2020.03.09

PM은 리더가 아니다?··· 프로젝트 관리자들의 8가지 착각

Christina Wood | CIO
흥미진진한 프로젝트를 담당하는 프로젝트 관리자(PM)로 막 임명됐다. 일정은 정해졌고 의사결정도 내려졌다. 직접 선택한 프로젝트 관리 도구에 상세한 계획도 세웠다. 모든 일이 순조롭게 진행될 것처럼 보인다. 

그러나 모든 것이 잘못될 수 있다. 파블로 피카소의 말을 빌리면, “목표는 계획이라는 수단을 통해서만 달성될 수 있다. 우리는 그 계획을 굳게 믿어야 하며 그 계획을 기반으로 행동에 매진해야 한다.” 

프로젝트 관리 협회(PMI)의 최근 연구에 따르면, 프로젝트 관리를 과소평가하는 조직들이 수행하는 프로젝트는 67% 이상 실패한다. 그리고 이러한 과소평가가 프로젝트 관리자들에게서 시작되는 경우가 흔하다. 프로젝트 관리자들부터가 프로젝트 성공을 위한 계획 창출 및 실행 방법에 대해 오해하고 있기 때문이다.

아래에 소개하는 것은 프로젝트 관리자들이 흔히 하는 8가지 착각이다. 프로젝트에 차질을 빚을 수 있는 이러한 착각은 계획의 DNA에 스며든다. 그 결과, 옆길로 빠져 일정에 틀어지며, 예산 초과, 예측 못한 문제, 혼란을 초래한다. 혹시 여러분도 이런 착각을 하지는 않는가?
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


착각 : 이정표가 중요하다
이정표에는 ‘현혹’의 소지가 있다. 이정표는 작업이 아니며 임무를 진척시키지 않는다. 이정표가 하는 일은 그동안 이동한 거리를 표시하는 것뿐이다. 누군가는 이정표를 개별 작업으로 나누어야 하고 각각의 이정표에 도달하려면 각자가 무엇을 언제 어떤 순서로 해야 하는지 분명히 설명해야 한다. 그 누군가가 바로 프로젝트 관리자, 즉 여러분이다.

“우리는 이정표를 사용하지 않는다”고 글렌 B. 앨먼은 말했다. 미국 국방부, 국토안보부, 에너지부, 항공우주국, 법무부 등과 일해 온 프로그램 수행 관리 컨설턴트이자 <성과 기반 프로젝트 관리 : 프로젝트 성공 확률 높이기>의 저자이기도 한 그는, “최초의 이정표는 로마로 돌아가는 거리를 측정하기 위한 비석이었다”면서 “이정표를 놓쳤는지 여부는 이정표를 통과하기 전까지는 알 수 없다”고 덧붙였다.

프로젝트 관리자 중에서 이정표를 위험하다고 보는 사람들은 꽤 흔하다. 아사나(Asana) 제품 관리 대표 페이지 코스텔로 역시 그러한 의견이다. 그는 “관건은 대형 프로젝트 세분화를 잘하는 것”이라고 강조했다. 

크스텔로는 이어 “종종 그저 날짜를 정하고 잘되기를 바라는 이들을 볼 수 있다. 그러나 그 목표를 세분화하면 할수록, 또한 병행 가능한 것은 무엇이고 어떤 것은 순차적으로 가능한지, 팀 간에 어떤 의존성이 있는지 파악하면 파악할수록 계획은 더욱 좋아질 것이다”라고 말했다. 

착각 : ‘프로젝트 목적지’에 대해 다들 알고 있다
경주를 완주하려면 결승점이 어딘지 아는 것이 필수적일 것이다. 그러나, 프로젝트 관리자들이 완료가 어떤 모습일지 분명히 설명하지 못하는 경우가 많다고 전문가들을 지적했다. 

앨먼은 “관련자들이 ‘완료’의 구체적인 모습에 대해 알고 있는가? PM들이 이런 근본적인 질문을 놓치는 경우가 많다”라고 지적했다.

케어머지(Caremerge) 제품 담당 부사장 킴 케슬러 역시 같은 생각이다. “프로젝트 관리자들은 ‘다들 임무의 목표를 알고 있다’고 착각하는데 아무도 모를 때가 많다. 다들 알고 있는 것은 각자 생각 속의 목표일 뿐이다. 이해관계자의 생각에 구체적인 정의를 내려 생각이 서로 일치하게 만드는 것이 프로젝트 관리자의 역할이다. 그렇게 하지 않으면 각자 이런 저런 가정 하에 작업하게 된다”라고 그는 말했다.

