2012.09.04

미래 IT서비스 대응 전략 3단계

Glenn O'Donnell | CIO

IT의 산업혁명은 서비스에 대한 것이며 IT는 향후 고객, 서비스, 자동화에 초점을 맞출 것이다. 기업의 리더들은 경쟁에 뒤쳐지지 않기 위해 고객에게 좀 더 신속하고 저렴한 고품질의 제품과 서비스를 제공하기 위한 방법으로 산업 자동화를 수용해야 한다.

대부분의 사람들은 자동화를 두려워한다. 산업 혁명 이래, 자동화라는 단어는 자동화 기계가 일자리를 빼앗을 수 있는 분야의 사람들에게 분노의 대상이었다. 업무를 자동화하면, 사람들이 기계에 관여할 수 있는 확률이 낮아진다. 그리고 더 나아가 사람의 일자리를 대체할 수도 있다. 미래에 일부 IT 일자리가 줄어들고 사라질 것은 분명하다. 그러나 서비스 관리 및 자동화에는 항상 혁신적인 사람들과 리더들이 필요하게 될 것이다.

많은 기업들이 IT서비스관리(ITSM)를 도입해 경영과 기술 변화를 관리하고 있다. 그러나 기술을 신봉하던 시대는 지나갔다. 미래에는 고객, 서비스 포트폴리오에 대한 집중, 자동화, 기업 외부로의 확장이 필요할 것으로 전망된다. 기업의 리더들은 경쟁에 뒤쳐지지 않고 앞서나가기 위해 ITSM에서 IT를 떨궈내야 한다. 그리고 더욱 신속하고 저렴하게 고품질의 제품과 서비스를 고객에게 전달하기 위해 산업화된 자동화를 활용해야 한다.

자동화를 기초부터 혁신적으로 바꾸지 않으면 서비스 관리 혁명을 구현할 수 없다. 필자와 포레스터의 동료들은 서비스 관리 및 자동화 전략(Service Management and Automation Playbook)이라는 보고서에서 기업은 조직적인 관점에서 자동화를 활용해야 한다고 주장했다. 만약 성공적으로 이행한다면 상당한 규모의 경제를 달성하고, 서비스에 대해 집중할 수 있는 역량을 높일 수 있다. 더 많은 기술 영역에 대한 가시성 확보가 값진 투명성을 제공하기 때문이다. 자연히 강한 프로세스 정보를 가진 개개인들이 자동화에 크게 영향을 끼치며 이를 견인할 것이다.

기업은 이런 중요한 변화를 일으키기 위해 1) IT 인적 자원을 최적화해 비즈니스 가치가 최대한 창출되도록 하고, 2) 임직원을 기술 및 프로세스 혁신가로 탈바꿈하며, 3) 기본적인 서비스 중개 및 통합 역량을 발전시켜야 한다.

1단계: IT 인적 자원을 최적화해 비즈니스 가치가 최대한 창출되도록 한다

기업은 직원들에게 여러 업무를 하도록 할 때, 적재에 적합한 인재를 활용하고 개인 역량을 발휘할 수 없는 분야를 파악해야 한다. 이와 관련, 다음을 예로 들 수 있다.

• 다양한 기술 분야에서 다년간 경력을 쌓았고 많은 자격증을 가지고 있지만 통상적인 문제해결과 설정 변경 등의 업무를 맡고 있는 네트워크 엔지니어
• 고객과의 교류 업무가 중요하지만 복잡한 데이터베이스 관련 문제에 시간을 투자하고 있는 데이터베이스 관리자
• 복잡한 문제를 해결할 수 있는 타고난 능력이 있지만 이런 큰 문제들을 효과적으로 해결할 수 있는 커맨드 센터에 해당하는 직책으로 옮길 수 없는 서비스 데스크 인력

너무나도 많은 인프라 및 운영 전문가들이 엔지니어링과 운영 기능 2가지 업무 모두를 이행하고 있다. 이들은 서로 다른 지적 능력과 경쟁력이 요구되는 2가지 별개 분야다. 엔지니어링은 마스터하는데 시간이 걸리고, 깊은 기술 전문성을 요구하는 창조적인 프로세스다. 반면 운영 전문가들은 수시로 작업을 바꾸고 끊임없이 변화하는 수요에 적응하는 능력과 체계적인 프로세스를 강조한다. 대부분은 둘 중 하나만 잘 할 수 있다. 둘 모두는 아니다.




