2020.02.07

어쩌면 내가 문제일 수도... ‘조직 변화 관리’의 진실 8가지

Bob Lewis | CIO
디지털 시대에 ‘변화 관리’의 중요성이 나날이 커지고 있다. 사실 너무도 중요하기 때문에 변화 담당자의 잘못된 가정이나 시각으로 인해 망쳐져서는 안 된다. 여기 변화를 추진하는 이들이, 특히 IT 부문이 변화 추진자들이 명심해야 할 ‘진실’을 정리했다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank

조직 변화 관리’(Organizational Change Management, OCM)가 변화를 추진하는 사람들, 즉 거의 모든 기업의 거의 모든 관리자들 사이에서 확실하게 존재감을 드러내고 있다.

이것이 중요한 이유는 이미 알고 있겠지만 비즈니스에 있어 유일한 상수가 있다면 바로 변화이기 때문이다. 이런 현실에 한 가지 문제점이 있다. 비즈니스 변화 노력이 성공하지 못하는 경우가 종종 있다는 점이다. 사실 대부분이라고 표현해도 과언이 아니다.

OCM은 변화에 대한 저항을 극복하기 위해 잘 정의된 방법을 제공하며, 변화 실패의 기저 원인이 일정과 예산에 맞추어 이루어지지 않을 경우에 특히 유효하다. 하지만 조직 변화 관리를 진짜 현실을 제대로 이해하지 못한다면 현실적으로 그리 유효하지 않다. 변화를 추진하는 이들이 조직 변화 관리에 대해 꼭 알고 있어야 할 7가지 현실을 정리했다. 

OCM은 ‘다른 누군가의 문제’가 아니다
IT는 새로운 애플리케이션을 제공한다. 요건과 사양이 충족돼 있다. 이렇게 여러분의 할 일이 끝났다면, 이제 관건은 소위 ‘내부 고객’이 이를 생산적으로 활용하는 것이다.

여기에 함정이 있어. 엄밀하게 말해 ‘ IT 프로젝트’라는 것은 존재하지 않는다. 모든 프로젝트의 핵심은 비즈니스 변화를 유도하는 것이다. 비즈니스 변화를 내부 고객에 몫으로 남겨둔다고 해서 그들이 실패하는 경우 IT가 책임지지 않아도 된다는 의미가 아닌 것이다.

즉 IT는 의도적인 비즈니스 변화를 위해 변화의 파트너들과 협업해야 한다. 이는 실질적으로 변화의 파트너들이 필요한 모든 것을 이해하도록 돕는 것을 의미한다.

직원들이 이유 없이 변화를 거부하는 것은 아니다
누가 내 치즈를 옮겼을까(Who Moved My Cheese)’라는 책이 경영진들 사이에서 인기를 끌었던 바 있다. 그 이유 중 하나는 변화의 노력이 실패할 때 직원들을 쉽사리 희생양으로 삼을 수 있었기 때문이다. 마치 직원들이 그냥 변화를 거부하는 성향을 가졌기 때문에 변화라는 싸움이 힘든 것처럼 묘사됐다.

그러나 직원들이 그냥 자연스럽게 변화를 거부하는 것이 아니다. 그들이 그렇게 한다면 스마트폰을 갖고 다니지 않을 것이며, 버드(Bird)의 전기 스쿠터를 타지도 않을 것이다. 아직도 지역 신문의 맛집(Taste) 섹션을 보면서 흥미로운 새 식당이나 찾고 있을 것이다.

이해가 되지 않는다고? 한 가지 상황을 떠올려보자. 각 직원에게 회사가 향후 5년 동안의 연료, 유지보수, 보험료 등 비용을 지불하는 조건으로 원하는 제조사와 모델의 자동차를 선택하도록 하는 상황이다. 

