2020.03.05

다양성과 포용성은 혁신과 직결··· 베스트 프랙티스 8가지

Sharon Florentine | CIO
다양성과 포용력은 기업이 우수한 인재를 영입하는 것은 물론 혁신을 이끌어내는 데 도움이 될 수 있다. 유효한 D&I 이니셔티브를 시작하는 방법을 알아보자. 

다양성과 포용성이 기업의 혁신을 견인한다는 사실은 잘 알려져 있다. 하지만 기술 업계는 여전히 다양성과 포용성이 부족하고, 이로 인해 다양한 인재를 확보하지 못하고 있다. 물론 다양성과 포용성 프로그램과 정책을 추진하는 것 자체가 쉽지 않지만, 그만큼 보상도 따른다.  
 
ⓒGetty Images

컨설팅 회사 SY파트너스의 조직관리 부문 책임자 사브리나 클락은 다양성을 확보한 팀이 그렇지 않은 팀보다 뛰어난 성과를 보인다는 한 연구를 인용했다. 

클락은 “연구 결과에 따르면, 인적 다양성이 존재하기만 해도 성과가 높아진다. 데이터로 의사결정을 내리는 기업이라면 이러한 데이터를 검토해 볼 이유가 분명하다”라고 언급했다. 

이어서 그는 “다양성을 존중하지 않는 기업들은 공개적 비난을 받고, 때에 따라서 사업상의 손해를 볼 수 있다. 인재 확보 경쟁에서 뒤처지는 건 말할 것도 없다. 심지어 구글도 다양성 결핍이 성과에 영향을 미치는 징후를 보여주기 시작했다”라고 지적했다.

2018년 맥킨지의 보고서는 인력 다양성의 증가가 수익 및 가치 창출과 직결된다고 밝혔다. 맥킨지는 다양성을 포용한 리더십과 재무 성과 간의 통계적으로 유의미한 상관관계를 발견했다. 여기에는 임원진의 다양성도 예외가 아니다. 

보고서에 의하면 임원진의 인종 다양성이 상위 25%인 기업은 하위 25%와 비교할 때 평균 이상의 수익을 낼 가능성이 33% 높았다. 성별 다양성이 상위 25%인 기업도 21%나 높은 것으로 나타났다. 

재무 성과가 D&I 전략 추진의 주요이지만, 일부 기업들은 정부 규정을 준수하기 위해 혹은 주주들의 압박을 완화하고자 다양성 이니셔티브를 출범하고 있다고 클락은 덧붙였다. “영국에서는 기업이 다양성 보고서를 공개하도록 하고 있다. 또한 다양성 결핍에 대한 주주와 이사회의 압박이 나날이 증가하고 있다”라고 그는 설명했다. 

직원 교육 솔루션 회사 인스트럭처의 인사 부문 상무 제프 웨버는 현 직원들과 잠재적인 직원인 구직자들도 주요 동인 중 하나라고 진단했다. 그는 “면접 시에 다양성과 포용성 관련해 무엇을 하고 있는지 묻는 지원자 비율이 늘고 있다. 성별, 인종, 연령 등이 다양한 인재나 밀레니엄 또는 Z세대만 이를 묻는 것이 아니다. 미 중서부의 백인들도 이런 질문을 한다”라고 전했다. 

또한 클락에 따르면 기업들이 다양성과 포용성을 비즈니스 필수 요소로 여기는 것이 평판 관리에도 도움이 된다는 사실을 깨닫고 있다. 그는 “기업들이 자사가 어떤 기업인지, 어떤 모습이 되고 싶은지, 무엇을 남길 것인지에 대해 앞서서 생각하고 있다. 이는 매우 좋은 현상이다. 이런 자세를 취하는 것이 앞으로도 계속 중요할 것이다. 다양성과 포용성을 요구하는 목소리는 점차 커질 것이기 때문이다”라고 말했다.  

SY파트너스는 기업 고객들과 함께 D&I 전략을 추진해 왔다. 기업이 다양성과 포용성을 위한 내부 전략을 수립하는 데 도움이 될 8가지 베스트 프랙티스를 살펴보자. 

소속감을 형성하라
개개인이 조직을 위해 최선을 다하기 위해서는 우선 소속감이 형성돼야 한다. 자신을 있는 그대로 드러낼 수 있다는 유대감이 생기면, 조직 내 참여도와 창의성이 높아진다. 심리적 안정감 측면에서 필요한 부분이기도 하다. 

