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'밀당 말고 협업' CIO가 기술 구매에 영향을 미치는 10가지 방법

2020.05.15 Mary K. Pratt  |  CIO


IT의 자체적인 역량을 강조하라
CIO는 IT가 지출의 효과를 어떻게 극대화할 수 있는지 입증함으로써 현업 임원의 지출 결정을 흔들 수 있다. 단, 기존의 기술 인프라와 잘 호환되는 기술을 선택할 때의 이야기라고 스트롤라인은 전했다.

이를 위해 CIO는 아키텍처를 구축하고 현업에서 따를 쉽고 명확한 경로를 설정하는 새로운 기술에 대한 기준과 파라미터를 수립해야 한다. 그리고 CIO는 이런 기준을 기업에 설파하고 현업 임원에게 자체적인 기술을 구매할 때 이런 지침을 준수하면 ‘지출에 대한 가성비를 얼마나 확보할 수 있는지’에 대해 납득시켜야 한다고 그는 말했다.

스트롤라인은 “[CIO는] 2가지 경로를 선택할 수 있다. 지출 관리를 시도하거나 신뢰 관계를 구축하고 그들이 성공할 수 있도록 플랫폼 및 서비스와 지원을 제공해야 한다”라고 덧붙였다.

기술 전문가를 현업 부서에 포함시키라
맥킨지 테크놀로지의 수석 파트너 겸 글로벌 리더 스티브 밴 쿠이켄은 “기술은 분명 민주화되고 있으며, 이런 트렌드는 계속될 것이다. 하지만 관리하지 않으면 비용이 증가하고 복잡성이 증가하며 위험이 기하급수적으로 증가한다. CIO가 관리할 방법을 찾지 못하면 앞으로 큰 문제가 된다”라고 말했다.

밴 쿠이켄에 따르면, 현업에 기술 전문가를 포함시키면 지출 결정에 이런 관리 및 기술 부서의 영향력을 미칠 수 있다. CIO는 잠재적인 솔루션에 대한 예측과 의견을 제안할 수 있는 현업에 기술팀을 적용하는 애자일과 데브옵스 등의 개발 방법론을 도입함으로 이를 실현할 수 있다고 그가 덧붙였다. 이는 비즈니스 및 기술 요건에 기초하여 어떤 기술이 최적인지에 대해 협업적으로 결정하는 데 도움이 된다.

빠르게 움직이라
현업 임원의 기술 관련 결정에 대해 설득력을 유지하고 싶은 CIO는 현업 임원이 외부의 조언을 얻기 전에 IT에 먼저 찾아오도록 자동화된 빠르고 유연한 인프라를 구축하는 것을 목표로 삼아야 한다.

밴 쿠이켄은 “현업은 기능과 속도에 따라 기술 의사를 결정하지만 [업체로부터] 패키지를 신속하게 얻을 수 있는데 반해 6개월이 소요된다면 현업에 더욱 적합할 수 있는 내부 솔루션이 있더라도 선택하지 않을 수 있다. 그래서 현업이 움직이는 속도에 맞추어 반응하고 구식 인프라보다 훨씬 빠른 사이클로 소프트웨어를 배포해야 한다”라고 말했다.

그는 “구식 인프라의 문제를 해결하지 않고 속도 요소를 관리하지 않으면 외부의 패키지가 내부 환경에서 확산될 것이다”라고 덧붙였다.

결과에 집중하라
밴 쿠이켄에 따르면 원하는 결과에 집중하는 것은 CIO가 재무를 담당하지 않는 경우에도 통제력을 발휘하는 또 다른 방법이다. 

“현업과 IT는 프로젝트가 아닌 결과를 함께 관리해야 한다. 그리고 CIO는 이런 마음가짐의 변화를 주도하여 관리되지 않는 기술 상황을 방지해야 한다고 생각한다”라고 말하면서 그는 이것은 CIO를 단순히 비즈니스 파트너나 컨설턴트로 보는 수준이 아니라고 설명했다. 벤 쿠이켄은 “CIO가 영향을 측정하는 방식과 CIO가 현업과 협력하는 방식이 중요하다. 기존의 중앙집중식 기술 모델에서는 현업이 요건 측면에서 의사를 소통하고 IT가 프로젝트 제공 측면에서 의사를 소통했다. 이 새로운 모델에서는 결과를 중심으로 의사를 소통한다. 결과가 무엇인지에 대해 이야기하고 이에 대해 합의하면 전체적인 디자인 프로세스를 통해 명시한 결과를 얻을 수 있다. 더욱 협업적인 프로세스를 주도하게 된다. 그러면 협력하는 방식이 바뀌고 협력이 더욱 중요해진다”라고 강조했다. 

투명하라
KPMG의 경영 컨설팅 수석 스티브 베이츠는 현업 임원의 기술 선택과 구매 책임이 커지면서 CIO는 매우 효율적으로 운영하고 있기 때문에 다른 사람들에게 어떤 선택이 옳은 가치를 제공하는지에 대한 조언(증명)을 할 수 있음을 입증해야 한다고 말했다. 따라서 CIO는 자신의 고정, 변동, 직접, 간접, 카펙스(CapEx), 오펙스(OpEx) 지출에 대해 투명해야 하며, 이를 통해 동료 임원들과 협력하여 다양한 옵션의 가치를 판단할 수 있다.

베이츠는 “CIO가 비용 및 그 비용을 바꾸기 위해 당겨야 할 레버에 대해 투명하고 비즈니스 가치와 기술의 비용을 비교하는 측면에서 명확히 설명할 수 있다면 영향력과 신뢰도가 더 커진다”라고 설명했다.

ROI를 비교하라
마찬가지로 전문가들은 현업 부서를 최고의 기술 결정으로 인도하려는 CIO가 이런 부서의 책임자와 협력하여 ROI를 판단하고 비교하며 IT의 수장으로서 기술 선택 구매 및 지원의 총비용을 더욱 잘 파악하도록 도울 수 있다고 이야기했다.

페르난데스는 “사업부는 비용을 지불하는 경우 원하는 것을 선택할 수 있지만, 구매 대상이 ROI를 가져다주며 총소유비용(TCO)이 그 계산에 부합함을 숫자로 입증해야 한다”라고 말했다.

페르난데스는 IT의 재무 수치를 현업 임원들에게 제공하며, 해당 정보가 조직을 설득하여 가장 스마트한 기술 결정을 내릴 수 있도록 하는 확실한 데이터를 제공한다고 강조했다. 어쨌든, 그는 현업이 선택한 기술 프로젝트가 좋은 ROI를 제공하지 않을 것임을 입증하는 수학적 수식에 대해 반론을 제기하기 어렵다고 지적했다.

완벽하지 못한 결과를 수용하라
피트는 현업이 최적의 선택을 하도록 하기 위해 노력하지만 그들이 항상 최선의 결정을 내리는 것은 아니라고 언급했다.

그는 “우리에게 ‘우와!’라는 감탄사가 튀어나오는 솔루션이 있더라도 이를 악물고 참아야 한다. 기술 구현에 100% 성공한 조직은 없다. 고객과 이해관계자에게 적당히 잘 맞고, 끔찍한 결과가 발생하지 않는 한 해당 솔루션을 최대한 활용한다. 때로는 그만하면 괜찮은 것을 목표로 하고 실패를 최소화하는 데 주력한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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