직원들이 그 변화에 저항할까? 당연히 저항하지 않을 것이다. 우리가 이야기하고 있는 변화도 이와 다르지 않다. 대부분의 직원들의 비즈니스 변화 경험에는 어렵게 얻은 기술의 무효화와 새로운 학습, 해고 및 파괴적인 조직개편, 작업 부하 증가 등이 수반된다. 직원들이 자연스럽게 거부하는 것은 이런 것들이다. 그들은 변화가 자신에게 좋지 못할 것이라 생각하기 때문에 거부하는 것이다. 

그러나 조직은 변화를 거부하는 경향을 보인다
일반적인 비즈니스 변화는 수정되거나 완전히 새로운 프로세스 흐름의 관점에서 정의된다. 또 개선되거나 완전히 새로운 애플리케이션에 의해 뒷받침된다. 소프트웨어를 설치 및 구성하고 사용자에게 반나절 교육 세션을 제공하면 끝이다.

그러나 그래서는 안 된다.

조직은 상호 연결된 부분들이 모인 하나의 시스템이다. 스프링들로 연결된 여러 개의 공의 집합체로 생각해 보자. 변화는 그 중 하나의 위치를 이동시키려 하는 것과 같다. 

즉 조직의 다른 모든 부분(메트릭스, 시설, 정책, 프로세스, 할당된 책임 등)이 서로 연결돼 있으며 여기에는 역학 관계가 존재한다. 상호연계성을 무시하고 하나만 바꾸면 나머지 공들이 당연히 저항한다. 나머지 조직이 그 공(변화시키려는 요소)에 물리력을 행사하게 되고 결국 원래 자리로 돌아오기 쉽다.

상부의 지원이 꼭 필요한 것은 아니다
조직 내에서 무언가를 바꾸려 한다면 상부의 지원이 분명 쇠구슬에 칠해진 윤활유처럼 도움이 될 것이다. 하지만 임원이 한 번에 4가지 이상의 주요 변화를 지원해서는 안 된다는 변화의 지침은 잘 알려져 있지 않다. 이 한계를 초과하면 추동력이 너무 희석되어 아무 것도 달성할 수 없게 된다.

즉, 변화 시도가 성공하기 위해 상부의 지원이 필요하다는 판단을 쉽게 내려서는 안된다. 경우에 따라서는 임원진이 변화의 조력자가 아니라 변화의 병목 지점이 될 수 있다. 

무엇보다도 변화 시도가 위에서 아래가 아닌, 조직 중앙부에서 시작되는 경우도 많다는 점을 알아야 한다. 상부의 지원이 있으면 좋지만 없다고 해서 변화의 노력을 포기할 이유도 없다. 가장 성공적인 변화는 누군가 권한이 아니라 설득과 조율의 미학을 통해 결정한 후 주도하면서 나타나는 결과다.

‘지원’은 상황에 따라 달라진다
OCM 거래의 툴 중 ‘이해당사자 분석’이라는 것이 있다. 지원 상태(변화 지원, 저항, 또는 수락 여부), 이유(현 상태의 이유), 영향(지원이 도움이 되거나 반대가 저해할 범위)의 관점에서 개인과 그룹을 평가한다.

이 중 이유는 변화 추진과 변화 거부라는 두 가지 의미를 모두 가진다. 아무리 목소리가 큰 열정가도 변화가 불쾌한 이유가 있다면 생각(그리고 입장)을 바꾼다.

변화의 지지자들이 좋은 사람은 아니며 반대자들이 나쁜 사람도 아니다
대단히 좋지 못한 시각이다. 나에게 우호적이거나 적대적이다. 우호적이라면 협력자이며, 그렇지 않다면 적이다. 결코 이렇게 생각해서는 안 된다. 

반대자들을 적으로 생각한다면 다음을 생각해 보자. 제2차세계대전 당시 변화를 추구했던 것은 나치였다. 우리는 그들을 저지하려 했던 사람들을 어떻게 불렀을까?

그렇다. 레지스탕스이다.