사게자(Saggezza) 고객 서비스 관리자 베스 스쿠더는 “사람들은 정확한 범위를 모른 채 날짜나 목표를 정하게 정하는 모습이 흔하다. 프로젝트는 아직 규정되지 않았을 수도 있는데 누군가는 ‘4월 1일까지 끝내야 한다’는 식으로 말하는 것이다”라고 말했다. 

착각 : 다들 똑같은 잣대를 사용한다
프로젝트 관리자들이 하는 또 다른 큰 착각(또는 가정)은 다들 성공을 똑같은 방식으로 측정한다는 것이다. 앨먼은 시작부터 누군가는 “성과 측정 방법은 무엇인지” 질문해야 한다고 강조하며, “그렇지 않으면 이 작업에 대해 똑같은 측정 단위를 사용해 논할 수 없게 된다”라고 말했다.

예컨대 고속도로를 건설한다면 진척 측정 기준은 완성된 도로의 길이인가, 쏟아 부은 포장 재료의 양인가, 아니면 완성 시 통행 가능한 차량 대수인가? 책을 쓴다면, 진척 측정 기준은 쓴 단어 개수인가 아니면 판매 부수인가? 소프트웨어를 개발한다면, 고객이 요구한 내용이 맞는지 판단하는데 사용할 범주가 분명히 규정돼 있는가?

케슬러는 “예컨대 ‘좀더 직관적이거나 수월하면 좋겠다’라는 의견이 나온다면 누군가는 그런 말의 의미를 정의해야 한다”라고 말했다.

앨먼은 바로 그렇다고 동의를 표시한 후 다음과 같이 덧붙였다. “누군가가 ‘사용하기 쉬우면 좋겠다’고 말한다. 측정 단위는 무엇인가? 아니면 ‘빠르면 좋겠다’고 말한다. 그것의 측정 단위는 무엇인가?”

“성과 측정 방법을 정의하지 못하면, 서로 나누는 대화 내용은 의사결정권자에게 별 의미가 없게 된다”라고 그는 말했다. 

착각 : 노력(Effort)과 결과(results)는 같은 것이다
다들 출근해서 열심히 일한다. 자기 자리를 지키고 있다. 회의에 참석하고 각자의 진척 상황을 보고한다. 일이 되고 있는 것이 틀림없다. 그렇지 않은가?

이것은 전형적인 착각이다. “다들 노력이 결과와 똑같다는 생각으로 서로를 속이고 있다”고 앨먼은 지적했다.

노력과 결과는 같지 않다. 노력은 노력이고 결과는 결과다. 노력은 수량화하기 어렵다. 반면, 결과는 측정하기 쉽다. 작업이 완료되었는가? 이에 대한 대답이 ‘그렇다/아니다’라면 결과를 측정하는 것이다. “작업 중이다”라거나 “일부 완료되었다”라면 무언가 착각하고 있는 것이다. 

이러한 이분법적 태도에 실망하지 않으려면 계획을 세울 때 프로젝트를 측정 가능한 행동들로 세분화해야 한다. 예컨대 3개월 동안 열심히 일했는데 자신의 노력이 0으로 측정되어 버리는 것을 바라는 사람은 아무도 없다. 규정 시간 내에 ‘완료’로 측정 가능한 작업을 부여해야 한다.

앨먼은 “노력 기간을 너무 길게 설정하면 문제가 될 수 있다. ‘늦었다는 것을 알게 되기 전까지 얼마나 오래 기다릴 의향이 있는가?’라는 질문에 답해야 한다. 미국 연방정부의 경우 44일이고 미 항공우주국의 경우에는 2주일이다”라고 말했다. 

착각 : 이 부분은 수월할 것이다
프로젝트 관리자가 ‘이 부분은 수월할 것’이라는 판단을 내리면 그 다음에 안 좋은 일이 발생하곤 한다. 예를 들면, 예상치 못한 기술적 문제, 작업 범위 파악 실패, 적정 자원 배정 실패, 부족한 예산, 예비 계획의 부재 등등이다.

스쿠더는 “가장 큰 착각은 처음부터 어떤 요건의 복잡성을 이해하지 못하는 것에 있다. 예를 들어, 누군가가 ‘나는 이런 기능이 필요하다’고 하면 여러분은 그 부분이 프로젝트의 모든 부분에 얼마나 많은 영향을 미치는지에 대한 이해 없이 수긍해 버린다”라고 말했다.

