2020.01.29

조직 개편·정비, 'CIO 과제'로 부상 중··· 피해야 할 7가지 실수

Mary K. Pratt | CIO


또한 황교수는 임원들이 당면한 구조조정 요건을 넘어 좀더 장기적인 게임을 해야 한다고 조언했다. 물론 팀과 프로세스를 개편하기 위해 요구되는 업무의 양을 고려할 때 어려운 문제이다. 하지만 당면한 목표만을 고려하면 일시적으로 효과가 좋을 수 있지만 시간을 견딜 수 없는 단기적인 구조가 만들어질 수 있다는 지적이다. 

그녀는 “CIO는 IT와 비즈니스 니즈가 지속적으로 빠르게 변화하기 때문에 최소한 1-2년 전에 무엇이 효과가 있을지 고려해야 한다”라고 말했다.

문화적 변화 견인 실패
대부분의 CIO는 IT 부서에 주요 변화가 있을 때 직원을 재교육해야 한다는 사실을 알고 있으며 일반적으로 새로운 기술과 프로세스에 적응하기 위해 직원에게 필요한 교육을 잘 제공한다.

하지만 CIO는 조직 운영 방식을 개편하면서 문화적 변화를 성공적으로 유도하기 위해 필요한 일을 간과하는 경향이 있다고 전문가들이 말했다.

예를 들어, 황교수는 분석 역량을 데이터 및 분석 전문가 중앙 조직에 집중하기로 결정한 조직과 협력한 적이 있다. 새롭게 참여한 데이터 사이언티스트들은 자신의 역할을 잘 알고 있었다. 그러나 종전에 일부 데이터 및 분석 업무를 처리하던 IT 및 비즈니스 부문 직원들은 입지와 역할이 애매해졌다. 

특히 문제가 된 것은 문화적 변화였다고 그녀는 설명했다. 직원들이 새롭게 구성된 덜 위계적인 구조 내에서 일하는 방식, 이런 환경에서 직원들이 교육하는 방식 등이 충돌을 일으켰다는 것이다.

황교수는 “구조조정이 성공하기 위해 CIO는 모두가 새로운 구조에 맞추도록 해야 한다. 따라서 직원에게 기술뿐 아니라 문화 변동에 대해서도 교육하는 프로그램이 필요하다. 그렇지 않으면 가치를 창출할 수 없다”라고 말했다.

변화의 힘 무시하기
데브옵스 등의 새로운 프로젝트 제공 방법론을 도입하는 전략의 일환으로 직원들을 제품을 제공하는 업무를 맡은 팀으로 개편하는 경우가 잦다. 이 과정에서 실제로 의사를 결정할 권한이 있는 제품 관리자가 필요하게 되었다. 그렇지 않으면 비즈니스 부문의 요구사항을 수신하는 분석가일 뿐 진정한 관리자가 되지 못하기 때문이다. 

컨설팅 기업 베인(Bain & Co.)의 파트너 윌 포인덱스터는 자신이 이런 경우를 목격했다고 전했다. 제품 관리자들이 권한 또는 지원해주는 임원이 없어 우선순위를 설정하지 못하거나 비현실적인 요구를 거절하지 못하는 상황이다.

그는 “CIO가 ‘제품 관리자’라고 부른다면, 그 의미를 확실히 해야 한다. 또 비즈니스 부문에도 이런 변화를 적용해야 한다”라고 말하면서 기업 전반에 걸쳐 다른 사람들에게 제품 관리자의 업무, 직위 운영 방식, 권한에 관해 알릴 책임이 CIO에게는 있다고 말했다.

그는 “제품 관리자에게 걸맞는 권한이 필요하다. ‘무리한 요구다’ 또는 ‘우선적으로 수행해야 할 ROI가 높은 일들이 있다’고 말할 수 있어야 한다”라고 말했다.

또한 CIO는 성과와 제품을 판단할 명확한 지표를 수립함으로써 제품 관리자와 그 팀의 결정에 대한 책임을 지도록 해야 한다고 포인덱스터가 덧붙였다.

재정 모델 간과하기
베인의 북미 기업 기술 및 애자일 혁신 활동 책임자인 포인덱스터는 “프로젝트에서 제품으로 이어지기 마련이다. 그러나 재정지원을 프로젝트에서 제품으로 옮기는 것은 생각보다 어렵다. CFO와 다른 리더들의 생각을 바꿔야 하기 때문이다. 재정지원에 대한 관점, 비용 지도 제품과 결부되는 방식을 바꾸는 것이다”라고 말했다.

