2019.11.26

“3년 내 단일 ERP로 통합 시도”··· HPE CIO가 말하는 S/4HANA로의 이전 청사진

Peter Sayer | CIO
휴렛팩커드 엔터프라이즈(HPE)는 10여 개에 이르는 자사의 레거시 ERP 시스템들을 3년 내에 SAP S/4HANA 상에서 통합할 계획이다. 선임 부사장이자 CIO인 아차나 데스커스는 다른 회사라면 4~5년이 걸릴 작업이라고 말했다. 

HPE 스스로가 거대 IT 서비스 업체이고, S/4HANA를 실행하는데 적합한 고성능 서버를 제조하는 기업이기는 하다. 그러나 그게 전부는 아니라고 데스커스는 말했다. 이렇듯 빠른 이전은 적절하게 타협하는 능력과 함께 경영진의 적극적인 지지를 요구한다고 그는 설명했다.


Credit: HPE

현재 HPE에는 할아버지 세대 시절의 HP의 모습이 별로 남아있지 않다. 2015년 프린터/PC 메이커인 HP Inc.로부터 파격적으로 분사한 뒤 HPE는2017년 초 레거시 서비스 사업을 컴퓨터 사이언스 코프(Computer Science Corp., CSC)에 매각했고, 그 결과 DXC 테크놀로지(DXC Technology)가 설립됐다. 그 후 기업용 소프트웨어 사업을 마이크로포커스(Micro Focus)에게 매각했다. 직전 회계연도에 HPE는 310억 달러의 매출을 신고했지만, 분사 전에는 1,030억 달러였다.  

원래 HP는 인수를 통해 성장한 회사였다. 업계의 이목을 집중시켰던 컴팩, 아루바 네트웍스, 오토노미 등의 인수가 대표적이다. 그리고 이 추세는 분사 후에도 계속되어, HPE는 SGI, 심플리버티(SimpliiVity), 님블 스토리지(Nimble Storage), 크레이(Cray)를 인수했다. 

이러한 인수 활동, 그리고 사업부와 지역 영업 조직에게 상당한 운영 재량을 허용하는 전통은 HPE의 IT 인프라에 적지 않은 영향을 끼쳤다. 내부 ERP 시스템만도 10개가 넘었다고 데스커스는 말했다. 

데스커스는 “현재와 비교하면 지나치게 복잡했다. 단순히 시스템의 복잡성뿐 아니라, 사업 상의 복잡성도 상당했다”면서 “여러 업무 프로세스와 규칙이 우리가 현재 필요로 하는 것과 맞지 않았다”라고 설명했다.

경영진의 지원 
과거, 데스커스는 항공기 엔진 제조업체였던 프랫앤휘트니(Pratt & Whitney)에서 ERP 프로그램을 운영하는 임원이었다. 데스커스가 합류하기 전에 프랫앤휘트니는 3차례에 걸쳐 단일 ERP 시스템을 구축하려 했지만, 모두 실패했던 바 있다. 

데스커스는 “상부에서 시작되어야 한다. 2 ~ 3 번째 이내의 우선순위가 아니라면 성공하지 못할 것이다. 경영진의 확고한 지원이 절실히 필요하다. 과거의 경우, 의도는 나쁘지 않았지만, 회사에서 진행하는 다른 일들과 섞여 중요성이 희석됐다”라고 전했다. 

HPE에서 데스커스는 경영진의 확고한 지지를 확보했다. 데스커스가 회사에 합류하고 1개월 후 CEO가 된 앤토니오 네리는 전임자가 도입했던 HPE 넥스트 트랜스포메이션 전략을 계속 진행했다. 이 전략은 IT 부문에서 5가지 목표를 추구한다. 전세계에 걸쳐 사업을 운영하는 방식을 단순화하고 표준화, 그 과정을 최대한 자동화, 직원 및 협력사의 이용자 경험을 향상, 데이터를 과거보다 한층 전략적인 자산으로 취급, 새 역량의 발현이 그것이다. 

이는 약 400 가지 응용 프로그램을 폐기해 약 6억 달러의 연관 비용을 줄이는 것을 포함할 것이라고 데스커스는 말했다. 또 전세계에 걸쳐 회사의 운영 방식과 인프라를 표준화한다면 비용 절감이 자연스레 뒤따를 것으로 그는 기대하고 있다.