그러면 다시 이런 저런 가정으로 되돌아간다. 그러나 이 경우에는 가정을 알아채기가 쉽다. ‘수월’할 것이라고 생각한 작업을 모조리 찾아내서 다시 점검해야 한다. 그 결론에 어떻게 이르렀는가? 예전에 했던 적이 있다고 생각해서인가? 작업 범위를 이해하는가? 달성을 위해 무엇이 필요한지 명확히 이해하는가?

착각 : 플랜B가 필요 없다
코스텔로는 “PM들의 가장 큰 착각은 두렵거나 위험한 것을 스스로 해결할 수 있다고 믿고 다른 사람들한테 이야기하지 않는 것이다”라며, 이는 낙관주의의 소산이라고 설명했다. 그들은 더욱 열심히 일해서 다음 단계에서는 따라잡을 것이며 밤샘 근무를 하고 난리 법석을 떨든지 어떻게든 수퍼히어로가 되어서 해결할 것이라고 스스로에게 말하곤 한다.

실제로는 프로젝트 전체가 실패하고 만다고 앨먼은 지적했다. 왜냐하면 스스로 ‘해결할 것’이라는 믿음 때문에 제2안의 필요성을 인지하지 못하거나 문제를 해결할 수 있는 사람에게 알려주지 않기 때문이다.

코스텔로는 “나는 사람들에게 그렇게 하지 말라고 한다. ‘놀라게 하는 일은 금물!’이다. 뭔가에 대해서 듣고 그 부담을 팀 전체가 나눌 수 있는 것이 고작 몇 명만이 아는 내용이 폭발해 버리는 것보다는 훨씬 낫다”라고 말했다.

착각 : 내가 하는 일을 아무도 중요하게 여기지 않는다
계획은 있지만 기술적인 역량은 없는 사람 입장에서는 본인의 기여도를 아무도 알아주지 않는 것처럼 느낄 수 있다. 그러나 그것은 마치 선박의 키가 물 밑에 있으니 쓸모 없다고 하는 것과 같다. 팡고(Pango) 제품 담당 선임 부사장 첸리 왕은 다음과 같이 말했다. 

“모든 것을 더 낫게 만들어 줄 기술과 공정, 그리고 유행은 언제나 있다. 그러나 결국 이 작업은 사람들을 목표를 향해 결집시키는 것이 중요하다. 그리고 프로젝트 관리자는 그런 결집 작업을 하는 사람이다.”

프로젝트 관리의 가치를 알아보는 고위 임원은 왕 말고도 또 있다. PMI 설문 조사에 따르면, 프로젝트 전문가 중 3분의 2 이상은 고위 지도층이 프로젝트 관리를 중시한다고 응답했고 조직들 중 거의 절반은 프로젝트 관리를 중요시하는 문화 창출의 중요성을 인정하고 있었다. 

착각 : 나는 PM이지 리더가 아니다
앨먼은 “프로젝트 관리자들은 위험 관리자들이다. 그리고 위험 관리는 어른들의 프로젝트 관리 방식이다”라고 말했다.

그룹을 목표를 향해 결집시키기 위해서는 지도력이 있어야 한다. 작업을 완수하는 것은 이정표나 기한, 예산 또는 자원이 아닌 사람들이기 때문이다. PMI 연구에 따르면, 대부분의 조직은 기술 역량 개발 못지 않게 리더십 역량 개발을 강조하고 있다. 

왕은 “결국 핵심은 사람들”이라며 “그것이 단순한 진실이다. 서로를 신뢰하고 함께 일하는 팀들을 찾는 것이 핵심이다. 그런 사람들을 최대한 활용할 수 있는 프로젝트 관리자들을 찾는 것이 핵심이다”라고 강조했다. 

즉 프로젝트 관리자는 단순히 클립보드를 든 직원 이상의 존재이다. 코치이자 안내자이며 선생이자 리더이다. 이정표와 위험을 지나갈 수 있게 팀을 안내해 주고, 착각을 지적하고, 측정 단위를 명확히 하고, 개인의 기여도를 인정하고, 팀이 결승점에 도달했을 때 이를 인지하도록 하는 것이 전체 프로젝트의 성공에 결정적이다.
 
ciokr@idg.co.kr
 



2020.03.09

PM은 리더가 아니다?··· 프로젝트 관리자들의 8가지 착각

Christina Wood | CIO
흥미진진한 프로젝트를 담당하는 프로젝트 관리자(PM)로 막 임명됐다. 일정은 정해졌고 의사결정도 내려졌다. 직접 선택한 프로젝트 관리 도구에 상세한 계획도 세웠다. 모든 일이 순조롭게 진행될 것처럼 보인다. 

