2020.05.22

인터뷰ㅣ맥킨지 CIO가 말하는 '데이터 주도 기업으로 가는 길'

Martha Heller | CIO
기업의 가장 큰 자산이 직원들의 전문지식이라면 누가 무엇을 알고 있는지 어떻게 파악할 수 있을까? 글로벌 컨설팅 업체 맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Company)에서 2013년부터 CIO로 재직 중인 마이크 라이트는 인공지능(AI), 간소화된 아키텍처, 사용자 중심 디자인을 결합해 데이터를 고객 가치로 바꾸고 있다.
 
ⓒGetty Images

라이트는 인터뷰를 통해 ‘데이터 주도(data-driven)’ 기업을 어떻게 만들어가고 있는지 그리고 이를 지원하는 IT 조직의 문화를 어떻게 바꿔 나가고 있는지 자신의 의견을 공유했다. 다음은 라이트와의 일문일답이다. 

마사 헬러: 맥킨지에게 ‘디지털’은 어떤 의미인가?
마이크 라이트: 우리는 ‘디지털’을 주로 비즈니스 관점에서 바라본다. 즉 맥캔지의 미션을 구현하는 새로운 역량으로 보는 것이다. 우리의 미션은 유능한 인재를 유치하고 유지하는 것 그리고 고객들이 실질적이고 지속적으로 성과를 개선하도록 지원하는 것이다.

'디지털'은 맥킨지의 미션을 어떻게 달성할 것인지 다시 생각해 볼 기회를 준다. 이를테면 특정 프로세스를 없애고 자동화하거나 혹은 데이터를 활용해 고객 경험(CX)과 직원 경험(EX)을 개인화할 수 있다.

고객 및 직원 경험을 향상시키기 위해 데이터를 어떻게 사용하는가?
우리는 모든 고객들에게 최선의 고객 경험을 제공하고자 한다. 이를 위해서는 66개국에 있는 17,000명의 컨설턴트들이 보유한 '지식'을 활용해야 한다. 과거에는 지식정보를 수집, 보존, 제공하는 중앙 저장소가 있었다. 이제 우리는 다음과 같은 질문을 던진다. 

ⓒMcKinsey & Co.
상 및 음성 파일, 코드 스니펫, 데이터세트와 같은 훨씬 더 다양한 포맷의 데이터를 포함하도록 저장소를 어떻게 확장할 수 있을까? 고객과 직원들이 내부 리소스 외에 검증된 외부 리소스에 접근할 수 있도록 하려면 어떻게 해야 할까? 

물론 기업 규모가 크기 때문에 이 데이터들을 제대로 관리하지 못할 수도 있는 리스크가 있다. '디지털'은 규모와 지리적 거리로 인한 문제에 대응하는 데 도움이 된다. 또한 직원 및 고객과 밀접한 관계를 맺는 데도 도움이 된다.

사용하고 있는 기술은 무엇인가?
데이터는 정확한 태깅 및 시맨틱 검색 기능을 갖춘 관계형 데이터베이스와 그래프 데이터베이스에 저장된다. 또한 인공지능 및 머신러닝 기술을 활용해 인지 역량을 강화하고 있다. 

그러나 고객 및 직원 경험을 향상시키는 것은 기술이 아니라 데이터다. 필요한 답을 얻지 못한다면 그 이유는 데이터 코드화 및 태깅이 적절하게 이뤄지지 않았거나 올바른 검색 기능이 설정되지 않았기 때문이다.

데이터 주도 혁신과 관련된 과제를 어떻게 바라보고 있는가?
데이터 주도 기업을 만들고자 다음과 같은 4가지 핵심 요소를 고려하고 있다. 

1. 적임자를 채용해야 한다. 이는 데이터가 고객에게 제공하는 가치와 의미를 이해하는 사람을 말한다.

2. 고객 경험과 관련해 어떤 데이터가 가장 중요한지 파악해야 한다. 

