2019.12.10

‘파괴의 객체 아닌 주체 되려면…’ 선행적 IT 전략 접근법

Clint Boulton | CIO
경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 대부분의 기업들은 너무 속도에 치중한 나머지 혼란의 징후를 간과하곤 한다. 하지만 기업은 트렌드를 제대로 포착하고 업계의 방향을 적절히 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다.

미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 2년 전 자신의 저서 선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이 개념을 제안했다. 변화는 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이 그의 논지이다.

 2017년 CIO 100 심포지엄에서의 기조연설 중 버러스는 “이전의 모든 혼란은 이미 확인이 가능했다”라고 말하면서 소매 부문의 아마존닷컴, 운송 부문의 우버, 숙박 부문의 에어비앤비를 언급했다.

가트너가 2019 CIO 아젠다 설문조사를 위해 조사한 1,070명의 CIO 중 90%가 조직적 혼란, 인수, 비용 압박, 규제 개입, 재정 지원 부족, 소비자 요구 변화 등의 ‘변화’를 겪었다. 하지만 이런 변화를 기회 삼을 수 있었던 조직은 25%에 불과했다. 나머지 기업 대부분은 인재 채용, 적절한 재정 분배, 원활한 계획 실행 측면에서 어려움을 겪었다.

버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%에서 주요 문제점을 예측할 수 있었음에도 불구하고 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다. 핵심은 변화를 예측하고 조치를 취하며, 경쟁자들보다 빨리 실행에 옮기는 역량이다. 
 
ⓒ Arthur Ogleznev / Unsplash, License: CC0


하드 트렌드(Hard Trend) vs. 소프트 트렌드(Soft Trend)
모든 트렌드가 똑같지 않다. 하드 트렌드는 측정 가능하고 유형적이며 예측 가능한 사실, 이벤트, 객체 등을 기준으로 하는 예상이다. 거의 확실한 미래라고 할 수 있다. 한편, 소프트 트렌드는 유형적이며 예측 가능한 사실처럼 보이는 통계에 기초한 예상이다. 될 수도 있는 미래를 나타낸다.

가령 하드 트렌드에는 베이비 붐 세대가 은퇴하면서 직원 중 젊은이의 비율이 증가하고 밀레니엄 세대와 Z 세대로 전환된다는 사실이 포함된다. 이에 대응하는 CIO는 젊은 직원들에 불신을 갖기보다는 일부를 ‘선별’하여 임원회의에 참석시켜야 한다. 이를 통해 차세대 IT 리더는 기업을 발전시키는데 기여할 수 있는 힘과 동기를 부여받는다. 

반면 소프트 트렌드에는 내년에 소매가 증가하고 인재를 유입하기가 점차 어려워질 것이라는 가정이 포함된다. 소프트 트렌드가 하드 트렌드와 상호작용해 변화가 촉발될 수 있다. CIO는 이러한 접점을 특히 모색해야 한다. 

트렌드 자체는 별 것 없지만 트렌드가 “기회와 만나면 폭발적으로 성장하여 실행 가능해질 수 있다”라고 버러스가 말했다. 가령 의료 비용이 지속적으로 증가하고 있다. 많은 사람들이 이것을 하드 트렌드라고 진단할 것이다. 그러나 버러스는 블록체인, 클라우드, 기타 기술을 도입함으로써 의료 공급망에서 물류 비용이 낮아질 수 있다며, 따라서 소프트 트렌드일 수 있다고 설명했다.

하드 트렌드와 소프트 트렌드 사이의 차이를 파악함으로써 CIO는 미래의 혼란을 더욱 정확하게 파악하고 예측하며 문제가 발생하기 전에 식별하여 해결할 수 있다. 버러스는 “하드 트렌드와 소프트 트렌드를 사용하여 미래의 가정으로부터 미래의 사실을 분리한다면 혼란이 도래할 것이다”라고 말하면서 버러스는 고객들 중에서 국방성이 자체 리더십 교육을 위해 이 하드 트렌드 vs. 소프트 트렌드 접근방식을 이용하고 있다고 덧붙였다.