변화를 추구할 때는 여러 가지 이유로 이를 막으려는 사람들을 상대해야 한다. 그들을 상대하되 비방하지 말아야 한다. 최소한 기억해둘 점이 있다. 변화를 추진하는 이들은 변화가 성공하면 이익을 얻게 될 가능성이 크다. 그러나 반대자들은 그렇지 않을 수 있다. 그들을 상대할 때 예의를 갖춰야 한다. 

모든 변화에는 변화 관리가 필요하다
“이번 변화 이니셔티브에는 OCM이 필요 없다. 모두가 이를 지지하며 이것이 왜 필요한지 알고 있다.”

이렇게 이야기하는 상황이 있을 수 있다. 그러나 틀린 주장이다. 

주도하고 있는 모든 변화를 무릎 관절 교체 수술이라고 생각해 보자. 필요한 일이며 완전히 회복된 후에는 더 행복해지겠지만 거기까지 가는 과정이 유쾌하지 못할 것이다. OCM을 비즈니스 변화를 위한 신체적 치료라고 생각해보자. 

어둡지도 않고 비밀도 아니다
조직 변화는 어렵다. 신경외과 수술만큼 어렵다. 도랑을 파는 일만큼 어렵다. 적절히 사고하고 계획했을지라도, 겉으로는 단순해 보이는 변화일지라도 많은 부분이 움직인다. 변화의 주도자가 확인하고 대비할 파급효과가 너무 많기 때문에 신경외과 수술과 유사하다.

또 정체는 조직의 자연스러운 상태이기 때문에 변화 추진은 도랑파기와 비슷하다. 주도자가 더 이상 전진하지 않으면 변화는 멈추게 된다. 그래서 OCM은 비즈니스 변화에 있어 필수적인 요소다. 변화를 방해하는 요인은 어쩌면 당신이 변화를 바라보는 ‘관점’일지도 모른다.
 
ciokr@idg.co.kr



2020.02.07

어쩌면 내가 문제일 수도... ‘조직 변화 관리’의 진실 8가지

Bob Lewis | CIO
디지털 시대에 ‘변화 관리’의 중요성이 나날이 커지고 있다. 사실 너무도 중요하기 때문에 변화 담당자의 잘못된 가정이나 시각으로 인해 망쳐져서는 안 된다. 여기 변화를 추진하는 이들이, 특히 IT 부문이 변화 추진자들이 명심해야 할 ‘진실’을 정리했다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank

조직 변화 관리’(Organizational Change Management, OCM)가 변화를 추진하는 사람들, 즉 거의 모든 기업의 거의 모든 관리자들 사이에서 확실하게 존재감을 드러내고 있다.

이것이 중요한 이유는 이미 알고 있겠지만 비즈니스에 있어 유일한 상수가 있다면 바로 변화이기 때문이다. 이런 현실에 한 가지 문제점이 있다. 비즈니스 변화 노력이 성공하지 못하는 경우가 종종 있다는 점이다. 사실 대부분이라고 표현해도 과언이 아니다.

OCM은 변화에 대한 저항을 극복하기 위해 잘 정의된 방법을 제공하며, 변화 실패의 기저 원인이 일정과 예산에 맞추어 이루어지지 않을 경우에 특히 유효하다. 하지만 조직 변화 관리를 진짜 현실을 제대로 이해하지 못한다면 현실적으로 그리 유효하지 않다. 변화를 추진하는 이들이 조직 변화 관리에 대해 꼭 알고 있어야 할 7가지 현실을 정리했다. 

OCM은 ‘다른 누군가의 문제’가 아니다
IT는 새로운 애플리케이션을 제공한다. 요건과 사양이 충족돼 있다. 이렇게 여러분의 할 일이 끝났다면, 이제 관건은 소위 ‘내부 고객’이 이를 생산적으로 활용하는 것이다.