그러나 모든 것이 잘못될 수 있다. 파블로 피카소의 말을 빌리면, “목표는 계획이라는 수단을 통해서만 달성될 수 있다. 우리는 그 계획을 굳게 믿어야 하며 그 계획을 기반으로 행동에 매진해야 한다.” 

프로젝트 관리 협회(PMI)의 최근 연구에 따르면, 프로젝트 관리를 과소평가하는 조직들이 수행하는 프로젝트는 67% 이상 실패한다. 그리고 이러한 과소평가가 프로젝트 관리자들에게서 시작되는 경우가 흔하다. 프로젝트 관리자들부터가 프로젝트 성공을 위한 계획 창출 및 실행 방법에 대해 오해하고 있기 때문이다.

아래에 소개하는 것은 프로젝트 관리자들이 흔히 하는 8가지 착각이다. 프로젝트에 차질을 빚을 수 있는 이러한 착각은 계획의 DNA에 스며든다. 그 결과, 옆길로 빠져 일정에 틀어지며, 예산 초과, 예측 못한 문제, 혼란을 초래한다. 혹시 여러분도 이런 착각을 하지는 않는가?
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


착각 : 이정표가 중요하다
이정표에는 ‘현혹’의 소지가 있다. 이정표는 작업이 아니며 임무를 진척시키지 않는다. 이정표가 하는 일은 그동안 이동한 거리를 표시하는 것뿐이다. 누군가는 이정표를 개별 작업으로 나누어야 하고 각각의 이정표에 도달하려면 각자가 무엇을 언제 어떤 순서로 해야 하는지 분명히 설명해야 한다. 그 누군가가 바로 프로젝트 관리자, 즉 여러분이다.

“우리는 이정표를 사용하지 않는다”고 글렌 B. 앨먼은 말했다. 미국 국방부, 국토안보부, 에너지부, 항공우주국, 법무부 등과 일해 온 프로그램 수행 관리 컨설턴트이자 <성과 기반 프로젝트 관리 : 프로젝트 성공 확률 높이기>의 저자이기도 한 그는, “최초의 이정표는 로마로 돌아가는 거리를 측정하기 위한 비석이었다”면서 “이정표를 놓쳤는지 여부는 이정표를 통과하기 전까지는 알 수 없다”고 덧붙였다.

프로젝트 관리자 중에서 이정표를 위험하다고 보는 사람들은 꽤 흔하다. 아사나(Asana) 제품 관리 대표 페이지 코스텔로 역시 그러한 의견이다. 그는 “관건은 대형 프로젝트 세분화를 잘하는 것”이라고 강조했다. 

크스텔로는 이어 “종종 그저 날짜를 정하고 잘되기를 바라는 이들을 볼 수 있다. 그러나 그 목표를 세분화하면 할수록, 또한 병행 가능한 것은 무엇이고 어떤 것은 순차적으로 가능한지, 팀 간에 어떤 의존성이 있는지 파악하면 파악할수록 계획은 더욱 좋아질 것이다”라고 말했다. 

착각 : ‘프로젝트 목적지’에 대해 다들 알고 있다
경주를 완주하려면 결승점이 어딘지 아는 것이 필수적일 것이다. 그러나, 프로젝트 관리자들이 완료가 어떤 모습일지 분명히 설명하지 못하는 경우가 많다고 전문가들을 지적했다. 

앨먼은 “관련자들이 ‘완료’의 구체적인 모습에 대해 알고 있는가? PM들이 이런 근본적인 질문을 놓치는 경우가 많다”라고 지적했다.

케어머지(Caremerge) 제품 담당 부사장 킴 케슬러 역시 같은 생각이다. “프로젝트 관리자들은 ‘다들 임무의 목표를 알고 있다’고 착각하는데 아무도 모를 때가 많다. 다들 알고 있는 것은 각자 생각 속의 목표일 뿐이다. 이해관계자의 생각에 구체적인 정의를 내려 생각이 서로 일치하게 만드는 것이 프로젝트 관리자의 역할이다. 그렇게 하지 않으면 각자 이런 저런 가정 하에 작업하게 된다”라고 그는 말했다.