파괴에 대처하는 방법
IT리더가 선행 채널에 기회의 안테나를 맞추는 일은 쉽지가 않다. 혁신성, 기능성, 전략성을 요하는 다양한 역할을 감당하는 CIO들은 기업에 대한 위협과 문제에 대응하기에 바쁘다. 그리고 CIO가 기회를 포착했을 때 임원진과 이사회의 지원을 얻기도 쉽지 않다.

버러스는 “미리 혼란을 예측하고 문제를 예측하며 빠른 기술 변화 속도를 장점으로 삼아야 한다. 왜냐하면 이를 통해 미래로 향하는 통로를 얻을 수 있기 때문이다”라고 말했다.

버러스는 CIO들이 임원들의 지지를 얻어 혼란을 방지하는데 도움이 되는 사항을 추천했다.

혁신에 대한 2가지 갈래의 접근방식. CIO는 일상적인 것과 기하급수적인 것 등 혁신에 대한 두 갈래 경로를 취해야 한다. 일상적인 혁신에서 CIO는 직원에게 권한을 부여하고 예측 가능한 문제를 분석하며 사람들이 성공 여부에 대해 질문하는 ‘사전 검수’을 수행한다. 그리고 진행하는 것이 적절한지 판단한다.

기하급수적인 혁신의 경우 CIO는 위험할 수 있지만 혼란을 방지하는데 도움이 될 수 있는 ‘큰 도약’을 시도한다.

예를 들어, 버러스는 CIO 100 심포지엄에서 페덱스가 운송 비용을 일정 부분 포기하고 물품을 추적하는 센서로부터 수집하는 데이터를 활용함으로써 물류 산업에 파괴를 불러올 수 있었다고 전했다.

“운송 비용을 청구하는 것보다 더 큰 수익을 얻으려면 충분한 데이터를 수집할 만큼 충분한 수의 사람들이 페덱스를 이용하도록 해야 한다. 어떻게 가능할까? 모든 운송 서비스가 전면 무료화 되면 더 큰 돈을 벌 수 있을 것이다”라고 그는 설명했다.

마찬가지로 그는 제약기업이 의약품 판매 대신에 환자 결과를 기준으로 청구할 수 있다고 제안했다. “결과에 대한 비용을 청구한다면 어떻게 될까? 열성적인 생태계를 구축하게 된다. 엄청난 혁신일 수 있다”라고 버러스가 말했다.

‘예’ 비용이 ‘아니요’ 비용보다 크다는 점을 언급하라. CIO가 CFO로부터 ‘예’라는 대답을 듣기가 쉽지 않다. 식별하고 기업에 수익을 얻기 위해 자금을 요청한다. 하지만 CFO에게 결과의 불확실성을 인정하면 진행을 위한 예산을 확보하기 어렵다. 그러나 기업의 브랜드 가치 및 고객 손실에 대한 X, Y, Z 등의 불이행의 결과를 확인하고 명확히 밝히면 이야기가 달라질 수 있다.

버러스는 “혼란과 함께 이로 인한 기회가 곧 발생할 것 같다면 불이행의 위험을 통해 혼란의 주체가 되기 보다는 대상이 될 수 있기 때문에 기학급수적인 혁신을 추진하라. 하드 트렌드를 따르고 거절의 대가가 수락의 대가보다 크다는 사실을 알리자”라고 말했다.

혼란은 좋은 것이다. CIO가 혼란에 관해 이야기할 때 주의 또는 두려움 속에서 하게 된다. 이를 바꾸어 긍정적인 변화를 만들고 혼란의 주체가 되려는 자세가 필요하다. 

버러스는 아마존닷컴의 CEO 제프 베조스를 혼란을 긍정적으로 보는 리더의 예로 지적했으며, CIO가 모든 프로세스, 제품, 서비스를 개선할 수 있다고 덧붙였다. 버러스는 “혼란을 부정적인 것으로 보지만 필요한 긍정적인 혼란을 만드는 것이 중요하다. 현실적으로 모든 것을 개선할 수 있다”라고 말했다.