여기에 함정이 있어. 엄밀하게 말해 ‘ IT 프로젝트’라는 것은 존재하지 않는다. 모든 프로젝트의 핵심은 비즈니스 변화를 유도하는 것이다. 비즈니스 변화를 내부 고객에 몫으로 남겨둔다고 해서 그들이 실패하는 경우 IT가 책임지지 않아도 된다는 의미가 아닌 것이다.

즉 IT는 의도적인 비즈니스 변화를 위해 변화의 파트너들과 협업해야 한다. 이는 실질적으로 변화의 파트너들이 필요한 모든 것을 이해하도록 돕는 것을 의미한다.

직원들이 이유 없이 변화를 거부하는 것은 아니다
누가 내 치즈를 옮겼을까(Who Moved My Cheese)’라는 책이 경영진들 사이에서 인기를 끌었던 바 있다. 그 이유 중 하나는 변화의 노력이 실패할 때 직원들을 쉽사리 희생양으로 삼을 수 있었기 때문이다. 마치 직원들이 그냥 변화를 거부하는 성향을 가졌기 때문에 변화라는 싸움이 힘든 것처럼 묘사됐다.

그러나 직원들이 그냥 자연스럽게 변화를 거부하는 것이 아니다. 그들이 그렇게 한다면 스마트폰을 갖고 다니지 않을 것이며, 버드(Bird)의 전기 스쿠터를 타지도 않을 것이다. 아직도 지역 신문의 맛집(Taste) 섹션을 보면서 흥미로운 새 식당이나 찾고 있을 것이다.

이해가 되지 않는다고? 한 가지 상황을 떠올려보자. 각 직원에게 회사가 향후 5년 동안의 연료, 유지보수, 보험료 등 비용을 지불하는 조건으로 원하는 제조사와 모델의 자동차를 선택하도록 하는 상황이다. 

직원들이 그 변화에 저항할까? 당연히 저항하지 않을 것이다. 우리가 이야기하고 있는 변화도 이와 다르지 않다. 대부분의 직원들의 비즈니스 변화 경험에는 어렵게 얻은 기술의 무효화와 새로운 학습, 해고 및 파괴적인 조직개편, 작업 부하 증가 등이 수반된다. 직원들이 자연스럽게 거부하는 것은 이런 것들이다. 그들은 변화가 자신에게 좋지 못할 것이라 생각하기 때문에 거부하는 것이다. 

그러나 조직은 변화를 거부하는 경향을 보인다
일반적인 비즈니스 변화는 수정되거나 완전히 새로운 프로세스 흐름의 관점에서 정의된다. 또 개선되거나 완전히 새로운 애플리케이션에 의해 뒷받침된다. 소프트웨어를 설치 및 구성하고 사용자에게 반나절 교육 세션을 제공하면 끝이다.

그러나 그래서는 안 된다.

조직은 상호 연결된 부분들이 모인 하나의 시스템이다. 스프링들로 연결된 여러 개의 공의 집합체로 생각해 보자. 변화는 그 중 하나의 위치를 이동시키려 하는 것과 같다. 

즉 조직의 다른 모든 부분(메트릭스, 시설, 정책, 프로세스, 할당된 책임 등)이 서로 연결돼 있으며 여기에는 역학 관계가 존재한다. 상호연계성을 무시하고 하나만 바꾸면 나머지 공들이 당연히 저항한다. 나머지 조직이 그 공(변화시키려는 요소)에 물리력을 행사하게 되고 결국 원래 자리로 돌아오기 쉽다.

상부의 지원이 꼭 필요한 것은 아니다
조직 내에서 무언가를 바꾸려 한다면 상부의 지원이 분명 쇠구슬에 칠해진 윤활유처럼 도움이 될 것이다. 하지만 임원이 한 번에 4가지 이상의 주요 변화를 지원해서는 안 된다는 변화의 지침은 잘 알려져 있지 않다. 이 한계를 초과하면 추동력이 너무 희석되어 아무 것도 달성할 수 없게 된다.