데스커스는 “마스터 데이터를 관리하는 방식으로부터 고객에게 견적을 제시하는 것, 심지어 출하 정책에 이르기까지, 일하는 방식이 저마다 다르고, 이러한 다른 것들을 모두 지원해야 한다면, 하나의 기술적 구현에 이를 수 있을지 모르지만, 중심 동기였던 사업적 도약을 이루지는 못할 것이다”라고 말했다. 

표준화가 없다면, 세계 곳곳의 고객들은 여러 회사와 일하는 것 같은 느낌일 것이고, 새 부서로 이동하는 직원은 다른 회사에서 일하는 기분일 것이다.  

자동화를 적용할 여지는 상당히 크다. 현재 HPE의 주문의 80%는 일정 형태의 인간 개입에 의해 시스템에 기록된다. 그러나 대량 판매 사업에서 비용과 지연을 줄이려면 보다 견고한 전자상거래 기반이 필요하다. 

데스커스는 “이는 단일한 ERP를 필요로 한다. 그렇다면 통합의 필요가 없고, 여러 시스템을 운영하는데 따른 부작용도 없다”면서 “견적, 구성, 주문 네트워크 전반에 걸쳐 채널 파트너(유통 업체 등)가 직접 할 수 있는 것에 매우 집중하려한다”라고 말했다. 

지난해, SAP의 글로벌 파이낸스 모듈(Global Finance module)이 HPE 내부 시스템에 적용됐다. 올해 초에는 몇몇 국가에서 주문 관리 및 공급망을 S/4HANA로 시범적으로 이전했으며, 올해까지 유럽의 나머지 국가들이 가세할 예정이다. 미국 내 적용 시기는 내년으로 계획돼 있다. 
 
HPE가 모든 작업을 자체적으로 한 것은 아니었다. 데스커스는 ‘우리 IT 조직의 상당 부분’이 이전의 HPE 서비스 사업이었던 DXC로 넘어갔고, 새 시스템을 통합하는 작업은 딜로이트에게 위탁했다고 말했다. 
 

변화의 속도 
그렇다면 HPE와 규모가 비슷한 다른 기업 또한 동일한 속도로 ERP 통합을 이룰 수 있을까? 데스커스는 가능할 수 있다고 전했다. 

데스커스는 HPE가 자체 기술을 이용할 수 있다는 이점이 있다고 말했다. 예를 들어 SAP의 HANA 인메모리 데이터베이스 플랫폼을 운영하는 24TB 공유 메모리 시스템 안의 슈퍼돔 플렉스(Superdome Flex) 하이엔드 서버 같은 것들이다. 

데스커스는 “하지만 제품은 부차적일 뿐이다. 결국 사고방식에 달려있다. 우리 경영진의 메시지는 ‘속도가 중요하다’는 것이다. 이는 직원들이 좀더 신속히 정렬하는 계기가 된다고 강조했다. 

신속한 진전의 또 다른 핵심은 완벽함을 추구하지 않는 것이다. 데스커스는 “우리가 바라는 최종 상태의 80~85% 정도를 달성한다면 충분하다. 앞으로 나아가면서 보충할 것은 보충하고, 조정할 것은 조정할 것이다”라고 말했다. 

위험과 혜택을 조율하는 것 또한 필수적이다. 데스커스는 “연말에 결정을 내려야 했다. 즉, 곧바로 실행할 것인지, 장부를 마감한 후까지 기다릴 것인지 여부였다. 타이밍을 결정할 때 감안해야 할 용인은 기술적 실행 역량이 전부가 아니다. 회사의 비즈니스 사이클 역시 고려해야 한다”라고 말했다. 