애자일의 한 요소에 불과하다. 기업들은 클라우드, 모바일, 인공지능, 머신러닝 등의 신기술뿐만이 아니라 애자일과 데브옵스 원리를 도입하여 더욱 민첩해지며 개발 사이클을 단축하고 있다. 그러나 경쟁자들도 그렇다. 애자일 방법론은 훌륭하지만 진정으로 경쟁을 차별화하는 요소는 예측 능력이다. 

버러스는 “민첩성은 예측 불가능한 변화에 대한 이상적인 전략이다. 예측은 다가올 변화를 확인하고 기회로 바꾸는 수단이다. 변화가 이루어지기 전에 조치를 취하고 문제가 발생하기 전에 해결한다. 가능하면 이루어질 것이고 내가 하지 않으면 다른 누군가가 할 것이다”라고 말했다.

CIO와 CTO : 두문자어는 같지만 다른 역할로 진화 중이다. CIO(Chief Information Officer) 역할이 발전하고 있다. 이전에 정보시스템을 관리하던 CIO는 CIO(Chief Innovation Officer)가 되어 가치 체인과 비즈니스 결과를 가능하게 하는 기술 플랫폼을 구축해야 한다. 

한편 기술 발전 및 운영을 주관하던 CTO는 이제 CTO(Chief Transformation Officer)가 되어 비즈니스 프로세스의 변화를 유도하기 위해 기술을 활용해야 한다고 버러스가 말했다. CTO와 CIO는 협력하여 내부적 그리고 제품과 서비스 개발 측면에서 전환과 혁신을 유도할 수 있다고 그가 덧붙였다.

버러스는 “CIO 또는 IT 리더들의 직위는 그 어느 때보다도 중요하거나 필수적이다. 미래를 보는 방식이 현재 행동을 취하는 방법을 결정하며 현재 행동을 취하는 방법이 미래를 결정한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2019.12.10

‘파괴의 객체 아닌 주체 되려면…’ 선행적 IT 전략 접근법

Clint Boulton | CIO
경쟁자들에게 입지를 빼앗기를 것을 두려워하는 대부분의 기업들은 너무 속도에 치중한 나머지 혼란의 징후를 간과하곤 한다. 하지만 기업은 트렌드를 제대로 포착하고 업계의 방향을 적절히 예측함으로써 이런 혁신가의 딜레마를 막을 수 있다.

미래학자이자 작가인 다니엘 버러스(Daniel Burrus)는 2년 전 자신의 저서 선제적 조직: 혼란과 변화를 기회와 이점으로(The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage)에서 이 개념을 제안했다. 변화는 선행적이고 기하급수적이며 예측 가능하다는 것이 그의 논지이다.

 2017년 CIO 100 심포지엄에서의 기조연설 중 버러스는 “이전의 모든 혼란은 이미 확인이 가능했다”라고 말하면서 소매 부문의 아마존닷컴, 운송 부문의 우버, 숙박 부문의 에어비앤비를 언급했다.

가트너가 2019 CIO 아젠다 설문조사를 위해 조사한 1,070명의 CIO 중 90%가 조직적 혼란, 인수, 비용 압박, 규제 개입, 재정 지원 부족, 소비자 요구 변화 등의 ‘변화’를 겪었다. 하지만 이런 변화를 기회 삼을 수 있었던 조직은 25%에 불과했다. 나머지 기업 대부분은 인재 채용, 적절한 재정 분배, 원활한 계획 실행 측면에서 어려움을 겪었다.

버러스는 조사한 1,000개 기업 중 93%에서 주요 문제점을 예측할 수 있었음에도 불구하고 제대로 살펴보지 않았다는 사실을 발견했다. 핵심은 변화를 예측하고 조치를 취하며, 경쟁자들보다 빨리 실행에 옮기는 역량이다. 
 
ⓒ Arthur Ogleznev / Unsplash, License: CC0


하드 트렌드(Hard Trend) vs. 소프트 트렌드(Soft Trend)
모든 트렌드가 똑같지 않다. 하드 트렌드는 측정 가능하고 유형적이며 예측 가능한 사실, 이벤트, 객체 등을 기준으로 하는 예상이다. 거의 확실한 미래라고 할 수 있다. 한편, 소프트 트렌드는 유형적이며 예측 가능한 사실처럼 보이는 통계에 기초한 예상이다. 될 수도 있는 미래를 나타낸다.