클락은 소속감이 시간에 따라 자연스레 생기기도 하지만, 시간 외의 주요 변인이 또 있다고 밝혔다. 그는 “한 기업 고객이 단순히 소속감만 추구해서는 안 된다고 말한 적이 있다. 다양성에 초점을 맞추고 포용하는 문화를 만들어낼 때 진정한 소속감을 정립할 수 있다”라고 말했다.

물론 여기에 정답은 없기 때문에 모범 사례를 공유하고 새로운 것을 시도해보는 것이 중요하다고 클락은 설명했다. 그는 “다양성에 초점을 맞추고 포용성을 추구할 수 있고, 그 반대도 가능하다. 서로 연결돼 있기 때문이다”라고 덧붙였다.

공감 리더십이 핵심이다
다양성과 포용성 확보를 HR 부서가 주관해야 할 단일 이니셔티브로 치부하는 경우가 많다. 실질적인 변화가 일어나려면 모든 임원진이 다양성과 포용성의 가치를 인정해야 한다. 임원진 전체가 다양성과 포용성의 가치를 추구할 때 D&I 전략이 성공하게 된다. 

클락은 “리더가 스스로 다양성과 포용성을 느껴야 하며, 이것들이 왜 중요한지 설명할 수 있어야 한다”라고 말했다. 그 과정의 일환으로 공감이 필요하다. 사람들이 편견을 드러냄으로써 손가락질 받은 적이 있기 때문에 다양성과 포용성의 가치를 적어도 표면상으로는 공감하는 척 할 수 있다고 그는 지적했다. 

클락은 "리더가 스스로 알아야 한다. 감정이 배제된 관계와 다른 사람의 감정을 배제한 관계의 차이를 인식할 수 있어야 한다. 이런 시작점이 중요하다"라고 언급했다. 

위에서 아래로 접근하는 방식으론 부족하다
톱다운(Top-Down) 방식은 스스로 실천하는 것이 아니라 명령에 따르는 것에 그친다. 고위 임원부터 일선 직원까지 모두가 기업 문화에서 자신의 역할을 확인하고 이해해야 한다. 

즉, 조직 전반에 걸쳐 직원 경험과 가치의 차이를 이해할 때 변화가 의미를 가질 수 있다. 또한 지속적인 변화(톱다운, 바텀업, 미들 아웃)가 시스템의 다른 부분들을 활성화할 수 있다는 것도 알아야 한다. 

포용성이 고용할당제로 확보되는 것은 아니다 
고용할당제가 다양성 수치를 높여줄 수 있지만, 그렇다고 해서 포용하는 문화가 저절로 생기진 않는다. 리더들이 다양성과 포용성 추진을 직원 파이프라인에만 집중하는 경우가 많다. 하지만 추천서 이상의 직원 경험을 지향해야 한다. 

즉, 우수 인재를 유지하고 양성하려면 엔드투엔드 직원 경험에 집중하는 것이 중요하다. 포용성을 촉진하는 환경을 구축하고 그 영향을 측정하는 수단을 고안하고자 노력해야 한다. 

클락은 “직원 경험에 집중하면 모든 것이 바뀐다는 사실을 알아야 한다. 아웃소싱, 채용, 신입직원 교육부터 업무, 팀 구축, 문화 그리고 성공과 실패, 성과 검토, 후속 계획, 멘토링까지 모든 것이 달라진다”라고 밝혔다.

기업은 다양성과 포용성을 확보하기 위한 프로세스를 조정해야 한다. 이를테면 회의라는 프로세스에서도 살펴볼 것들이 있다. 누가 초대되는가? 누가 얼마나 자주 이야기하는가? 중요한 결과를 낼 수 있는 사람을 무시하고 있진 않은가?

그는 “‘모든 사람이 저마다 유의미한 방식으로 자신감과 안정감을 느끼고 기여할 수 있는 환경을 만들었는가?’라고 자문하며 모든 것을 살펴야 하며 그렇지 않은 경우가 있다면 이를 용기 있게 인정하며 바꾸기 위해 노력해야 한다”라고 조언했다.