데스커스는 과거의 몇몇 사례에서 기다리는 것을 선호했다고 전했다. 그는 “계획이 아무리 훌륭해도 부분적인 차질이 불가피할 것이다”면서 “수십 년 된 시스템을 바꾸는 것이다. 개발, 요구사항, 테스팅에 아무리 많은 시간을 쓰더라도, 실무 투입 후 해야 할 일이 나타날 수밖에 없다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2019.11.26

“3년 내 단일 ERP로 통합 시도”··· HPE CIO가 말하는 S/4HANA로의 이전 청사진

Peter Sayer | CIO
휴렛팩커드 엔터프라이즈(HPE)는 10여 개에 이르는 자사의 레거시 ERP 시스템들을 3년 내에 SAP S/4HANA 상에서 통합할 계획이다. 선임 부사장이자 CIO인 아차나 데스커스는 다른 회사라면 4~5년이 걸릴 작업이라고 말했다. 

HPE 스스로가 거대 IT 서비스 업체이고, S/4HANA를 실행하는데 적합한 고성능 서버를 제조하는 기업이기는 하다. 그러나 그게 전부는 아니라고 데스커스는 말했다. 이렇듯 빠른 이전은 적절하게 타협하는 능력과 함께 경영진의 적극적인 지지를 요구한다고 그는 설명했다.


Credit: HPE

현재 HPE에는 할아버지 세대 시절의 HP의 모습이 별로 남아있지 않다. 2015년 프린터/PC 메이커인 HP Inc.로부터 파격적으로 분사한 뒤 HPE는2017년 초 레거시 서비스 사업을 컴퓨터 사이언스 코프(Computer Science Corp., CSC)에 매각했고, 그 결과 DXC 테크놀로지(DXC Technology)가 설립됐다. 그 후 기업용 소프트웨어 사업을 마이크로포커스(Micro Focus)에게 매각했다. 직전 회계연도에 HPE는 310억 달러의 매출을 신고했지만, 분사 전에는 1,030억 달러였다.  

원래 HP는 인수를 통해 성장한 회사였다. 업계의 이목을 집중시켰던 컴팩, 아루바 네트웍스, 오토노미 등의 인수가 대표적이다. 그리고 이 추세는 분사 후에도 계속되어, HPE는 SGI, 심플리버티(SimpliiVity), 님블 스토리지(Nimble Storage), 크레이(Cray)를 인수했다. 

이러한 인수 활동, 그리고 사업부와 지역 영업 조직에게 상당한 운영 재량을 허용하는 전통은 HPE의 IT 인프라에 적지 않은 영향을 끼쳤다. 내부 ERP 시스템만도 10개가 넘었다고 데스커스는 말했다. 

데스커스는 “현재와 비교하면 지나치게 복잡했다. 단순히 시스템의 복잡성뿐 아니라, 사업 상의 복잡성도 상당했다”면서 “여러 업무 프로세스와 규칙이 우리가 현재 필요로 하는 것과 맞지 않았다”라고 설명했다.

경영진의 지원 
과거, 데스커스는 항공기 엔진 제조업체였던 프랫앤휘트니(Pratt & Whitney)에서 ERP 프로그램을 운영하는 임원이었다. 데스커스가 합류하기 전에 프랫앤휘트니는 3차례에 걸쳐 단일 ERP 시스템을 구축하려 했지만, 모두 실패했던 바 있다. 

데스커스는 “상부에서 시작되어야 한다. 2 ~ 3 번째 이내의 우선순위가 아니라면 성공하지 못할 것이다. 경영진의 확고한 지원이 절실히 필요하다. 과거의 경우, 의도는 나쁘지 않았지만, 회사에서 진행하는 다른 일들과 섞여 중요성이 희석됐다”라고 전했다. 

HPE에서 데스커스는 경영진의 확고한 지지를 확보했다. 데스커스가 회사에 합류하고 1개월 후 CEO가 된 앤토니오 네리는 전임자가 도입했던 HPE 넥스트 트랜스포메이션 전략을 계속 진행했다. 이 전략은 IT 부문에서 5가지 목표를 추구한다. 전세계에 걸쳐 사업을 운영하는 방식을 단순화하고 표준화, 그 과정을 최대한 자동화, 직원 및 협력사의 이용자 경험을 향상, 데이터를 과거보다 한층 전략적인 자산으로 취급, 새 역량의 발현이 그것이다. 

이는 약 400 가지 응용 프로그램을 폐기해 약 6억 달러의 연관 비용을 줄이는 것을 포함할 것이라고 데스커스는 말했다. 또 전세계에 걸쳐 회사의 운영 방식과 인프라를 표준화한다면 비용 절감이 자연스레 뒤따를 것으로 그는 기대하고 있다.

