2020.01.29

조직 개편·정비, 'CIO 과제'로 부상 중··· 피해야 할 7가지 실수

Mary K. Pratt | CIO
디지털 이니셔티브를 제대로 추진하려면, 업무의 본질을 새롭게 재고하고 재조직할 필요가 있다. 그러나 변화란 조직 차트와 비즈니스 흐름도를 그리는 것 이상의 작업을 필요로 한다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank

IT운영방식이 지속적으로 빠르게 바뀌고 있다. 많은 기술 부서들이 디지털 전환 이니셔티브를 주도하면서 IT 업무를 처리하는 새로운 적절한 방법이 요구되고 있다. 여기에 인수합병 및 비용 절감 활동까지 더해지면서 많은 CIO들이 광범위한 전사적인 조직개편을 추진하는 한편, 자신의 팀을 구조조정하고 있다.

리서치 및 자문기업 가트너가 실시한 2019년 CEO 및 고위 임원 설문조사에 따르면 응답자 473명의 리더들의 우선순위 목록 중 기업 구조 개발이 3위를 차지했다. 성장과 기술에 이은 순위다. 

또 컨퍼런스 보드는 연례 CEO 및 임원 설문조사에서 조사한 약 1,500명의 리더들 중 파괴적인 기술로 인한 새로운 비즈니스 모델 창출이 최고의 인재 유입 및 유지에 이어 2020년 내부 우선순위 2위를 차지하고 있음을 발견했다.

즉, 조만간 많은 CIO들에게 곧 구조조정 및 조직개편과 관련된 업무가 배정될 것으로 전망된다. 조직개편을 실시할 때 리더들이 범하는 보편적인 실수와 이를 피하는 방법을 살펴본다. 

변화 관리 필요성 과소평가
대부분의 임원들과 마찬가지로 CIO는 일반적으로 전략을 설정하고 진행할 프로젝트를 결정할 때 확실한 정보에 집중하는 경향이 있다. 그래서 구조조정 전략이 제공할 수 있는 이점(즉, 더욱 신속한 솔루션 및 서비스 제공 능력)과 조직도 재구성 방법에 집중할 가능성이 높다. 사람들의 반응 등 조직 변화의 모호한 측면은 나중에 생각하는 경우가 많다.

NASCIO(National Association of State Chief Information Officers)의 전무이사인 더그 로빈슨은 “CIO는 대부분 기술 및 재정상 이점에 주목한다. 따라서 요구되는 변화 관리의 필요성을 간과하는 경우가 많다. 하지만 문화적인 장애도 인식해야 한다”라고 말했다.

로빈슨은 이어 대규모 조직개편 이니셔티브에 적절한 변화 관리 전략을 도입할 경우 다른 임원과 관리자로부터 필요한 지원을 얻을 뿐 아니라 일반 직원들이 새로운 방식으로 업무를 처리하도록 유도할 가능성이 더 높다고 말했다.

로빈슨은 능숙한 CIO의 경우 동료 및 직원들이 구조조정의 이유를 알 것이라고 가정하는 대신에 다양한 이해관계자에 맞춘 메시지를 제공하곤 한다고 설명했다. 이를 통해 자신의 비전을 효과적으로 전달하고 직원들에게 이런 변화의 결과로써 그들과 조직이 누릴 이점에 대해 납득시킨다는 이야기다.

사실 이런 전략은 새로울 것이 없다. 그러나 최근 CIO가 새로운 비즈니스 기회를 창출하는 방식으로 IT를 재구성해야 할 필요성이 생기면서 점차 중요해지고 있다고 로빈슨이 말했다.

NASCIO의 2018년 주 CIO 설문조사에서 CIO들은 소통 및 관계 관리를 성공을 위해 필요한 2가지 리더십 자질로 꼽았다. 또 변화 관리자로서의 자질을 6위로 꼽으면서 협상가, 조력자, 기술 전문가로서의 역량보다 더욱 중요하다고 인식했다.
 
 


잘못된 목표 설정하기
딜로이트 컨설팅의 CTO 빌 브릭스는 조직을 전통적인 워터폴 프로젝트 제공에서 데브옵스 같은 더욱 민첩한 방식으로 전환한 CIO들과 함께 협력한 경험을 다수 보유하고 있다. 그에 따르면 몇몇 노련한 CIO들은 성공적인 변화와 새로운 제공 방법 도입의 성공에 집중하는 태도를 보이곤 했다.

브릭스는 “반면 CIO가 조직개편이나 프로세스 정비를 애자일이나 데브옵스 등과 등치시키는 경우도 있다. 조직 구조는 논외로 한 채 제품 또는 기능 중심으로 정리된 그룹에만 집중하는 경우다. 이는 문제가 될 수 있다. 왜냐하면 단순히 데브옵스로 이행하는 것이 목표일 수는 없기 때문이다”라고 말했다.