가령 하드 트렌드에는 베이비 붐 세대가 은퇴하면서 직원 중 젊은이의 비율이 증가하고 밀레니엄 세대와 Z 세대로 전환된다는 사실이 포함된다. 이에 대응하는 CIO는 젊은 직원들에 불신을 갖기보다는 일부를 ‘선별’하여 임원회의에 참석시켜야 한다. 이를 통해 차세대 IT 리더는 기업을 발전시키는데 기여할 수 있는 힘과 동기를 부여받는다. 

반면 소프트 트렌드에는 내년에 소매가 증가하고 인재를 유입하기가 점차 어려워질 것이라는 가정이 포함된다. 소프트 트렌드가 하드 트렌드와 상호작용해 변화가 촉발될 수 있다. CIO는 이러한 접점을 특히 모색해야 한다. 

트렌드 자체는 별 것 없지만 트렌드가 “기회와 만나면 폭발적으로 성장하여 실행 가능해질 수 있다”라고 버러스가 말했다. 가령 의료 비용이 지속적으로 증가하고 있다. 많은 사람들이 이것을 하드 트렌드라고 진단할 것이다. 그러나 버러스는 블록체인, 클라우드, 기타 기술을 도입함으로써 의료 공급망에서 물류 비용이 낮아질 수 있다며, 따라서 소프트 트렌드일 수 있다고 설명했다.

하드 트렌드와 소프트 트렌드 사이의 차이를 파악함으로써 CIO는 미래의 혼란을 더욱 정확하게 파악하고 예측하며 문제가 발생하기 전에 식별하여 해결할 수 있다. 버러스는 “하드 트렌드와 소프트 트렌드를 사용하여 미래의 가정으로부터 미래의 사실을 분리한다면 혼란이 도래할 것이다”라고 말하면서 버러스는 고객들 중에서 국방성이 자체 리더십 교육을 위해 이 하드 트렌드 vs. 소프트 트렌드 접근방식을 이용하고 있다고 덧붙였다.

파괴에 대처하는 방법
IT리더가 선행 채널에 기회의 안테나를 맞추는 일은 쉽지가 않다. 혁신성, 기능성, 전략성을 요하는 다양한 역할을 감당하는 CIO들은 기업에 대한 위협과 문제에 대응하기에 바쁘다. 그리고 CIO가 기회를 포착했을 때 임원진과 이사회의 지원을 얻기도 쉽지 않다.

버러스는 “미리 혼란을 예측하고 문제를 예측하며 빠른 기술 변화 속도를 장점으로 삼아야 한다. 왜냐하면 이를 통해 미래로 향하는 통로를 얻을 수 있기 때문이다”라고 말했다.

버러스는 CIO들이 임원들의 지지를 얻어 혼란을 방지하는데 도움이 되는 사항을 추천했다.

혁신에 대한 2가지 갈래의 접근방식. CIO는 일상적인 것과 기하급수적인 것 등 혁신에 대한 두 갈래 경로를 취해야 한다. 일상적인 혁신에서 CIO는 직원에게 권한을 부여하고 예측 가능한 문제를 분석하며 사람들이 성공 여부에 대해 질문하는 ‘사전 검수’을 수행한다. 그리고 진행하는 것이 적절한지 판단한다.

기하급수적인 혁신의 경우 CIO는 위험할 수 있지만 혼란을 방지하는데 도움이 될 수 있는 ‘큰 도약’을 시도한다.

예를 들어, 버러스는 CIO 100 심포지엄에서 페덱스가 운송 비용을 일정 부분 포기하고 물품을 추적하는 센서로부터 수집하는 데이터를 활용함으로써 물류 산업에 파괴를 불러올 수 있었다고 전했다.