데스커스는 “마스터 데이터를 관리하는 방식으로부터 고객에게 견적을 제시하는 것, 심지어 출하 정책에 이르기까지, 일하는 방식이 저마다 다르고, 이러한 다른 것들을 모두 지원해야 한다면, 하나의 기술적 구현에 이를 수 있을지 모르지만, 중심 동기였던 사업적 도약을 이루지는 못할 것이다”라고 말했다. 

표준화가 없다면, 세계 곳곳의 고객들은 여러 회사와 일하는 것 같은 느낌일 것이고, 새 부서로 이동하는 직원은 다른 회사에서 일하는 기분일 것이다.  

자동화를 적용할 여지는 상당히 크다. 현재 HPE의 주문의 80%는 일정 형태의 인간 개입에 의해 시스템에 기록된다. 그러나 대량 판매 사업에서 비용과 지연을 줄이려면 보다 견고한 전자상거래 기반이 필요하다. 

데스커스는 “이는 단일한 ERP를 필요로 한다. 그렇다면 통합의 필요가 없고, 여러 시스템을 운영하는데 따른 부작용도 없다”면서 “견적, 구성, 주문 네트워크 전반에 걸쳐 채널 파트너(유통 업체 등)가 직접 할 수 있는 것에 매우 집중하려한다”라고 말했다. 

지난해, SAP의 글로벌 파이낸스 모듈(Global Finance module)이 HPE 내부 시스템에 적용됐다. 올해 초에는 몇몇 국가에서 주문 관리 및 공급망을 S/4HANA로 시범적으로 이전했으며, 올해까지 유럽의 나머지 국가들이 가세할 예정이다. 미국 내 적용 시기는 내년으로 계획돼 있다. 
 
HPE가 모든 작업을 자체적으로 한 것은 아니었다. 데스커스는 ‘우리 IT 조직의 상당 부분’이 이전의 HPE 서비스 사업이었던 DXC로 넘어갔고, 새 시스템을 통합하는 작업은 딜로이트에게 위탁했다고 말했다. 
 

변화의 속도 
그렇다면 HPE와 규모가 비슷한 다른 기업 또한 동일한 속도로 ERP 통합을 이룰 수 있을까? 데스커스는 가능할 수 있다고 전했다. 

데스커스는 HPE가 자체 기술을 이용할 수 있다는 이점이 있다고 말했다. 예를 들어 SAP의 HANA 인메모리 데이터베이스 플랫폼을 운영하는 24TB 공유 메모리 시스템 안의 슈퍼돔 플렉스(Superdome Flex) 하이엔드 서버 같은 것들이다. 

데스커스는 “하지만 제품은 부차적일 뿐이다. 결국 사고방식에 달려있다. 우리 경영진의 메시지는 ‘속도가 중요하다’는 것이다. 이는 직원들이 좀더 신속히 정렬하는 계기가 된다고 강조했다. 

신속한 진전의 또 다른 핵심은 완벽함을 추구하지 않는 것이다. 데스커스는 “우리가 바라는 최종 상태의 80~85% 정도를 달성한다면 충분하다. 앞으로 나아가면서 보충할 것은 보충하고, 조정할 것은 조정할 것이다”라고 말했다. 

위험과 혜택을 조율하는 것 또한 필수적이다. 데스커스는 “연말에 결정을 내려야 했다. 즉, 곧바로 실행할 것인지, 장부를 마감한 후까지 기다릴 것인지 여부였다. 타이밍을 결정할 때 감안해야 할 용인은 기술적 실행 역량이 전부가 아니다. 회사의 비즈니스 사이클 역시 고려해야 한다”라고 말했다. 

데스커스는 과거의 몇몇 사례에서 기다리는 것을 선호했다고 전했다. 그는 “계획이 아무리 훌륭해도 부분적인 차질이 불가피할 것이다”면서 “수십 년 된 시스템을 바꾸는 것이다. 개발, 요구사항, 테스팅에 아무리 많은 시간을 쓰더라도, 실무 투입 후 해야 할 일이 나타날 수밖에 없다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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