CIO 롱런 비결 | ① ‘단명 CIO’의 흔한 실수 4가지

1 기술 실패, 데드라인 달성 실패, 비용 초과 지출
“이메일 서버가 연속해서 장애를 빚으면, 이는 CIO에게 골칫거리가 될 것이다”고 포레스터 리서치의 수석 분석가이자 전직 영국 리복의 IT 최고경영자였던 니겔 펜윅은 말했다. 그는 “그리고 그건 이메일뿐만 아니라. ERP같은 핵심 시스템의 장애가 길어지면, 회사 전체가 멈춰버리게 되고 CIO는 책임을 피할 수 없다. 그러므로 비즈니스 지원은 기본 중의 기본이다”라고 강조했다.

이러한 실패는 최고 경영진들과 CIO들의 관계를 급속히 얼려버린다. 와이스는 “상사에게 보고하는 다른 동료들과 관계가 좋지 못하다면, 상사와의 관계도 좋을 수 없다. 나에게 있어선 동료들이 가지는 매일매일의 걱정들을 이해하는 것이 다른 무엇보다도 관건이었다. 그것이 내가 오래 일할 수 있었던 열쇠다”라고는 말했다.

2 재정 상황보다 기술을 앞세우기
“CEO에게 가서, 막 설치한 최신 스토리지 서브시스템과 랙스페이스(Rackspace), 추진 중인 새로운 VoIP(voice-over-IP) 네트워크에 대해 대화를 시도한다면, 당신은 곤경에 빠지게 될 것이다.”

신용 조합과 그 멤버들을 관리하는 보험 금융 서비스사인 CUNA 뮤츄얼 그룹(CUNA Mutual Group)에서 9년 간 CIO로 일해온 릭 로이는 이렇게 말했다.

그는 “기술 업계에 있지 않는 한, 그런 대화를 나누고 싶어하는 CEO들은 많지 않은 게 현실이다”라며 “당신이 하는 일을 비즈니스에서 쓰이는 말로 통역할 수 있나? 그것이 어떻게 회사가 경쟁자들보다 앞서나가게 할 수 있는 것인가? 이런 부분은 새로운 기기에 대한 기술 집중적 대화와는 차원이 다른 대화가 될 것”이라고 말했다.

와이스도 이에 동의했다. “CEO들은 기술 이야기에만 들어가면 몸을 사리는 경우가 많다. 그들은 그런 분야를 배우고 싶어하지도 않고, 대화 자체를 불편해한다”라며 “회사 재정에 맞춰 CEO의 언어로 이야기할 수 있어야 한다. 대차 대조표 상황은 어떤가? 투자한 자본 대비 이익은 어떠한가?”라고 그는 강조했다.

이런 핵심 개념을 제대로 이해하기 위해서, 와이스는 40대에 MBA 과정을 마쳤다. 그는 “MBA는 나를 더 나은 CIO로 만들어주었고, 훨씬 강력해졌음을 체감하고 있다”라고 말했다.
 

“몇몇 CIO들은 새로운 기술이 나올 때마다, IT의 운영 예산도 커져야 한다는 기대를 가지고 있다. 특히 단명하는 CIO들이 그런 기대를 가진다.” 지난 7년간 86억 달러 규모의 의료 공급 회사인 오웬스 앤 마이너(Owens and Minor)에서 선임 부회장이자 CIO로 일했던 릭 미어스의 말이다.

반면, 성공적인 CIO들은 운영 지출이 한정적 자원임을 이해하고 있다. 그는 다음과 같이 덧붙였다. “새로운 [영향력 높은] 기술을 위한 자금을 일정부분 충당하기 위해 [운영 지출] 자금을 어느 정도 조정하는 것은 IT 부문이 도맡아야 할 일이라고 본다. 예를 들어, 서버를 클라우드로 이전함으로써, 새로운 전자상거래나 사업부문에 도움이 될 비즈니스 지능 시스템을 도입하기 위한 충분한 자금을 절약할 수 있을까? 이런 접근방식을 가지면, 사업부문이 IT를 좀 더 편안하게 생각하게 할 것이다.”

4 최고경영진들과의 좋은 관계를 구축하고 유지하지 못하는 것
CIO가 실패할 때를 보면, “경영 측과의 관계 구축에 실패의 원인이 있는 경우가 가장 흔하다”라고 슈나이더메이어는 말했다.

그는 “성공하는 이들은 아주 강한 관계-형성 기술을 가지고 있다. CIO급에서 이 기술은 핵심적이며, 전문지식이나 심지어 업계 전문성보다도 더 중요하다고 볼 수 있다. CIO는 애플리케이션 개발이나 데이터센터 통합 같은 경영 프로젝트들의 강점을 통해 그 자리를 차지했을 것이다. 그러나 CIO의 역할이 비즈니스쪽에 집중되어 가면서, 기존의 기술들은 다음 단계로 올라가게 하는데 도움이 되지 않는다”라고 단언했다.

CIO가 직접 CEO에게 보고하느냐의 여부와 상관없이 CEO와의 관계가 가장 핵심이다. CUNA 뮤츄얼의 로이는 특히 정보보안에 유의하라고 강조했다. 그는 “CIO는 정보 보안에 있어서 관리 책임이 있다. 정보 보안은 기업 위험 목록에서 꽤나 우선시되는 요소이기 때문에, 몇몇 이사진급의 관심이 클 수밖에 없고, 그에 부응하기 위해 CEO와의 협력은 필수적이다”라고 말했다.

포레스터의 펜윅은 조직의 다른 최고 경영진들과의 연대 강화를 소홀히 할 수 없다고 강조했다. 그는 “최고경영진들과의 소통의 필요성을 이해하는 CIO들은 임무 수행과 직위 유지에 있어서 최고경영진들의 지지를 얻게 된다”라고 말했다.

슈나이더메이어는 그런 관계들을 제대로 설정해두는 것은, CIO들이 기술과 관련된 피할 수 없이 어려운 대화를 이어가는데도 도움을 준다며 다음과 같이 덧붙였다.

“모든 이들이 모든 것을 마무리 짓고 싶어 하지만, 절차 변경은 원하지 않는다. 모두가 최신 최고의 기술을 원하지만, 위험 관리까지 신경 쓰고 싶어하지는 않는다. 모든 결정은 관계 관리와 경쟁적인 요구들의 균형을 잡을 수 있는 능력에 좌지우지되게 된다. CIO는 개인이 아닌, 관리 팀으로서 그런 일들을 수행해야 한다.”

-> CIO 롱런 비결 | ② ‘장수 CIO’로 이끄는 5가지 조언
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