한편 팀이 어떻게 최고의 성과를 달성하는지 그리고 긴장 및 갈등이 실제로 도움이 되는 때가 있는지 파악해야 한다. 클락은 “쉽고 빠른 방법이 때로는 반드시 옳은 방법은 아니다. 어떤 경우에는 약간의 긴장과 갈등이 있을 때 오히려 뛰어난 성과를 보인다는 사실을 알아야 한다”라고 설명했다.  

이어서 그는 “물론 개인적인 공격이 되도록 방치해선 안 된다. 모든 사람의 아이디어를 건전하게 활기차게 교환하는 것과 다른 사람에게 무시 받는 상황 간의 차이를 알아야 한다”라고 말했다.

일회성이 아니라 지속적이어야 한다
직원들에게 포용성이 무엇인지 가르치는 것만으로는 부족하다. 행동 변화를 일으키는 다른 방법과 마찬가지로, 포용성을 확보하기 위해 직원들은 새로운 습관 또는 ‘미시적 행동(micro behaviors)’, 즉 실천하고 측정할 수 있는 일일 활동을 형성할 수 있어야 한다. 또한 이러한 습관이 진정성 있는 대화와 건전한 긴장 관계가 뒷받침되는 환경에서 형성될 때 실질적인 변화가 가능해진다.

클락은 임원 또는 경영진 외에 변화의 지지자를 찾아내는 것이 중요하다고 언급했다. 그는 “그리고서 이 지지자들에게 변화를 주도하는 데 도움이 될 기술과 정보를 제공해야 한다. 직원들이 일상에서 변화의 의미와 가치를 수용하도록 하려면 이 접근 방식이 일회성 훈련보다 훨씬 효과적이다”라고 말했다. 

두려움은 최소화하되 즐거움과 유대감을 극대화하라
사람들은 자신의 신념이 흔들릴 때 두려워하고 불신하게 된다. 두려움은 강력한 동기 요인이 될 수 있지만, 사람들의 시야를 좁게 만든다. 두려움은 포용적인 문화를 형성하기 위한 노력에 반대되는 것이라고 할 수 있다. 가능성을 열어 두고 문제를 바라보고 경험을 공유한다면, 긍정적인 변화의 가능성이 더 커진다. 

클락은 “개선의 여지가 있는 곳을 지적할 뿐 아니라 성공의 순간을 강조하고 축하해야 한다. 우리의 기업 고객 중 한 곳은 ‘약속의 나무’라는 것을 실천하고 있다. 모든 직원이 다양성과 포용성에 대한 자신의 개인적인 약속을 적어 매우 공개적인 장소에 게시함으로써 자신의 발전을 확인하고 축하할 수 있었다”라고 전했다.

‘적합성’은 잊고 발전할 수 있도록 돕는 데 집중하라
사회의 규범, 권력 구조 및 불공평은 조직에 쉽게 내재돼 기업은 기존 관행에 '적합한' 사람을 채용하고 훈련시키며 보상하는데 최적화될 수 있다. 

모든 사람이 최선을 다해 기여할 수 있는 문화를 만들려면 조직 내의 시스템과 프로세스를 조사하여 약점과 맹점을 찾고 이를 바꿀 수 있는 방법을 찾아야 한다.

클락은 “적합성은 배타성을 지니기 때문에 위험할 수 있다. 우선 기업의 가치, 임무, 목적을 확인한 후에 ‘적합성’을 정의해야 한다. 즉, 정의하는 방법이 달라져야 한다”라고 지적했다.

브랜드를 고려하라
브랜드와 문화는 직접적으로 관련돼 있다. 기업이 내놓는 제품과 서비스에는 기업의 가치, 그리고 편향까지 반영되기 마련이다. 

포용적인 문화를 형성하기 위해서는 기업 내·외부에서 발생하는 일 사이의 관계를 고려하는 것이 중요하다. 브랜드가 기업을 하나의 문화로써 어떻게 대변하고 있는가? 직원들이 어떤 측면에서 고객들과 맞지 않는가? 어떤 경험을 누락되거나 오해되고 있는가?

클락은 “다양성과 포용성의 추진이 필요한 또 하나의 이유라고 생각한다. D&I는 단순한 이니셔티브나 프로그램이 아니다. 고위 임원부터 신입 직원까지 모두가 노력해야 하는 실질적인 행동 변화다. 이는 전체 기업 운영부터 개인의 업무 방식, 소통 방식, 기여 방식 그리고 존재 방식에 관한 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2020.03.05

다양성과 포용성은 혁신과 직결··· 베스트 프랙티스 8가지

Sharon Florentine | CIO
다양성과 포용력은 기업이 우수한 인재를 영입하는 것은 물론 혁신을 이끌어내는 데 도움이 될 수 있다. 유효한 D&I 이니셔티브를 시작하는 방법을 알아보자. 