3. 인공지능, 머신러닝 등의 기술이나 기타 툴을 바탕으로 데이터를 분류하고 구조화하는 직원들의 역량을 강화해야 한다. 맥킨지는 직원들이 자신의 데이터에 주인의식을 갖도록 권장하고 있다. 그래야 최대한 실질적인 전문지식을 확보할 수 있기 때문이다. 물론 아직 그 수준의 경지에 이르진 못했다. 또한 다른 출처에서 얻은 정보를 미리 많이 채울수록 직원들이 이를 정제하고 개선하기가 더 쉬워진다. 

4. 데이터 주도 기업을 지원할 수 있는 아키텍처를 제공해야 한다. 모든 것이 거대한 ERP 시스템에 존재하는 복잡한 아키텍처에서 벗어나야 한다. 다양한 데이터 소스와 서드파티 앱을 연결할 수 있도록 API 및 부가기능을 갖춘 느슨한 아키텍처가 적절하다.

IT의 문화를 어떻게 변화시키고 있는가?
CIO 관점에서 IT 직원들이 사용자 중심 디자인을 적용하라고 권고하고 싶다. 이를테면 '나라면 이 앱을 잘 사용하겠는가?' 혹은 '어떻게 하면 사람들이 이 앱을 쓰도록 할 수 있을까?'라는 질문을 던져봤으면 한다. 

지금까지 IT는 자신들의 역할이 기술을 구축하고 배치하는 것이라고 생각해왔다. 즉 기업의 규모에 맞게 시스템을 구축하고 실행시키기만 하면 된다고 여긴 것이다. 

우리의 관점은 다르다. IT의 역할은 새로운 역량을 갖춘 적절한 수의 인재를 확보하기 전까지는 끝난 것이 아니다. 이는 IT에게 완전히 새로운 사고방식을 제시한다. 또한 그러한 사고방식을 강화하는 것은 물론 실제로 행동할 인재 채용을 의미하기도 한다.

변화를 주도하고 있는 CIO들을 위한 조언이 있다면?
1. 다른 사람들이 앞으로 나아가도록 격려하면서 ‘옆에서 이끌 것’: 우리는 여러 디지털 리더들이 서로의 지식과 경험을 공유하는 ‘디지타이제이션 리더십 그룹(digitization leadership group)’을 만들었다. 이 그룹은 CDO(Chief Digital Officer)가 주관하고 IT 팀원들이 참여하지만 기술 그룹이 아니라 비즈니스 혁신 그룹이다. 

2. 기다리지 말 것: ‘문제는 미처 준비하기도 전에 미래가 온다는 것이다’라고 미국의 유명 기업인 아놀드 H. 글라소는 말했다. 기술 리더들은 이진법 언어와 같은 단순 명료한 결과를 선호하는 경향이 있다. 하지만 다듬어지지 않거나 진행 중인 일도 편안하게 생각할 필요가 있다.

예를 들면 맥킨지는 최근 모바일로도 영수증 처리를 쉽게 할 수 있도록 비용 처리 앱을 업그레이드했다. 하지만 그 과정이 생각보다 복잡했다. 비용 처리 규정이 국가와 지역별로 다르기 때문이다. 

우리는 직원 경험을 향상시키는 데 초점을 맞추고 있었기 때문에 빨리 업그레이드를 진행하고 싶었다. 그래서 기존 기능(예: 허위 증빙 탐지)을 전부 통합할 때까지 기다리지 않기로 결정을 내렸다. 그 대신 이를 서서히 추가해 나가기로 재무팀과 합의했다. 즉 사용자 경험을 위해 (처음에는) 기능을 줄인 것이다.

3. 항상 아키텍처를 간소화할 것: 업무에 직접적인 영향을 주지 않는 기술을 정리하는 데 별도의 자금 지원을 받기는 어렵다. 그래서 새로운 툴을 도입하면서 동시에 간소화할 수 있는 부분을 찾는 접근 방식을 취했다. 

우리는 정리해야 할 190개의 다양한 레거시 데이터 저장소 및 애플리케이션을 파악했다. 그리고 나서 앞으로 3년 동안 이들 중 상당수를 매년 정리해 나간다는 목표를 세웠다. 