“운송 비용을 청구하는 것보다 더 큰 수익을 얻으려면 충분한 데이터를 수집할 만큼 충분한 수의 사람들이 페덱스를 이용하도록 해야 한다. 어떻게 가능할까? 모든 운송 서비스가 전면 무료화 되면 더 큰 돈을 벌 수 있을 것이다”라고 그는 설명했다.

마찬가지로 그는 제약기업이 의약품 판매 대신에 환자 결과를 기준으로 청구할 수 있다고 제안했다. “결과에 대한 비용을 청구한다면 어떻게 될까? 열성적인 생태계를 구축하게 된다. 엄청난 혁신일 수 있다”라고 버러스가 말했다.

‘예’ 비용이 ‘아니요’ 비용보다 크다는 점을 언급하라. CIO가 CFO로부터 ‘예’라는 대답을 듣기가 쉽지 않다. 식별하고 기업에 수익을 얻기 위해 자금을 요청한다. 하지만 CFO에게 결과의 불확실성을 인정하면 진행을 위한 예산을 확보하기 어렵다. 그러나 기업의 브랜드 가치 및 고객 손실에 대한 X, Y, Z 등의 불이행의 결과를 확인하고 명확히 밝히면 이야기가 달라질 수 있다.

버러스는 “혼란과 함께 이로 인한 기회가 곧 발생할 것 같다면 불이행의 위험을 통해 혼란의 주체가 되기 보다는 대상이 될 수 있기 때문에 기학급수적인 혁신을 추진하라. 하드 트렌드를 따르고 거절의 대가가 수락의 대가보다 크다는 사실을 알리자”라고 말했다.

혼란은 좋은 것이다. CIO가 혼란에 관해 이야기할 때 주의 또는 두려움 속에서 하게 된다. 이를 바꾸어 긍정적인 변화를 만들고 혼란의 주체가 되려는 자세가 필요하다. 

버러스는 아마존닷컴의 CEO 제프 베조스를 혼란을 긍정적으로 보는 리더의 예로 지적했으며, CIO가 모든 프로세스, 제품, 서비스를 개선할 수 있다고 덧붙였다. 버러스는 “혼란을 부정적인 것으로 보지만 필요한 긍정적인 혼란을 만드는 것이 중요하다. 현실적으로 모든 것을 개선할 수 있다”라고 말했다.

애자일의 한 요소에 불과하다. 기업들은 클라우드, 모바일, 인공지능, 머신러닝 등의 신기술뿐만이 아니라 애자일과 데브옵스 원리를 도입하여 더욱 민첩해지며 개발 사이클을 단축하고 있다. 그러나 경쟁자들도 그렇다. 애자일 방법론은 훌륭하지만 진정으로 경쟁을 차별화하는 요소는 예측 능력이다. 

버러스는 “민첩성은 예측 불가능한 변화에 대한 이상적인 전략이다. 예측은 다가올 변화를 확인하고 기회로 바꾸는 수단이다. 변화가 이루어지기 전에 조치를 취하고 문제가 발생하기 전에 해결한다. 가능하면 이루어질 것이고 내가 하지 않으면 다른 누군가가 할 것이다”라고 말했다.

CIO와 CTO : 두문자어는 같지만 다른 역할로 진화 중이다. CIO(Chief Information Officer) 역할이 발전하고 있다. 이전에 정보시스템을 관리하던 CIO는 CIO(Chief Innovation Officer)가 되어 가치 체인과 비즈니스 결과를 가능하게 하는 기술 플랫폼을 구축해야 한다. 

한편 기술 발전 및 운영을 주관하던 CTO는 이제 CTO(Chief Transformation Officer)가 되어 비즈니스 프로세스의 변화를 유도하기 위해 기술을 활용해야 한다고 버러스가 말했다. CTO와 CIO는 협력하여 내부적 그리고 제품과 서비스 개발 측면에서 전환과 혁신을 유도할 수 있다고 그가 덧붙였다.

버러스는 “CIO 또는 IT 리더들의 직위는 그 어느 때보다도 중요하거나 필수적이다. 미래를 보는 방식이 현재 행동을 취하는 방법을 결정하며 현재 행동을 취하는 방법이 미래를 결정한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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