전통적으로 대부분의 IT 부서 재정지원은 예측 가능한 일정한 몫으로 분배되곤 했다. 이중 일정 금액은 현상 유지 업무에 투입되고 일부는 실험적이며 탐구적인 업무에 투입되곤 했다.

하지만 이러한 일반적인 재정지원 모델은 새로운 업무 방식으로 잘 이어지지 않는 경향이 있다. IT가 역량 또는 기능 또는 결과를 중심으로 개편함에 따라 CIO는 재정이 제품 및 제품팀으로 흘러 들어가는 방식을 조정해야 할 필요성이 생긴다는 설명이다. 

포인덱스터는 “방향을 찾기가 복잡해진다. 조직이 기술 솔루션을 제공하는 방식을 현대화하고 프로젝트에서 제품으로 이행할 때 모두가 얻게 되는 조직적인 요소가 있다. 하지만 놓치는 재정지원 요소도 있다”라고 말했다.

성과 측정을 위한 지표를 설정하지 않기
많은 조직들이 전환 이니셔티브를 추진하고 업무 처리 방식을 재구성하면서 새로운 시스템 안에서 업무의 가치를 측정하는 방식을 고려하지 않는 실수를 저지른다. 서비스 수준 합의서에 수립된 핵심성과지표와 제공물 등의 전통적인 지표를 계속 사용하는 것이다. 

브릭스는 이와 관련해 CIO가 새로운 지표를 수립하여 측정해야 한다고 조언했다. OKR(Objective and Key Result)이나 ‘비즈니스 성장의 핵심이 되는 것’ 등이 예다. 그는 새롭고 유의미한 지표를 가정 성공적으로 수립할 때 CIO가 CFO의 참여를 유도해 측정할 대상을 확인하도록 할 수 있다고 말했다. 그는 “개선된 고객 유지율이나 매출 등 비즈니스에 실제로 중요한 결과가 중심이 되어야 한다”라고 덧붙였다.
 

ciokr@idg.co.kr




2020.01.29

조직 개편·정비, 'CIO 과제'로 부상 중··· 피해야 할 7가지 실수

Mary K. Pratt | CIO


또한 황교수는 임원들이 당면한 구조조정 요건을 넘어 좀더 장기적인 게임을 해야 한다고 조언했다. 물론 팀과 프로세스를 개편하기 위해 요구되는 업무의 양을 고려할 때 어려운 문제이다. 하지만 당면한 목표만을 고려하면 일시적으로 효과가 좋을 수 있지만 시간을 견딜 수 없는 단기적인 구조가 만들어질 수 있다는 지적이다. 

그녀는 “CIO는 IT와 비즈니스 니즈가 지속적으로 빠르게 변화하기 때문에 최소한 1-2년 전에 무엇이 효과가 있을지 고려해야 한다”라고 말했다.

문화적 변화 견인 실패
대부분의 CIO는 IT 부서에 주요 변화가 있을 때 직원을 재교육해야 한다는 사실을 알고 있으며 일반적으로 새로운 기술과 프로세스에 적응하기 위해 직원에게 필요한 교육을 잘 제공한다.

하지만 CIO는 조직 운영 방식을 개편하면서 문화적 변화를 성공적으로 유도하기 위해 필요한 일을 간과하는 경향이 있다고 전문가들이 말했다.

예를 들어, 황교수는 분석 역량을 데이터 및 분석 전문가 중앙 조직에 집중하기로 결정한 조직과 협력한 적이 있다. 새롭게 참여한 데이터 사이언티스트들은 자신의 역할을 잘 알고 있었다. 그러나 종전에 일부 데이터 및 분석 업무를 처리하던 IT 및 비즈니스 부문 직원들은 입지와 역할이 애매해졌다. 

특히 문제가 된 것은 문화적 변화였다고 그녀는 설명했다. 직원들이 새롭게 구성된 덜 위계적인 구조 내에서 일하는 방식, 이런 환경에서 직원들이 교육하는 방식 등이 충돌을 일으켰다는 것이다.