사게자(Saggezza) 고객 서비스 관리자 베스 스쿠더는 “사람들은 정확한 범위를 모른 채 날짜나 목표를 정하게 정하는 모습이 흔하다. 프로젝트는 아직 규정되지 않았을 수도 있는데 누군가는 ‘4월 1일까지 끝내야 한다’는 식으로 말하는 것이다”라고 말했다. 

착각 : 다들 똑같은 잣대를 사용한다
프로젝트 관리자들이 하는 또 다른 큰 착각(또는 가정)은 다들 성공을 똑같은 방식으로 측정한다는 것이다. 앨먼은 시작부터 누군가는 “성과 측정 방법은 무엇인지” 질문해야 한다고 강조하며, “그렇지 않으면 이 작업에 대해 똑같은 측정 단위를 사용해 논할 수 없게 된다”라고 말했다.

예컨대 고속도로를 건설한다면 진척 측정 기준은 완성된 도로의 길이인가, 쏟아 부은 포장 재료의 양인가, 아니면 완성 시 통행 가능한 차량 대수인가? 책을 쓴다면, 진척 측정 기준은 쓴 단어 개수인가 아니면 판매 부수인가? 소프트웨어를 개발한다면, 고객이 요구한 내용이 맞는지 판단하는데 사용할 범주가 분명히 규정돼 있는가?

케슬러는 “예컨대 ‘좀더 직관적이거나 수월하면 좋겠다’라는 의견이 나온다면 누군가는 그런 말의 의미를 정의해야 한다”라고 말했다.

앨먼은 바로 그렇다고 동의를 표시한 후 다음과 같이 덧붙였다. “누군가가 ‘사용하기 쉬우면 좋겠다’고 말한다. 측정 단위는 무엇인가? 아니면 ‘빠르면 좋겠다’고 말한다. 그것의 측정 단위는 무엇인가?”

“성과 측정 방법을 정의하지 못하면, 서로 나누는 대화 내용은 의사결정권자에게 별 의미가 없게 된다”라고 그는 말했다. 

착각 : 노력(Effort)과 결과(results)는 같은 것이다
다들 출근해서 열심히 일한다. 자기 자리를 지키고 있다. 회의에 참석하고 각자의 진척 상황을 보고한다. 일이 되고 있는 것이 틀림없다. 그렇지 않은가?

이것은 전형적인 착각이다. “다들 노력이 결과와 똑같다는 생각으로 서로를 속이고 있다”고 앨먼은 지적했다.

노력과 결과는 같지 않다. 노력은 노력이고 결과는 결과다. 노력은 수량화하기 어렵다. 반면, 결과는 측정하기 쉽다. 작업이 완료되었는가? 이에 대한 대답이 ‘그렇다/아니다’라면 결과를 측정하는 것이다. “작업 중이다”라거나 “일부 완료되었다”라면 무언가 착각하고 있는 것이다. 

이러한 이분법적 태도에 실망하지 않으려면 계획을 세울 때 프로젝트를 측정 가능한 행동들로 세분화해야 한다. 예컨대 3개월 동안 열심히 일했는데 자신의 노력이 0으로 측정되어 버리는 것을 바라는 사람은 아무도 없다. 규정 시간 내에 ‘완료’로 측정 가능한 작업을 부여해야 한다.

앨먼은 “노력 기간을 너무 길게 설정하면 문제가 될 수 있다. ‘늦었다는 것을 알게 되기 전까지 얼마나 오래 기다릴 의향이 있는가?’라는 질문에 답해야 한다. 미국 연방정부의 경우 44일이고 미 항공우주국의 경우에는 2주일이다”라고 말했다. 

착각 : 이 부분은 수월할 것이다
프로젝트 관리자가 ‘이 부분은 수월할 것’이라는 판단을 내리면 그 다음에 안 좋은 일이 발생하곤 한다. 예를 들면, 예상치 못한 기술적 문제, 작업 범위 파악 실패, 적정 자원 배정 실패, 부족한 예산, 예비 계획의 부재 등등이다.

스쿠더는 “가장 큰 착각은 처음부터 어떤 요건의 복잡성을 이해하지 못하는 것에 있다. 예를 들어, 누군가가 ‘나는 이런 기능이 필요하다’고 하면 여러분은 그 부분이 프로젝트의 모든 부분에 얼마나 많은 영향을 미치는지에 대한 이해 없이 수긍해 버린다”라고 말했다.