이를테면 새로운 직원 채용 애플리케이션을 구축하면서 이와 관련된 5가지 정도의 툴을 정리할 수 있었다. 단 IT 리더가 어떤 툴을 정리할지 결정하지 않았다. 이 결정을 비즈니스 가치를 훨씬 더 잘 측정할 수 있는 관련 제품 관리자에게 맡겼다. 우리는 단지 점수만 기록했다. 다시 말해 정리가 얼마나 잘 진행되는지만 확인했다.

4. 가차 없이 우선순위를 정할 것: 요구사항은 늘 감당할 수 없는 수준이기 마련이다. 따라서 팀이 가장 중요한 업무에 집중하고 있는지 확인하는 것은 필수적이다. 또한 의사결정 과정에 이해당사자들을 참여시킨다면 우선순위 및 일정에 모두가 공동 책임을 느끼도록 하는 데 도움이 된다. 

5. 투명할 것: 많은 기업들에게 IT는 일종의 블랙박스와도 같다. 그 때문에 무엇을 하고 있는지, 왜 하고 있는지에 대한 많은 질문이 이어질 수 있다. 핵심 이해당사자를 대상으로 한 교육과 재교육이 계속해서 진행돼야 한다. 

이를 통해 밀린 업무, 우선순위, OKR, 재정 등에 대한 투명성을 높일 수 있다면 CIO가 책임감 있게 조직을 운영하고 있다는 것을 이해당사자들도 알 수 있다. 그러면 신뢰와 협업의 기반이 형성된다. 

흥미로운 것은 이러한 투명성이 IT 팀으로 하여금 고객, 이해당사자, 각 부서 그리고 궁극적으로 회사의 목표 달성을 앞당기는 일상적인 의사결정을 내리도록 이끄는 데 도움이 된다는 점이다.

6. 상징을 부여할 것: 4년 전 우리는 IT 부서의 명칭을 ‘기술 및 디지털 그룹(Technology & Digital group)으로 바꿨다. 명칭이 그렇게 중요할까? 실제로는 그렇지 않다. 하지만 적어도 ‘디지털’이 핵심이라는 것을 나타낼 수 있다. 이처럼 상징을 부여하는 조치는 변화라는 메시지를 뒷받침하는 데 중요하다. 

* Martha Heller는 CIO와 IT 임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr



2020.05.22

인터뷰ㅣ맥킨지 CIO가 말하는 '데이터 주도 기업으로 가는 길'

Martha Heller | CIO
기업의 가장 큰 자산이 직원들의 전문지식이라면 누가 무엇을 알고 있는지 어떻게 파악할 수 있을까? 글로벌 컨설팅 업체 맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Company)에서 2013년부터 CIO로 재직 중인 마이크 라이트는 인공지능(AI), 간소화된 아키텍처, 사용자 중심 디자인을 결합해 데이터를 고객 가치로 바꾸고 있다.
 
ⓒGetty Images

라이트는 인터뷰를 통해 ‘데이터 주도(data-driven)’ 기업을 어떻게 만들어가고 있는지 그리고 이를 지원하는 IT 조직의 문화를 어떻게 바꿔 나가고 있는지 자신의 의견을 공유했다. 다음은 라이트와의 일문일답이다. 

마사 헬러: 맥킨지에게 ‘디지털’은 어떤 의미인가?
마이크 라이트: 우리는 ‘디지털’을 주로 비즈니스 관점에서 바라본다. 즉 맥캔지의 미션을 구현하는 새로운 역량으로 보는 것이다. 우리의 미션은 유능한 인재를 유치하고 유지하는 것 그리고 고객들이 실질적이고 지속적으로 성과를 개선하도록 지원하는 것이다.

'디지털'은 맥킨지의 미션을 어떻게 달성할 것인지 다시 생각해 볼 기회를 준다. 이를테면 특정 프로세스를 없애고 자동화하거나 혹은 데이터를 활용해 고객 경험(CX)과 직원 경험(EX)을 개인화할 수 있다.

고객 및 직원 경험을 향상시키기 위해 데이터를 어떻게 사용하는가?
우리는 모든 고객들에게 최선의 고객 경험을 제공하고자 한다. 이를 위해서는 66개국에 있는 17,000명의 컨설턴트들이 보유한 '지식'을 활용해야 한다. 과거에는 지식정보를 수집, 보존, 제공하는 중앙 저장소가 있었다. 이제 우리는 다음과 같은 질문을 던진다. 

