수 있다. 그러나 그녀는 제품 중심 모델이란 비즈니스와 해당 제품이 최종 사용자를 돕는 방식에 대한 전체적인 관점을 갖는 의미라고 설명했다.

이런 전체적인 관점이 미흡한 경우 문제가 초래될 수 있다. 블루캣 네트웍스(BlueCat Networks)의 최고 전략 책임자인 앤드류 워트킨은 “우리가 판매한 제품을 관리하는 인프라 담당자와 이야기를 하는 중에 ‘우리 회사와 당신 회사 간 흥미로운 파트너십 기회가 있을 수도 있다’라는 말을 했었다. 그러자 그는 ‘우리 네트워크는 정말 복잡하다. 네트워크에 대해 아주 잘 이해하고 있지만, 우리가 무엇을 하고 있는지 잘 모르겠다’는 대답을 했었다”라고 말했다.

이런 태도는 회사의 기술 사용자를 고객으로 생각하는 경우 합리적일 수 있다. 그러나 그들을 동료로 생각하면 더 잘 알 수 있을 것이다.


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