2020.04.22

기고 | 코로나19 이후 뉴노멀… '새로운 비즈니스 모델'을 찾아서

Nicholas D. Evans | CIO
코로나19 이후의 세계는 코로나19 이전의 세계와 완전히 다를 것이라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 익숙하게 들리는가? 위기 속에서, 어떤 큰 혼란을 뉴노멀(new normal)의 출현으로 명명하고자 하고 싶어 할 수 있다. 그러나 적어도 비즈니스 모델 면에서는 앞으로 전진하는 뉴노멀이 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 올드노멀(old normal)과 아주 비슷할 수 있다.
 
ⓒGetty Images Bank

그렇다고 해서 혁신이 가속화되지 않거나 새로운 비즈니스 모델과 제품 및 서비스가 대거 등장하지 않으리라는 말은 아니지만, 대부분 기업은 몇 가지 전략적 요인과 기본적인 안전장치뿐 아니라 표준 프로세스에 대한 변경을 통해 평소와 같은 운영이 가능할 가능성이 높다.  

이와 관련하여, 단기 및 장기적으로 CIO와 비즈니스 전략가들을 위해 4가지 관찰과 권고사항을 다뤄보고자 한다. 

전환 계획
많은 경우에 평소와 같은 비즈니스 운영을 위해서는 기존 비즈니스 모델에 약간의 변화만을 주면 된다. 이미 그런 경우들이 있다. CIO들은 지출을 원격 업무로 전환하고, IT 탄력성 대시보드를 설정하고, 고객 참여를 증대하며, 피싱 사기에 대해 적극적으로 대응하는 등 많은 변화를 그들의 계획에 구현해 왔다.

많은 비기술적인 전환들도 발생하고 있다. 예를 들어, 맥도날드는 직원과 고객 사이의 접촉을 더욱 최소화하도록 하기 위한 보호장치로 드라이브 스루 창문에 플렉시 글라스로 된 스크린을 설치했다. 식당들이 팬데믹 이후 다시 문을 열 때, 이러한 스크린들과 몇몇 사회적 거리두기의 잔영물들이 소비자들이 보게 되는 유일한 변화일 수도 있다.

식료품점들도 플렉시 글라스 벽을 설치하면서 동참하고 있다. 그리고 우리는 여행과 같은 다른 산업에서도 비슷한 변화를 기대할 수 있다. 정원의 절반만을 태운 채 비행하거나 운전하는 것은 경제적이지 못하기 때문에 우리는 비행기, 기차, 버스에서 플렉시 글라스 스크린이나 다른 칸막이를 볼 수 있을지도 모른다. 

아무리 사소한 것이라도 이러한 작은 전환들은 일단 테스트되고 입증되면 기업이 신속하게 업무에 복귀하도록 도울 수 있고 장기적으로 잠재적 모델이 될 수 있기 때문에 필수적일 수 있다. 따라서 CIO들은 물리적 공간을 공유하는지 등 자신들의 환경에서 그리고 직원들 사이에서 작동할 수 있는 기술적 및 비기술적 전환과 변화를 살펴보아야 한다.

수익과 보호의 균형 유지
사업과 운영 모델을 미세 조정하기 위한 새로운 전략적 지렛대로 사업 수익과 직원, 협력업체 및 고객의 보호 및 개인 안전 사이에서 적절한 균형을 이루게 될 것이다. 이것이 ‘뉴노멀’ 개념은 아니다. 우리가 수십 년 동안 전 세계 공급망에서 목격해 온 강제 노동과 안전하지 않은 근로 조건을 생각해보라.

코로나바이러스와 거의 매일을 함께 하기 때문에 이러한 균형은 끊임없이 움직이는 목표물처럼 겨냥하기 어려울 것이다. 이익과 보호를 넘어 오늘날 가장 성공적인 비즈니스 모델은 우리의 비즈니스 생태계와 더 넓은 경제에 관련된 많은 이해관계자를 포함하여 모든 변수에서 올바른 균형을 이루는 것이다.

모든 이해관계자 간의 가치 교환이 비례적인가? 또는 직원, 협력업체 및 사회적 선을 희생하면서 고객과 투자자에게 유리하게 왜곡되는가? 이것은 이제 CIO는 물론 조직 전반이 미래의 성공을 위해 고려하고 수용해야 할 더 큰 그림의 일부가 되었다. 코로나19와 같은 위기는 혼합물에 또 다른 독립 변수를 추가하는 것이며, 새로 발견된 균형이 필요할 것이다.