ⓒMcKinsey & Co.
상 및 음성 파일, 코드 스니펫, 데이터세트와 같은 훨씬 더 다양한 포맷의 데이터를 포함하도록 저장소를 어떻게 확장할 수 있을까? 고객과 직원들이 내부 리소스 외에 검증된 외부 리소스에 접근할 수 있도록 하려면 어떻게 해야 할까? 

물론 기업 규모가 크기 때문에 이 데이터들을 제대로 관리하지 못할 수도 있는 리스크가 있다. '디지털'은 규모와 지리적 거리로 인한 문제에 대응하는 데 도움이 된다. 또한 직원 및 고객과 밀접한 관계를 맺는 데도 도움이 된다.

사용하고 있는 기술은 무엇인가?
데이터는 정확한 태깅 및 시맨틱 검색 기능을 갖춘 관계형 데이터베이스와 그래프 데이터베이스에 저장된다. 또한 인공지능 및 머신러닝 기술을 활용해 인지 역량을 강화하고 있다. 

그러나 고객 및 직원 경험을 향상시키는 것은 기술이 아니라 데이터다. 필요한 답을 얻지 못한다면 그 이유는 데이터 코드화 및 태깅이 적절하게 이뤄지지 않았거나 올바른 검색 기능이 설정되지 않았기 때문이다.

데이터 주도 혁신과 관련된 과제를 어떻게 바라보고 있는가?
데이터 주도 기업을 만들고자 다음과 같은 4가지 핵심 요소를 고려하고 있다. 

1. 적임자를 채용해야 한다. 이는 데이터가 고객에게 제공하는 가치와 의미를 이해하는 사람을 말한다.

2. 고객 경험과 관련해 어떤 데이터가 가장 중요한지 파악해야 한다. 

3. 인공지능, 머신러닝 등의 기술이나 기타 툴을 바탕으로 데이터를 분류하고 구조화하는 직원들의 역량을 강화해야 한다. 맥킨지는 직원들이 자신의 데이터에 주인의식을 갖도록 권장하고 있다. 그래야 최대한 실질적인 전문지식을 확보할 수 있기 때문이다. 물론 아직 그 수준의 경지에 이르진 못했다. 또한 다른 출처에서 얻은 정보를 미리 많이 채울수록 직원들이 이를 정제하고 개선하기가 더 쉬워진다. 

4. 데이터 주도 기업을 지원할 수 있는 아키텍처를 제공해야 한다. 모든 것이 거대한 ERP 시스템에 존재하는 복잡한 아키텍처에서 벗어나야 한다. 다양한 데이터 소스와 서드파티 앱을 연결할 수 있도록 API 및 부가기능을 갖춘 느슨한 아키텍처가 적절하다.

IT의 문화를 어떻게 변화시키고 있는가?
CIO 관점에서 IT 직원들이 사용자 중심 디자인을 적용하라고 권고하고 싶다. 이를테면 '나라면 이 앱을 잘 사용하겠는가?' 혹은 '어떻게 하면 사람들이 이 앱을 쓰도록 할 수 있을까?'라는 질문을 던져봤으면 한다. 

지금까지 IT는 자신들의 역할이 기술을 구축하고 배치하는 것이라고 생각해왔다. 즉 기업의 규모에 맞게 시스템을 구축하고 실행시키기만 하면 된다고 여긴 것이다. 

우리의 관점은 다르다. IT의 역할은 새로운 역량을 갖춘 적절한 수의 인재를 확보하기 전까지는 끝난 것이 아니다. 이는 IT에게 완전히 새로운 사고방식을 제시한다. 또한 그러한 사고방식을 강화하는 것은 물론 실제로 행동할 인재 채용을 의미하기도 한다.

변화를 주도하고 있는 CIO들을 위한 조언이 있다면?
1. 다른 사람들이 앞으로 나아가도록 격려하면서 ‘옆에서 이끌 것’: 우리는 여러 디지털 리더들이 서로의 지식과 경험을 공유하는 ‘디지타이제이션 리더십 그룹(digitization leadership group)’을 만들었다. 이 그룹은 CDO(Chief Digital Officer)가 주관하고 IT 팀원들이 참여하지만 기술 그룹이 아니라 비즈니스 혁신 그룹이다. 