대신 CIO는 애자일 기법 도입과 변화와 관련해 다른 임원과 부서로부터 필요한 것이 무엇인지 파악해야 한다고 그는 조언했다.

브릭스는 “현업 직원을 통해 이뤄져야 하는 변화가 있으며 이것이 훨씬 큰 변화이다. 변화에 대한 인식을 IT 내부에 조성하는 것뿐 아니라, 비즈니스와 IT 사이의 경계를 허물어야 한다”라고 설명했다.

카네기 멜론 대학교의 테퍼 경영대학원 비즈니스 기술 조교수 얀 황은 적절한 목표를 수립하기 위해 CIO가 이해관계자에 집중해야 한다고 조언했다.

황교수는 “CIO가 새로운 구조를 설계할 때, 이해관계자의 가치와 니즈를 우선시해야 한다. 이해관계자가 구조조정의 동기에 따라 고객, 파트너, 리더십이 될 수 있음을 확실히 인식해야 한다”라고 말했다.

황교수는 고객 중심을 추구하는 광범위한 변화의 일환으로 종이 서식을 사용하는 대신에 태블릿을 사용한 한 은행을 예로 들었다. 그곳의 CIO는 비즈니스 리더들과 협력하여 은행이 (구조조정의 핵심 이해관계자인) 고객들에게 제공하고자 하는 가치를 명확히 표현했다. 이를 통해 필요한 기술을 성공적으로 제공하는 것만을 목표로 삼기보다는 이런 목표를 충족시킬 수 있도록 도왔다.

너무 좁은 범위 또는 시야
한 부서의 변화가 해당 그룹에만 영향을 주는 경우는 거의 없다. CIO를 포함한 임원들은 조직개편의 파급효과를 어디에서 어떻게 느끼게 될지 놓치는 경우가 많다. 이 때문에 IT 또는 다른 영역의 개편이 기업 전체의 직원, 부서, 기술 요건에 어떤 영향을 미치는지 예상하는 전체론적인 접근방식이 필요하다.

황교수는 “그래서 특정 비즈니스 프로세스를 구조조정하려는 경우라도 CIO는 그 변화가 생태계 전체에 미치는 영향에 대해 생각해 보아야 한다”라고 말했다. 예를 들어, CIO는 변화가 해당 이니셔티브에 의해 변화되지 않은 영역과의 프로세스 호환성에 어떻게 영향을 끼칠 수 있으며 변화로 인해 해결해야 할 효율성 또는 보안 공백이 발생하는지 여부를 고려해야 한다고 그녀는 말했다.




2020.01.29

조직 개편·정비, 'CIO 과제'로 부상 중··· 피해야 할 7가지 실수

Mary K. Pratt | CIO
디지털 이니셔티브를 제대로 추진하려면, 업무의 본질을 새롭게 재고하고 재조직할 필요가 있다. 그러나 변화란 조직 차트와 비즈니스 흐름도를 그리는 것 이상의 작업을 필요로 한다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank

IT운영방식이 지속적으로 빠르게 바뀌고 있다. 많은 기술 부서들이 디지털 전환 이니셔티브를 주도하면서 IT 업무를 처리하는 새로운 적절한 방법이 요구되고 있다. 여기에 인수합병 및 비용 절감 활동까지 더해지면서 많은 CIO들이 광범위한 전사적인 조직개편을 추진하는 한편, 자신의 팀을 구조조정하고 있다.

리서치 및 자문기업 가트너가 실시한 2019년 CEO 및 고위 임원 설문조사에 따르면 응답자 473명의 리더들의 우선순위 목록 중 기업 구조 개발이 3위를 차지했다. 성장과 기술에 이은 순위다. 

또 컨퍼런스 보드는 연례 CEO 및 임원 설문조사에서 조사한 약 1,500명의 리더들 중 파괴적인 기술로 인한 새로운 비즈니스 모델 창출이 최고의 인재 유입 및 유지에 이어 2020년 내부 우선순위 2위를 차지하고 있음을 발견했다.

즉, 조만간 많은 CIO들에게 곧 구조조정 및 조직개편과 관련된 업무가 배정될 것으로 전망된다. 조직개편을 실시할 때 리더들이 범하는 보편적인 실수와 이를 피하는 방법을 살펴본다. 

변화 관리 필요성 과소평가
대부분의 임원들과 마찬가지로 CIO는 일반적으로 전략을 설정하고 진행할 프로젝트를 결정할 때 확실한 정보에 집중하는 경향이 있다. 그래서 구조조정 전략이 제공할 수 있는 이점(즉, 더욱 신속한 솔루션 및 서비스 제공 능력)과 조직도 재구성 방법에 집중할 가능성이 높다. 사람들의 반응 등 조직 변화의 모호한 측면은 나중에 생각하는 경우가 많다.

NASCIO(National Association of State Chief Information Officers)의 전무이사인 더그 로빈슨은 “CIO는 대부분 기술 및 재정상 이점에 주목한다. 따라서 요구되는 변화 관리의 필요성을 간과하는 경우가 많다. 하지만 문화적인 장애도 인식해야 한다”라고 말했다.

