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비즈니스 성공 위한 새로운 전략 '교차기능팀 구축∙운영 ABC'

2019.11.12 Mary K. Pratt  |  CIO


관계를 형성하고 필요한 기술력을 쌓으라
대부분 사람들이 자연스럽게 협업하고 협력할 수 있는 것은 아니며, 진정한 파트너십도 그렇다. 그래서 CIO는 자기 자신, 관리자, 그들의 팀에서 이런 능력을 배양해야 한다고 OPC(OnePoint Consulting)의 경영 파트너 릭 렙싱어가 말했다.

렙싱어는 CIO도 영향력 행사, 충돌 관리, 의사소통 기술을 추구하고 쌓아야 한다면서 “단순히 ‘협업하라. 저기에 가서 서로 잘 협력하라’라고 말할 수는 없다. CIO는 이런 행동의 모범을 보이고 [자신에 대해] 책임감을 가지며 직속 부하직원들에게 이런 행동을 기대해야 한다”라고 덧붙였다.

다른 전문가들은 CIO가 팀원들을 가능한 한 많이 같은 곳에 배치하고 협업 플랫폼을 통한 의사소통을 용이하게 함으로써 협업을 용이하게 해야 한다고 조언한다.

소프트웨어 개발사 어도비의 수석 부사장 겸 CIO 신시아 스토다드는 팀원들이 협력하기 위해 서로를 신뢰하는 방법과 관계를 구축하는 방법을 배워야 한다고 강조했다.

그녀는 “신뢰하지 않으면 주도권을 포기하려 하지 않는다. 가장 큰 [문제는] 사람들이 주도권을 포기할 수 없게 되는 것이다. 너무 많은 지식을 포기하면 자신의 권력 기반이 위험해져 전적으로 참여하거나 정보를 완전하게 공유할 수 없다고 느끼게 된다. 회의석상에서는 동의했다가 나가서는 다르게 행동하는 사람들을 보았다”라고 말했다.

교차기능팀은 이전에 거의 협력한 경험이 없는 사람들을 모으는 경우가 많기 때문에 이에 대응하기 위해 스토다드는 처음부터 팀원들과 관계를 발전시키는 방법을 배웠다고 설명했다.

그녀는 “사람들은 서로의 우선순위와 성격을 파악하고 공감대를 형성해야 한다. 이를 통해 나중에 [팀이 진행하면서] 어려운 대화를 나눌 수 있다”라고 덧붙였다.

공통의 목표를 분명하게 밝히라
교차기능팀을 확고하게 하려면 튼튼한 관계 이상의 것이 필요하다고 전문가들은 말한다. 통일된 목표도 있어야 한다.

렙싱어는 “공통의 목표는 모든 기능을 달성하는 데 도움이 되는 것이며 공통의 목표가 있으면 모든 것이 정리되거나 최소한 충돌하지 않게 된다”라고 설명했다.

NYU 랭곤 헬스의 메라비는 리더들이 야심을 분명히 표현하고 새롭게 구성된 팀에게 표준 활동의 일환으로 이를 달성하도록 과업을 제시하라고 말했다. 그는 다시 한번 실질적인 긴급 관리 플랫폼을 예로 들었다. “우리는 그들에게 임무를 납득시켜야 했다. 우리는 모두가 같은 목표, 성공을 측정하는 같은 KPI를 위해 노력하도록 해야 했다. 우리는 모두에게 같은 임무와 같은 성공의 기준을 제시했다”라고 말하면서 그는 시작하여 첫 번째 결과물을 얻을 때까지 9개월밖에 소요되지 않았다고 이야기했다.

옥시젠의 스탠캄피아노는 그녀도 임원들에게 교차기능팀원들이 도입할 공통의 비전을 분명히 밝히라고 조언했다. 하지만 그녀는 기업 리더들이 팀원의 개인적인 기여도나 기능 영역의 성공보다는 팀 전체의 협력 및 공통의 목표 달성에 대한 보상을 제공해야 한다고 말했다.

역할과 책임을 명확히 하라
통일된 목표가 교차기능팀의 성공에 필수적이기는 하지만 전문가들은 기업 리더들이 여전히 각 구성원에게 명확한 역할과 책임을 할당하고 할당된 업무 달성의 책임을 부여해야 한다는 데 의견을 같이했다.