2. 기다리지 말 것: ‘문제는 미처 준비하기도 전에 미래가 온다는 것이다’라고 미국의 유명 기업인 아놀드 H. 글라소는 말했다. 기술 리더들은 이진법 언어와 같은 단순 명료한 결과를 선호하는 경향이 있다. 하지만 다듬어지지 않거나 진행 중인 일도 편안하게 생각할 필요가 있다.

예를 들면 맥킨지는 최근 모바일로도 영수증 처리를 쉽게 할 수 있도록 비용 처리 앱을 업그레이드했다. 하지만 그 과정이 생각보다 복잡했다. 비용 처리 규정이 국가와 지역별로 다르기 때문이다. 

우리는 직원 경험을 향상시키는 데 초점을 맞추고 있었기 때문에 빨리 업그레이드를 진행하고 싶었다. 그래서 기존 기능(예: 허위 증빙 탐지)을 전부 통합할 때까지 기다리지 않기로 결정을 내렸다. 그 대신 이를 서서히 추가해 나가기로 재무팀과 합의했다. 즉 사용자 경험을 위해 (처음에는) 기능을 줄인 것이다.

3. 항상 아키텍처를 간소화할 것: 업무에 직접적인 영향을 주지 않는 기술을 정리하는 데 별도의 자금 지원을 받기는 어렵다. 그래서 새로운 툴을 도입하면서 동시에 간소화할 수 있는 부분을 찾는 접근 방식을 취했다. 

우리는 정리해야 할 190개의 다양한 레거시 데이터 저장소 및 애플리케이션을 파악했다. 그리고 나서 앞으로 3년 동안 이들 중 상당수를 매년 정리해 나간다는 목표를 세웠다. 

이를테면 새로운 직원 채용 애플리케이션을 구축하면서 이와 관련된 5가지 정도의 툴을 정리할 수 있었다. 단 IT 리더가 어떤 툴을 정리할지 결정하지 않았다. 이 결정을 비즈니스 가치를 훨씬 더 잘 측정할 수 있는 관련 제품 관리자에게 맡겼다. 우리는 단지 점수만 기록했다. 다시 말해 정리가 얼마나 잘 진행되는지만 확인했다.

4. 가차 없이 우선순위를 정할 것: 요구사항은 늘 감당할 수 없는 수준이기 마련이다. 따라서 팀이 가장 중요한 업무에 집중하고 있는지 확인하는 것은 필수적이다. 또한 의사결정 과정에 이해당사자들을 참여시킨다면 우선순위 및 일정에 모두가 공동 책임을 느끼도록 하는 데 도움이 된다. 

5. 투명할 것: 많은 기업들에게 IT는 일종의 블랙박스와도 같다. 그 때문에 무엇을 하고 있는지, 왜 하고 있는지에 대한 많은 질문이 이어질 수 있다. 핵심 이해당사자를 대상으로 한 교육과 재교육이 계속해서 진행돼야 한다. 

이를 통해 밀린 업무, 우선순위, OKR, 재정 등에 대한 투명성을 높일 수 있다면 CIO가 책임감 있게 조직을 운영하고 있다는 것을 이해당사자들도 알 수 있다. 그러면 신뢰와 협업의 기반이 형성된다. 

흥미로운 것은 이러한 투명성이 IT 팀으로 하여금 고객, 이해당사자, 각 부서 그리고 궁극적으로 회사의 목표 달성을 앞당기는 일상적인 의사결정을 내리도록 이끄는 데 도움이 된다는 점이다.

6. 상징을 부여할 것: 4년 전 우리는 IT 부서의 명칭을 ‘기술 및 디지털 그룹(Technology & Digital group)으로 바꿨다. 명칭이 그렇게 중요할까? 실제로는 그렇지 않다. 하지만 적어도 ‘디지털’이 핵심이라는 것을 나타낼 수 있다. 이처럼 상징을 부여하는 조치는 변화라는 메시지를 뒷받침하는 데 중요하다. 

* Martha Heller는 CIO와 IT 임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr

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