즉, 변화 시도가 성공하기 위해 상부의 지원이 필요하다는 판단을 쉽게 내려서는 안된다. 경우에 따라서는 임원진이 변화의 조력자가 아니라 변화의 병목 지점이 될 수 있다. 

무엇보다도 변화 시도가 위에서 아래가 아닌, 조직 중앙부에서 시작되는 경우도 많다는 점을 알아야 한다. 상부의 지원이 있으면 좋지만 없다고 해서 변화의 노력을 포기할 이유도 없다. 가장 성공적인 변화는 누군가 권한이 아니라 설득과 조율의 미학을 통해 결정한 후 주도하면서 나타나는 결과다.

‘지원’은 상황에 따라 달라진다
OCM 거래의 툴 중 ‘이해당사자 분석’이라는 것이 있다. 지원 상태(변화 지원, 저항, 또는 수락 여부), 이유(현 상태의 이유), 영향(지원이 도움이 되거나 반대가 저해할 범위)의 관점에서 개인과 그룹을 평가한다.

이 중 이유는 변화 추진과 변화 거부라는 두 가지 의미를 모두 가진다. 아무리 목소리가 큰 열정가도 변화가 불쾌한 이유가 있다면 생각(그리고 입장)을 바꾼다.

변화의 지지자들이 좋은 사람은 아니며 반대자들이 나쁜 사람도 아니다
대단히 좋지 못한 시각이다. 나에게 우호적이거나 적대적이다. 우호적이라면 협력자이며, 그렇지 않다면 적이다. 결코 이렇게 생각해서는 안 된다. 

반대자들을 적으로 생각한다면 다음을 생각해 보자. 제2차세계대전 당시 변화를 추구했던 것은 나치였다. 우리는 그들을 저지하려 했던 사람들을 어떻게 불렀을까?

그렇다. 레지스탕스이다.

변화를 추구할 때는 여러 가지 이유로 이를 막으려는 사람들을 상대해야 한다. 그들을 상대하되 비방하지 말아야 한다. 최소한 기억해둘 점이 있다. 변화를 추진하는 이들은 변화가 성공하면 이익을 얻게 될 가능성이 크다. 그러나 반대자들은 그렇지 않을 수 있다. 그들을 상대할 때 예의를 갖춰야 한다. 

모든 변화에는 변화 관리가 필요하다
“이번 변화 이니셔티브에는 OCM이 필요 없다. 모두가 이를 지지하며 이것이 왜 필요한지 알고 있다.”

이렇게 이야기하는 상황이 있을 수 있다. 그러나 틀린 주장이다. 

주도하고 있는 모든 변화를 무릎 관절 교체 수술이라고 생각해 보자. 필요한 일이며 완전히 회복된 후에는 더 행복해지겠지만 거기까지 가는 과정이 유쾌하지 못할 것이다. OCM을 비즈니스 변화를 위한 신체적 치료라고 생각해보자. 

어둡지도 않고 비밀도 아니다
조직 변화는 어렵다. 신경외과 수술만큼 어렵다. 도랑을 파는 일만큼 어렵다. 적절히 사고하고 계획했을지라도, 겉으로는 단순해 보이는 변화일지라도 많은 부분이 움직인다. 변화의 주도자가 확인하고 대비할 파급효과가 너무 많기 때문에 신경외과 수술과 유사하다.

또 정체는 조직의 자연스러운 상태이기 때문에 변화 추진은 도랑파기와 비슷하다. 주도자가 더 이상 전진하지 않으면 변화는 멈추게 된다. 그래서 OCM은 비즈니스 변화에 있어 필수적인 요소다. 변화를 방해하는 요인은 어쩌면 당신이 변화를 바라보는 ‘관점’일지도 모른다.
 
ciokr@idg.co.kr

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