2012.09.04

미래 IT서비스 대응 전략 3단계

Glenn O'Donnell | CIO

IT의 산업혁명은 서비스에 대한 것이며 IT는 향후 고객, 서비스, 자동화에 초점을 맞출 것이다. 기업의 리더들은 경쟁에 뒤쳐지지 않기 위해 고객에게 좀 더 신속하고 저렴한 고품질의 제품과 서비스를 제공하기 위한 방법으로 산업 자동화를 수용해야 한다.

대부분의 사람들은 자동화를 두려워한다. 산업 혁명 이래, 자동화라는 단어는 자동화 기계가 일자리를 빼앗을 수 있는 분야의 사람들에게 분노의 대상이었다. 업무를 자동화하면, 사람들이 기계에 관여할 수 있는 확률이 낮아진다. 그리고 더 나아가 사람의 일자리를 대체할 수도 있다. 미래에 일부 IT 일자리가 줄어들고 사라질 것은 분명하다. 그러나 서비스 관리 및 자동화에는 항상 혁신적인 사람들과 리더들이 필요하게 될 것이다.

많은 기업들이 IT서비스관리(ITSM)를 도입해 경영과 기술 변화를 관리하고 있다. 그러나 기술을 신봉하던 시대는 지나갔다. 미래에는 고객, 서비스 포트폴리오에 대한 집중, 자동화, 기업 외부로의 확장이 필요할 것으로 전망된다. 기업의 리더들은 경쟁에 뒤쳐지지 않고 앞서나가기 위해 ITSM에서 IT를 떨궈내야 한다. 그리고 더욱 신속하고 저렴하게 고품질의 제품과 서비스를 고객에게 전달하기 위해 산업화된 자동화를 활용해야 한다.

자동화를 기초부터 혁신적으로 바꾸지 않으면 서비스 관리 혁명을 구현할 수 없다. 필자와 포레스터의 동료들은 서비스 관리 및 자동화 전략(Service Management and Automation Playbook)이라는 보고서에서 기업은 조직적인 관점에서 자동화를 활용해야 한다고 주장했다. 만약 성공적으로 이행한다면 상당한 규모의 경제를 달성하고, 서비스에 대해 집중할 수 있는 역량을 높일 수 있다. 더 많은 기술 영역에 대한 가시성 확보가 값진 투명성을 제공하기 때문이다. 자연히 강한 프로세스 정보를 가진 개개인들이 자동화에 크게 영향을 끼치며 이를 견인할 것이다.

기업은 이런 중요한 변화를 일으키기 위해 1) IT 인적 자원을 최적화해 비즈니스 가치가 최대한 창출되도록 하고, 2) 임직원을 기술 및 프로세스 혁신가로 탈바꿈하며, 3) 기본적인 서비스 중개 및 통합 역량을 발전시켜야 한다.

1단계: IT 인적 자원을 최적화해 비즈니스 가치가 최대한 창출되도록 한다

기업은 직원들에게 여러 업무를 하도록 할 때, 적재에 적합한 인재를 활용하고 개인 역량을 발휘할 수 없는 분야를 파악해야 한다. 이와 관련, 다음을 예로 들 수 있다.

• 다양한 기술 분야에서 다년간 경력을 쌓았고 많은 자격증을 가지고 있지만 통상적인 문제해결과 설정 변경 등의 업무를 맡고 있는 네트워크 엔지니어
• 고객과의 교류 업무가 중요하지만 복잡한 데이터베이스 관련 문제에 시간을 투자하고 있는 데이터베이스 관리자
• 복잡한 문제를 해결할 수 있는 타고난 능력이 있지만 이런 큰 문제들을 효과적으로 해결할 수 있는 커맨드 센터에 해당하는 직책으로 옮길 수 없는 서비스 데스크 인력

너무나도 많은 인프라 및 운영 전문가들이 엔지니어링과 운영 기능 2가지 업무 모두를 이행하고 있다. 이들은 서로 다른 지적 능력과 경쟁력이 요구되는 2가지 별개 분야다. 엔지니어링은 마스터하는데 시간이 걸리고, 깊은 기술 전문성을 요구하는 창조적인 프로세스다. 반면 운영 전문가들은 수시로 작업을 바꾸고 끊임없이 변화하는 수요에 적응하는 능력과 체계적인 프로세스를 강조한다. 대부분은 둘 중 하나만 잘 할 수 있다. 둘 모두는 아니다.


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