로빈슨은 이어 대규모 조직개편 이니셔티브에 적절한 변화 관리 전략을 도입할 경우 다른 임원과 관리자로부터 필요한 지원을 얻을 뿐 아니라 일반 직원들이 새로운 방식으로 업무를 처리하도록 유도할 가능성이 더 높다고 말했다.

로빈슨은 능숙한 CIO의 경우 동료 및 직원들이 구조조정의 이유를 알 것이라고 가정하는 대신에 다양한 이해관계자에 맞춘 메시지를 제공하곤 한다고 설명했다. 이를 통해 자신의 비전을 효과적으로 전달하고 직원들에게 이런 변화의 결과로써 그들과 조직이 누릴 이점에 대해 납득시킨다는 이야기다.

사실 이런 전략은 새로울 것이 없다. 그러나 최근 CIO가 새로운 비즈니스 기회를 창출하는 방식으로 IT를 재구성해야 할 필요성이 생기면서 점차 중요해지고 있다고 로빈슨이 말했다.

NASCIO의 2018년 주 CIO 설문조사에서 CIO들은 소통 및 관계 관리를 성공을 위해 필요한 2가지 리더십 자질로 꼽았다. 또 변화 관리자로서의 자질을 6위로 꼽으면서 협상가, 조력자, 기술 전문가로서의 역량보다 더욱 중요하다고 인식했다.
 
 


잘못된 목표 설정하기
딜로이트 컨설팅의 CTO 빌 브릭스는 조직을 전통적인 워터폴 프로젝트 제공에서 데브옵스 같은 더욱 민첩한 방식으로 전환한 CIO들과 함께 협력한 경험을 다수 보유하고 있다. 그에 따르면 몇몇 노련한 CIO들은 성공적인 변화와 새로운 제공 방법 도입의 성공에 집중하는 태도를 보이곤 했다.

브릭스는 “반면 CIO가 조직개편이나 프로세스 정비를 애자일이나 데브옵스 등과 등치시키는 경우도 있다. 조직 구조는 논외로 한 채 제품 또는 기능 중심으로 정리된 그룹에만 집중하는 경우다. 이는 문제가 될 수 있다. 왜냐하면 단순히 데브옵스로 이행하는 것이 목표일 수는 없기 때문이다”라고 말했다.

대신 CIO는 애자일 기법 도입과 변화와 관련해 다른 임원과 부서로부터 필요한 것이 무엇인지 파악해야 한다고 그는 조언했다.

브릭스는 “현업 직원을 통해 이뤄져야 하는 변화가 있으며 이것이 훨씬 큰 변화이다. 변화에 대한 인식을 IT 내부에 조성하는 것뿐 아니라, 비즈니스와 IT 사이의 경계를 허물어야 한다”라고 설명했다.

카네기 멜론 대학교의 테퍼 경영대학원 비즈니스 기술 조교수 얀 황은 적절한 목표를 수립하기 위해 CIO가 이해관계자에 집중해야 한다고 조언했다.

황교수는 “CIO가 새로운 구조를 설계할 때, 이해관계자의 가치와 니즈를 우선시해야 한다. 이해관계자가 구조조정의 동기에 따라 고객, 파트너, 리더십이 될 수 있음을 확실히 인식해야 한다”라고 말했다.

황교수는 고객 중심을 추구하는 광범위한 변화의 일환으로 종이 서식을 사용하는 대신에 태블릿을 사용한 한 은행을 예로 들었다. 그곳의 CIO는 비즈니스 리더들과 협력하여 은행이 (구조조정의 핵심 이해관계자인) 고객들에게 제공하고자 하는 가치를 명확히 표현했다. 이를 통해 필요한 기술을 성공적으로 제공하는 것만을 목표로 삼기보다는 이런 목표를 충족시킬 수 있도록 도왔다.

너무 좁은 범위 또는 시야
한 부서의 변화가 해당 그룹에만 영향을 주는 경우는 거의 없다. CIO를 포함한 임원들은 조직개편의 파급효과를 어디에서 어떻게 느끼게 될지 놓치는 경우가 많다. 이 때문에 IT 또는 다른 영역의 개편이 기업 전체의 직원, 부서, 기술 요건에 어떤 영향을 미치는지 예상하는 전체론적인 접근방식이 필요하다.

황교수는 “그래서 특정 비즈니스 프로세스를 구조조정하려는 경우라도 CIO는 그 변화가 생태계 전체에 미치는 영향에 대해 생각해 보아야 한다”라고 말했다. 예를 들어, CIO는 변화가 해당 이니셔티브에 의해 변화되지 않은 영역과의 프로세스 호환성에 어떻게 영향을 끼칠 수 있으며 변화로 인해 해결해야 할 효율성 또는 보안 공백이 발생하는지 여부를 고려해야 한다고 그녀는 말했다.


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