기존 비즈니스 모델 확장 
순전히 새로운 비즈니스 모델이 필요하기보다는 사회 및 물리적 거리두기가 기존 비즈니스 모델 외에 추가된 기능적 요건으로 생각될 수 있다. 나는 이전에 게으른 경제가 어떻게 아주 편리한 새시대를 열고 있는지에 관해 썼다. 게으른 경제는 말 그대로 손가락 하나 까딱하지 않아도 될 정도로 소비자들에게 편리한 삶을 만들어주는 것을 말한다. 극단적인 예로 당신이 피곤해 보일 때는 드론이 커피를 배달해준다.

예를 들어, 물리적 거리두기를 통합하는 새로운 프로세스를 브레인스토밍하기 보다는, 게으른 경제와 같은 새로운 비즈니스 모델을 취하여 물리적 거리두기를 더 넓은 가치 제안에 통합하는 것이 더 합리적일 수 있다. 예를 들면, 의약품, 포장, 식료품이 어떻게 자율적으로 배달될 수 있는지를 탐구하는 것일 수 있다. 코로나19 위기 속에서 드론이 이미 활용되고 있는 것은 자율주행차와 로봇의 장기 채택을 가속할 수 있을 것이다.

이미 드론과 자율주행차가 그들의 레이더에 포착된 CIO들에게는 이제 채택 시점과 기업 활용 사례에 대해 다시 생각해볼 때다. 상황은 더 빠르게 그리고 새로운 방향과 기회의 영역에서 움직이고 있을지도 모른다. 
 
혁신은 작은 것에서
몇몇 기업들은 생명을 구하는 백신과 같은 획기적인 것에 대해 혁신을 하고 있지만 많은 기업에게는 작은 것, 빠른 수정, 선회, 점진적인 혁신이 큰 변화를 가져오게 될 것이다. 다음 혁신 워크숍에서 기회와 도전과제에 대한 아이디어와 솔루션을 브레인스토밍할 때, 확실히 더 파괴적인 아이디어뿐만 아니라 점진적인 아이디어도 포착해야 한다. 당신이 한 번의 큰 도약에서 미래를 만들어내든, 많은 작은 단계에서 만들어내든, 그 결과는 똑같이 유망할 수 있다. 

* Nicholas D. Evans는 BCS가 발간한 <Mastering Digital Business>의 저자다. ciokr@idg.co.kr 



2020.04.22

기고 | 코로나19 이후 뉴노멀… '새로운 비즈니스 모델'을 찾아서

Nicholas D. Evans | CIO
코로나19 이후의 세계는 코로나19 이전의 세계와 완전히 다를 것이라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 익숙하게 들리는가? 위기 속에서, 어떤 큰 혼란을 뉴노멀(new normal)의 출현으로 명명하고자 하고 싶어 할 수 있다. 그러나 적어도 비즈니스 모델 면에서는 앞으로 전진하는 뉴노멀이 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 올드노멀(old normal)과 아주 비슷할 수 있다.
 
ⓒGetty Images Bank

그렇다고 해서 혁신이 가속화되지 않거나 새로운 비즈니스 모델과 제품 및 서비스가 대거 등장하지 않으리라는 말은 아니지만, 대부분 기업은 몇 가지 전략적 요인과 기본적인 안전장치뿐 아니라 표준 프로세스에 대한 변경을 통해 평소와 같은 운영이 가능할 가능성이 높다.  

이와 관련하여, 단기 및 장기적으로 CIO와 비즈니스 전략가들을 위해 4가지 관찰과 권고사항을 다뤄보고자 한다. 

전환 계획
많은 경우에 평소와 같은 비즈니스 운영을 위해서는 기존 비즈니스 모델에 약간의 변화만을 주면 된다. 이미 그런 경우들이 있다. CIO들은 지출을 원격 업무로 전환하고, IT 탄력성 대시보드를 설정하고, 고객 참여를 증대하며, 피싱 사기에 대해 적극적으로 대응하는 등 많은 변화를 그들의 계획에 구현해 왔다.

많은 비기술적인 전환들도 발생하고 있다. 예를 들어, 맥도날드는 직원과 고객 사이의 접촉을 더욱 최소화하도록 하기 위한 보호장치로 드라이브 스루 창문에 플렉시 글라스로 된 스크린을 설치했다. 식당들이 팬데믹 이후 다시 문을 열 때, 이러한 스크린들과 몇몇 사회적 거리두기의 잔영물들이 소비자들이 보게 되는 유일한 변화일 수도 있다.