황교수는 “구조조정이 성공하기 위해 CIO는 모두가 새로운 구조에 맞추도록 해야 한다. 따라서 직원에게 기술뿐 아니라 문화 변동에 대해서도 교육하는 프로그램이 필요하다. 그렇지 않으면 가치를 창출할 수 없다”라고 말했다.

변화의 힘 무시하기
데브옵스 등의 새로운 프로젝트 제공 방법론을 도입하는 전략의 일환으로 직원들을 제품을 제공하는 업무를 맡은 팀으로 개편하는 경우가 잦다. 이 과정에서 실제로 의사를 결정할 권한이 있는 제품 관리자가 필요하게 되었다. 그렇지 않으면 비즈니스 부문의 요구사항을 수신하는 분석가일 뿐 진정한 관리자가 되지 못하기 때문이다. 

컨설팅 기업 베인(Bain & Co.)의 파트너 윌 포인덱스터는 자신이 이런 경우를 목격했다고 전했다. 제품 관리자들이 권한 또는 지원해주는 임원이 없어 우선순위를 설정하지 못하거나 비현실적인 요구를 거절하지 못하는 상황이다.

그는 “CIO가 ‘제품 관리자’라고 부른다면, 그 의미를 확실히 해야 한다. 또 비즈니스 부문에도 이런 변화를 적용해야 한다”라고 말하면서 기업 전반에 걸쳐 다른 사람들에게 제품 관리자의 업무, 직위 운영 방식, 권한에 관해 알릴 책임이 CIO에게는 있다고 말했다.

그는 “제품 관리자에게 걸맞는 권한이 필요하다. ‘무리한 요구다’ 또는 ‘우선적으로 수행해야 할 ROI가 높은 일들이 있다’고 말할 수 있어야 한다”라고 말했다.

또한 CIO는 성과와 제품을 판단할 명확한 지표를 수립함으로써 제품 관리자와 그 팀의 결정에 대한 책임을 지도록 해야 한다고 포인덱스터가 덧붙였다.

재정 모델 간과하기
베인의 북미 기업 기술 및 애자일 혁신 활동 책임자인 포인덱스터는 “프로젝트에서 제품으로 이어지기 마련이다. 그러나 재정지원을 프로젝트에서 제품으로 옮기는 것은 생각보다 어렵다. CFO와 다른 리더들의 생각을 바꿔야 하기 때문이다. 재정지원에 대한 관점, 비용 지도 제품과 결부되는 방식을 바꾸는 것이다”라고 말했다.

전통적으로 대부분의 IT 부서 재정지원은 예측 가능한 일정한 몫으로 분배되곤 했다. 이중 일정 금액은 현상 유지 업무에 투입되고 일부는 실험적이며 탐구적인 업무에 투입되곤 했다.

하지만 이러한 일반적인 재정지원 모델은 새로운 업무 방식으로 잘 이어지지 않는 경향이 있다. IT가 역량 또는 기능 또는 결과를 중심으로 개편함에 따라 CIO는 재정이 제품 및 제품팀으로 흘러 들어가는 방식을 조정해야 할 필요성이 생긴다는 설명이다. 

포인덱스터는 “방향을 찾기가 복잡해진다. 조직이 기술 솔루션을 제공하는 방식을 현대화하고 프로젝트에서 제품으로 이행할 때 모두가 얻게 되는 조직적인 요소가 있다. 하지만 놓치는 재정지원 요소도 있다”라고 말했다.

성과 측정을 위한 지표를 설정하지 않기
많은 조직들이 전환 이니셔티브를 추진하고 업무 처리 방식을 재구성하면서 새로운 시스템 안에서 업무의 가치를 측정하는 방식을 고려하지 않는 실수를 저지른다. 서비스 수준 합의서에 수립된 핵심성과지표와 제공물 등의 전통적인 지표를 계속 사용하는 것이다. 

브릭스는 이와 관련해 CIO가 새로운 지표를 수립하여 측정해야 한다고 조언했다. OKR(Objective and Key Result)이나 ‘비즈니스 성장의 핵심이 되는 것’ 등이 예다. 그는 새롭고 유의미한 지표를 가정 성공적으로 수립할 때 CIO가 CFO의 참여를 유도해 측정할 대상을 확인하도록 할 수 있다고 말했다. 그는 “개선된 고객 유지율이나 매출 등 비즈니스에 실제로 중요한 결과가 중심이 되어야 한다”라고 덧붙였다.
 

ciokr@idg.co.kr


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