다양성과 포용성이 기업의 혁신을 견인한다는 사실은 잘 알려져 있다. 하지만 기술 업계는 여전히 다양성과 포용성이 부족하고, 이로 인해 다양한 인재를 확보하지 못하고 있다. 물론 다양성과 포용성 프로그램과 정책을 추진하는 것 자체가 쉽지 않지만, 그만큼 보상도 따른다.  
 
ⓒGetty Images

컨설팅 회사 SY파트너스의 조직관리 부문 책임자 사브리나 클락은 다양성을 확보한 팀이 그렇지 않은 팀보다 뛰어난 성과를 보인다는 한 연구를 인용했다. 

클락은 “연구 결과에 따르면, 인적 다양성이 존재하기만 해도 성과가 높아진다. 데이터로 의사결정을 내리는 기업이라면 이러한 데이터를 검토해 볼 이유가 분명하다”라고 언급했다. 

이어서 그는 “다양성을 존중하지 않는 기업들은 공개적 비난을 받고, 때에 따라서 사업상의 손해를 볼 수 있다. 인재 확보 경쟁에서 뒤처지는 건 말할 것도 없다. 심지어 구글도 다양성 결핍이 성과에 영향을 미치는 징후를 보여주기 시작했다”라고 지적했다.

2018년 맥킨지의 보고서는 인력 다양성의 증가가 수익 및 가치 창출과 직결된다고 밝혔다. 맥킨지는 다양성을 포용한 리더십과 재무 성과 간의 통계적으로 유의미한 상관관계를 발견했다. 여기에는 임원진의 다양성도 예외가 아니다. 

보고서에 의하면 임원진의 인종 다양성이 상위 25%인 기업은 하위 25%와 비교할 때 평균 이상의 수익을 낼 가능성이 33% 높았다. 성별 다양성이 상위 25%인 기업도 21%나 높은 것으로 나타났다. 

재무 성과가 D&I 전략 추진의 주요이지만, 일부 기업들은 정부 규정을 준수하기 위해 혹은 주주들의 압박을 완화하고자 다양성 이니셔티브를 출범하고 있다고 클락은 덧붙였다. “영국에서는 기업이 다양성 보고서를 공개하도록 하고 있다. 또한 다양성 결핍에 대한 주주와 이사회의 압박이 나날이 증가하고 있다”라고 그는 설명했다. 

직원 교육 솔루션 회사 인스트럭처의 인사 부문 상무 제프 웨버는 현 직원들과 잠재적인 직원인 구직자들도 주요 동인 중 하나라고 진단했다. 그는 “면접 시에 다양성과 포용성 관련해 무엇을 하고 있는지 묻는 지원자 비율이 늘고 있다. 성별, 인종, 연령 등이 다양한 인재나 밀레니엄 또는 Z세대만 이를 묻는 것이 아니다. 미 중서부의 백인들도 이런 질문을 한다”라고 전했다. 

또한 클락에 따르면 기업들이 다양성과 포용성을 비즈니스 필수 요소로 여기는 것이 평판 관리에도 도움이 된다는 사실을 깨닫고 있다. 그는 “기업들이 자사가 어떤 기업인지, 어떤 모습이 되고 싶은지, 무엇을 남길 것인지에 대해 앞서서 생각하고 있다. 이는 매우 좋은 현상이다. 이런 자세를 취하는 것이 앞으로도 계속 중요할 것이다. 다양성과 포용성을 요구하는 목소리는 점차 커질 것이기 때문이다”라고 말했다.  

SY파트너스는 기업 고객들과 함께 D&I 전략을 추진해 왔다. 기업이 다양성과 포용성을 위한 내부 전략을 수립하는 데 도움이 될 8가지 베스트 프랙티스를 살펴보자. 

소속감을 형성하라
개개인이 조직을 위해 최선을 다하기 위해서는 우선 소속감이 형성돼야 한다. 자신을 있는 그대로 드러낼 수 있다는 유대감이 생기면, 조직 내 참여도와 창의성이 높아진다. 심리적 안정감 측면에서 필요한 부분이기도 하다. 