식료품점들도 플렉시 글라스 벽을 설치하면서 동참하고 있다. 그리고 우리는 여행과 같은 다른 산업에서도 비슷한 변화를 기대할 수 있다. 정원의 절반만을 태운 채 비행하거나 운전하는 것은 경제적이지 못하기 때문에 우리는 비행기, 기차, 버스에서 플렉시 글라스 스크린이나 다른 칸막이를 볼 수 있을지도 모른다. 

아무리 사소한 것이라도 이러한 작은 전환들은 일단 테스트되고 입증되면 기업이 신속하게 업무에 복귀하도록 도울 수 있고 장기적으로 잠재적 모델이 될 수 있기 때문에 필수적일 수 있다. 따라서 CIO들은 물리적 공간을 공유하는지 등 자신들의 환경에서 그리고 직원들 사이에서 작동할 수 있는 기술적 및 비기술적 전환과 변화를 살펴보아야 한다.

수익과 보호의 균형 유지
사업과 운영 모델을 미세 조정하기 위한 새로운 전략적 지렛대로 사업 수익과 직원, 협력업체 및 고객의 보호 및 개인 안전 사이에서 적절한 균형을 이루게 될 것이다. 이것이 ‘뉴노멀’ 개념은 아니다. 우리가 수십 년 동안 전 세계 공급망에서 목격해 온 강제 노동과 안전하지 않은 근로 조건을 생각해보라.

코로나바이러스와 거의 매일을 함께 하기 때문에 이러한 균형은 끊임없이 움직이는 목표물처럼 겨냥하기 어려울 것이다. 이익과 보호를 넘어 오늘날 가장 성공적인 비즈니스 모델은 우리의 비즈니스 생태계와 더 넓은 경제에 관련된 많은 이해관계자를 포함하여 모든 변수에서 올바른 균형을 이루는 것이다.

모든 이해관계자 간의 가치 교환이 비례적인가? 또는 직원, 협력업체 및 사회적 선을 희생하면서 고객과 투자자에게 유리하게 왜곡되는가? 이것은 이제 CIO는 물론 조직 전반이 미래의 성공을 위해 고려하고 수용해야 할 더 큰 그림의 일부가 되었다. 코로나19와 같은 위기는 혼합물에 또 다른 독립 변수를 추가하는 것이며, 새로 발견된 균형이 필요할 것이다.

기존 비즈니스 모델 확장 
순전히 새로운 비즈니스 모델이 필요하기보다는 사회 및 물리적 거리두기가 기존 비즈니스 모델 외에 추가된 기능적 요건으로 생각될 수 있다. 나는 이전에 게으른 경제가 어떻게 아주 편리한 새시대를 열고 있는지에 관해 썼다. 게으른 경제는 말 그대로 손가락 하나 까딱하지 않아도 될 정도로 소비자들에게 편리한 삶을 만들어주는 것을 말한다. 극단적인 예로 당신이 피곤해 보일 때는 드론이 커피를 배달해준다.

예를 들어, 물리적 거리두기를 통합하는 새로운 프로세스를 브레인스토밍하기 보다는, 게으른 경제와 같은 새로운 비즈니스 모델을 취하여 물리적 거리두기를 더 넓은 가치 제안에 통합하는 것이 더 합리적일 수 있다. 예를 들면, 의약품, 포장, 식료품이 어떻게 자율적으로 배달될 수 있는지를 탐구하는 것일 수 있다. 코로나19 위기 속에서 드론이 이미 활용되고 있는 것은 자율주행차와 로봇의 장기 채택을 가속할 수 있을 것이다.

이미 드론과 자율주행차가 그들의 레이더에 포착된 CIO들에게는 이제 채택 시점과 기업 활용 사례에 대해 다시 생각해볼 때다. 상황은 더 빠르게 그리고 새로운 방향과 기회의 영역에서 움직이고 있을지도 모른다. 
 
혁신은 작은 것에서
몇몇 기업들은 생명을 구하는 백신과 같은 획기적인 것에 대해 혁신을 하고 있지만 많은 기업에게는 작은 것, 빠른 수정, 선회, 점진적인 혁신이 큰 변화를 가져오게 될 것이다. 다음 혁신 워크숍에서 기회와 도전과제에 대한 아이디어와 솔루션을 브레인스토밍할 때, 확실히 더 파괴적인 아이디어뿐만 아니라 점진적인 아이디어도 포착해야 한다. 당신이 한 번의 큰 도약에서 미래를 만들어내든, 많은 작은 단계에서 만들어내든, 그 결과는 똑같이 유망할 수 있다. 

* Nicholas D. Evans는 BCS가 발간한 <Mastering Digital Business>의 저자다. ciokr@idg.co.kr 

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