그러면 다시 이런 저런 가정으로 되돌아간다. 그러나 이 경우에는 가정을 알아채기가 쉽다. ‘수월’할 것이라고 생각한 작업을 모조리 찾아내서 다시 점검해야 한다. 그 결론에 어떻게 이르렀는가? 예전에 했던 적이 있다고 생각해서인가? 작업 범위를 이해하는가? 달성을 위해 무엇이 필요한지 명확히 이해하는가?

착각 : 플랜B가 필요 없다
코스텔로는 “PM들의 가장 큰 착각은 두렵거나 위험한 것을 스스로 해결할 수 있다고 믿고 다른 사람들한테 이야기하지 않는 것이다”라며, 이는 낙관주의의 소산이라고 설명했다. 그들은 더욱 열심히 일해서 다음 단계에서는 따라잡을 것이며 밤샘 근무를 하고 난리 법석을 떨든지 어떻게든 수퍼히어로가 되어서 해결할 것이라고 스스로에게 말하곤 한다.

실제로는 프로젝트 전체가 실패하고 만다고 앨먼은 지적했다. 왜냐하면 스스로 ‘해결할 것’이라는 믿음 때문에 제2안의 필요성을 인지하지 못하거나 문제를 해결할 수 있는 사람에게 알려주지 않기 때문이다.

코스텔로는 “나는 사람들에게 그렇게 하지 말라고 한다. ‘놀라게 하는 일은 금물!’이다. 뭔가에 대해서 듣고 그 부담을 팀 전체가 나눌 수 있는 것이 고작 몇 명만이 아는 내용이 폭발해 버리는 것보다는 훨씬 낫다”라고 말했다.

착각 : 내가 하는 일을 아무도 중요하게 여기지 않는다
계획은 있지만 기술적인 역량은 없는 사람 입장에서는 본인의 기여도를 아무도 알아주지 않는 것처럼 느낄 수 있다. 그러나 그것은 마치 선박의 키가 물 밑에 있으니 쓸모 없다고 하는 것과 같다. 팡고(Pango) 제품 담당 선임 부사장 첸리 왕은 다음과 같이 말했다. 

“모든 것을 더 낫게 만들어 줄 기술과 공정, 그리고 유행은 언제나 있다. 그러나 결국 이 작업은 사람들을 목표를 향해 결집시키는 것이 중요하다. 그리고 프로젝트 관리자는 그런 결집 작업을 하는 사람이다.”

프로젝트 관리의 가치를 알아보는 고위 임원은 왕 말고도 또 있다. PMI 설문 조사에 따르면, 프로젝트 전문가 중 3분의 2 이상은 고위 지도층이 프로젝트 관리를 중시한다고 응답했고 조직들 중 거의 절반은 프로젝트 관리를 중요시하는 문화 창출의 중요성을 인정하고 있었다. 

착각 : 나는 PM이지 리더가 아니다
앨먼은 “프로젝트 관리자들은 위험 관리자들이다. 그리고 위험 관리는 어른들의 프로젝트 관리 방식이다”라고 말했다.

그룹을 목표를 향해 결집시키기 위해서는 지도력이 있어야 한다. 작업을 완수하는 것은 이정표나 기한, 예산 또는 자원이 아닌 사람들이기 때문이다. PMI 연구에 따르면, 대부분의 조직은 기술 역량 개발 못지 않게 리더십 역량 개발을 강조하고 있다. 

왕은 “결국 핵심은 사람들”이라며 “그것이 단순한 진실이다. 서로를 신뢰하고 함께 일하는 팀들을 찾는 것이 핵심이다. 그런 사람들을 최대한 활용할 수 있는 프로젝트 관리자들을 찾는 것이 핵심이다”라고 강조했다. 

즉 프로젝트 관리자는 단순히 클립보드를 든 직원 이상의 존재이다. 코치이자 안내자이며 선생이자 리더이다. 이정표와 위험을 지나갈 수 있게 팀을 안내해 주고, 착각을 지적하고, 측정 단위를 명확히 하고, 개인의 기여도를 인정하고, 팀이 결승점에 도달했을 때 이를 인지하도록 하는 것이 전체 프로젝트의 성공에 결정적이다.
 
ciokr@idg.co.kr
 

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