클락은 소속감이 시간에 따라 자연스레 생기기도 하지만, 시간 외의 주요 변인이 또 있다고 밝혔다. 그는 “한 기업 고객이 단순히 소속감만 추구해서는 안 된다고 말한 적이 있다. 다양성에 초점을 맞추고 포용하는 문화를 만들어낼 때 진정한 소속감을 정립할 수 있다”라고 말했다.

물론 여기에 정답은 없기 때문에 모범 사례를 공유하고 새로운 것을 시도해보는 것이 중요하다고 클락은 설명했다. 그는 “다양성에 초점을 맞추고 포용성을 추구할 수 있고, 그 반대도 가능하다. 서로 연결돼 있기 때문이다”라고 덧붙였다.

공감 리더십이 핵심이다
다양성과 포용성 확보를 HR 부서가 주관해야 할 단일 이니셔티브로 치부하는 경우가 많다. 실질적인 변화가 일어나려면 모든 임원진이 다양성과 포용성의 가치를 인정해야 한다. 임원진 전체가 다양성과 포용성의 가치를 추구할 때 D&I 전략이 성공하게 된다. 

클락은 “리더가 스스로 다양성과 포용성을 느껴야 하며, 이것들이 왜 중요한지 설명할 수 있어야 한다”라고 말했다. 그 과정의 일환으로 공감이 필요하다. 사람들이 편견을 드러냄으로써 손가락질 받은 적이 있기 때문에 다양성과 포용성의 가치를 적어도 표면상으로는 공감하는 척 할 수 있다고 그는 지적했다. 

클락은 "리더가 스스로 알아야 한다. 감정이 배제된 관계와 다른 사람의 감정을 배제한 관계의 차이를 인식할 수 있어야 한다. 이런 시작점이 중요하다"라고 언급했다. 

위에서 아래로 접근하는 방식으론 부족하다
톱다운(Top-Down) 방식은 스스로 실천하는 것이 아니라 명령에 따르는 것에 그친다. 고위 임원부터 일선 직원까지 모두가 기업 문화에서 자신의 역할을 확인하고 이해해야 한다. 

즉, 조직 전반에 걸쳐 직원 경험과 가치의 차이를 이해할 때 변화가 의미를 가질 수 있다. 또한 지속적인 변화(톱다운, 바텀업, 미들 아웃)가 시스템의 다른 부분들을 활성화할 수 있다는 것도 알아야 한다. 

포용성이 고용할당제로 확보되는 것은 아니다 
고용할당제가 다양성 수치를 높여줄 수 있지만, 그렇다고 해서 포용하는 문화가 저절로 생기진 않는다. 리더들이 다양성과 포용성 추진을 직원 파이프라인에만 집중하는 경우가 많다. 하지만 추천서 이상의 직원 경험을 지향해야 한다. 

즉, 우수 인재를 유지하고 양성하려면 엔드투엔드 직원 경험에 집중하는 것이 중요하다. 포용성을 촉진하는 환경을 구축하고 그 영향을 측정하는 수단을 고안하고자 노력해야 한다. 

클락은 “직원 경험에 집중하면 모든 것이 바뀐다는 사실을 알아야 한다. 아웃소싱, 채용, 신입직원 교육부터 업무, 팀 구축, 문화 그리고 성공과 실패, 성과 검토, 후속 계획, 멘토링까지 모든 것이 달라진다”라고 밝혔다.

기업은 다양성과 포용성을 확보하기 위한 프로세스를 조정해야 한다. 이를테면 회의라는 프로세스에서도 살펴볼 것들이 있다. 누가 초대되는가? 누가 얼마나 자주 이야기하는가? 중요한 결과를 낼 수 있는 사람을 무시하고 있진 않은가?

그는 “‘모든 사람이 저마다 유의미한 방식으로 자신감과 안정감을 느끼고 기여할 수 있는 환경을 만들었는가?’라고 자문하며 모든 것을 살펴야 하며 그렇지 않은 경우가 있다면 이를 용기 있게 인정하며 바꾸기 위해 노력해야 한다”라고 조언했다.