렙싱어는 “팀은 ‘내가 무엇을 하고 상대방이 무엇을 하며 내가 무엇을 하지 않고 상대방이 언제 시작하며 누가 결정하는지’를 파악해야 한다. 그들은 협력이 무엇이며 그들에게 어떤 권한이 있는지에 대한 가이드라인이 필요하다. 이를 미리 수립하지 않으면 팀 내 분란이 끊이지 않을 것이다. 이를 통해 신뢰를 쌓게 된다. 왜냐하면 상대방에게 나와 팀에게 영향을 끼칠 의사를 결정할 수 있도록 허용하면 상대방의 행위에 대해 정말로 신뢰해야 하며 상대방이 자신과 자신의 업무 처리에만 집중하는 것이 아니라 나와 팀에게도 집중하고 있다고 신뢰해야 한다. 이때, 공통의 목표가 필요하게 된다”라고 이야기했다.

누가 무엇을 언제 하는지 설명할 수 있도록 돕기 위해 렙싱어는 기업 리더들이 표준 프로세스를 준비하여 팀원들이 업무가 어떻게 진행되며 인수인계가 어떻게 이루어지는지 파악할 수 있도록 해야 한다고 조언했다.

렙싱어는 “교차기능팀에 속한 개인들은 저마다 프로세스가 다른 영역 출신이기 때문에 이런 잠재적인 병목 구간을 없애야 한다. 일종의 표준화를 추구해야 한다. 모든 것이 적절한 형태를 띠거나 같은 플랫폼이도록 해야 한다. 팀의 통일성을 추구해야 한다”라고 말했다.

종합적으로 관리하라
베리타스의 CIO 아벨은 동료들과 교차기능팀이 소규모 프로젝트와 거시적인 목표를 동시에 추진(성장에 집중한 팀)할 수 있도록 협력하면서 아벨은 공통의 목표 명확히 하기, 그 결과를 달성하기 위해 필요한 전문적인 기술 파악하기, 협업에 개방적인 팀원 선택하기, 팀의 성공은 보너스로 보상하기 등 몇 가지 우수 사례를 따르고 있다.

아벨은 교차기능팀이 이 디지털 시대의 혁신에 필수적이며 팀으로써 배우고 성장할 여유가 있어야 한다고 생각하지만 한계와 감독도 필요하다고 밝혔다.

그런 의미에서 그의 기업은 팀 자체의 교차기능적 특성을 반영하는 운영위원회를 구성했으며, 그는 이런 임원 수준의 위원회가 업무를 진행하면서 지속해서 통일성을 유지하고 팀들이 목표를 달성하기 위해 필요한 자원을 확보하는 데 도움이 된다고 말했다.

아벨에 따르면, 장애물은 발생하기 마련이며 이 위원회가 장애물을 치우는 데 도움이 될 것이다.

다른 전문가들도 임원들이 교차기능팀을 위한 적절한 수준의 감독을 수립해야 한다고 조언했으며, 팀원들은 단일 팀 리더가 아닌 조직 내 다양한 부서의 여러 관리자에게도 여전히 보호하기 때문에 이것이 성공에 필수적이라는 사실에 동의했다.

렙싱어는 “따라서 구성원이 누가, 무엇을 또는 언제 해야 하는지에 대한 의견이 다르면 최종 결정권자가 누구인지 알고 있어야 한다”라고 설명했다.

어도비의 스토다드는 그녀가 팀원의 역할 및 책임을 정의하고 문제를 제기하며 우려사항을 전달할 방법에 대해 명확히 밝히기 위해 다른 임원들과 협력하고 있다고 밝혔다. 사실, 해당 기업은 개인 또는 팀들이 팀의 성공을 위해 관리자와 만나 질문하고 의사를 결정할 수 있는 ‘근무 시간’을 수립했다.

스토다드는 교차기능팀 감독과 관련하여 자신과 다른 리더들의 역할에 대해 이렇게 생각한다고 말했다.

“사람들에게 내가 조력자라고 이야기하며, 그 역할은 교차기능 계획의 성공에 중요할 것이다”라고 그녀는 전했다.

*Mary K. Pratt은 IT 전문 자유기고가다. ciokr@idg.co.kr

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