한편 팀이 어떻게 최고의 성과를 달성하는지 그리고 긴장 및 갈등이 실제로 도움이 되는 때가 있는지 파악해야 한다. 클락은 “쉽고 빠른 방법이 때로는 반드시 옳은 방법은 아니다. 어떤 경우에는 약간의 긴장과 갈등이 있을 때 오히려 뛰어난 성과를 보인다는 사실을 알아야 한다”라고 설명했다.  

이어서 그는 “물론 개인적인 공격이 되도록 방치해선 안 된다. 모든 사람의 아이디어를 건전하게 활기차게 교환하는 것과 다른 사람에게 무시 받는 상황 간의 차이를 알아야 한다”라고 말했다.

일회성이 아니라 지속적이어야 한다
직원들에게 포용성이 무엇인지 가르치는 것만으로는 부족하다. 행동 변화를 일으키는 다른 방법과 마찬가지로, 포용성을 확보하기 위해 직원들은 새로운 습관 또는 ‘미시적 행동(micro behaviors)’, 즉 실천하고 측정할 수 있는 일일 활동을 형성할 수 있어야 한다. 또한 이러한 습관이 진정성 있는 대화와 건전한 긴장 관계가 뒷받침되는 환경에서 형성될 때 실질적인 변화가 가능해진다.

클락은 임원 또는 경영진 외에 변화의 지지자를 찾아내는 것이 중요하다고 언급했다. 그는 “그리고서 이 지지자들에게 변화를 주도하는 데 도움이 될 기술과 정보를 제공해야 한다. 직원들이 일상에서 변화의 의미와 가치를 수용하도록 하려면 이 접근 방식이 일회성 훈련보다 훨씬 효과적이다”라고 말했다. 

두려움은 최소화하되 즐거움과 유대감을 극대화하라
사람들은 자신의 신념이 흔들릴 때 두려워하고 불신하게 된다. 두려움은 강력한 동기 요인이 될 수 있지만, 사람들의 시야를 좁게 만든다. 두려움은 포용적인 문화를 형성하기 위한 노력에 반대되는 것이라고 할 수 있다. 가능성을 열어 두고 문제를 바라보고 경험을 공유한다면, 긍정적인 변화의 가능성이 더 커진다. 

클락은 “개선의 여지가 있는 곳을 지적할 뿐 아니라 성공의 순간을 강조하고 축하해야 한다. 우리의 기업 고객 중 한 곳은 ‘약속의 나무’라는 것을 실천하고 있다. 모든 직원이 다양성과 포용성에 대한 자신의 개인적인 약속을 적어 매우 공개적인 장소에 게시함으로써 자신의 발전을 확인하고 축하할 수 있었다”라고 전했다.

‘적합성’은 잊고 발전할 수 있도록 돕는 데 집중하라
사회의 규범, 권력 구조 및 불공평은 조직에 쉽게 내재돼 기업은 기존 관행에 '적합한' 사람을 채용하고 훈련시키며 보상하는데 최적화될 수 있다. 

모든 사람이 최선을 다해 기여할 수 있는 문화를 만들려면 조직 내의 시스템과 프로세스를 조사하여 약점과 맹점을 찾고 이를 바꿀 수 있는 방법을 찾아야 한다.

클락은 “적합성은 배타성을 지니기 때문에 위험할 수 있다. 우선 기업의 가치, 임무, 목적을 확인한 후에 ‘적합성’을 정의해야 한다. 즉, 정의하는 방법이 달라져야 한다”라고 지적했다.

브랜드를 고려하라
브랜드와 문화는 직접적으로 관련돼 있다. 기업이 내놓는 제품과 서비스에는 기업의 가치, 그리고 편향까지 반영되기 마련이다. 

포용적인 문화를 형성하기 위해서는 기업 내·외부에서 발생하는 일 사이의 관계를 고려하는 것이 중요하다. 브랜드가 기업을 하나의 문화로써 어떻게 대변하고 있는가? 직원들이 어떤 측면에서 고객들과 맞지 않는가? 어떤 경험을 누락되거나 오해되고 있는가?

클락은 “다양성과 포용성의 추진이 필요한 또 하나의 이유라고 생각한다. D&I는 단순한 이니셔티브나 프로그램이 아니다. 고위 임원부터 신입 직원까지 모두가 노력해야 하는 실질적인 행동 변화다. 이는 전체 기업 운영부터 개인의 업무 방식, 소통 방식, 기여 방식 그리고 존재 방식에 관한 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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