2019.11.12

비즈니스 성공 위한 새로운 전략 '교차기능팀 구축∙운영 ABC'

Mary K. Pratt | CIO
미래를 생각하는 IT리더는 디지털 변혁에서 비즈니스 혁신과 IT 혁신의 핵심 임무로 부서 간 사일로를 없애려고 하며, 이를 위해 비즈니스 전략에 중점을 둔 스타트업 같은 조직을 만들고자 한다. 
 
ⓒGetty Images Bank


미국 중고차 판매사인 카맥스(CarMax)의 임원들은 4년 전 혁신 전략을 추진하면서 교차기능팀으로 조직을 전환했다. 교차기능팀이 카맥스가 추구했던 사일로 접근방식보다 더 나은 결과를 더욱 신속하게 제공하리라는 믿음에서였다.

성공을 위해 CIO 샤민 모하매드는 자신과 동료들이 이 새로운 팀을 어떻게 운영해야 하는지를 결정했다고 말했다. 그들은 팀의 CEO로서 활동하는 제품 관리자가 있어야 했고 팀에는 사용자경험 담당자가 있어야 했으며 주요 기술 자원을 위한 개발자나 엔지니어가 필요했다.

모하매드와 그의 임원 동료들은 여기서 한 걸음 더 나아갔다. 그들은 벽을 무너뜨리고 사람들이 팀으로 협력할 수 있도록 사람들을 배치했다. 또한 그들은 이 새로운 팀들을 생산한 제품 수보다는 충족한 비즈니스 목표에 기초하여 평가하기로 결정했다.

ROI는? 모하매드는 이 팀들이 더 나은 비즈니스 결과를 훨씬 빠르게 제공하고 있으며 더 혁신적이고 고객 경험에 더욱 집중하고 있다고 강조했다.

모하매드는 “기업이 성공하려면 스타트업처럼 일해야 한다. 그것이 우리가 이 팀들을 통해 추구하는 본질이다. 소규모 스타트업 기업처럼 활동하고 빠르게 혁신할 수 있는 생산팀인 셈이다”라고 말했다.

더 빠르게 움직이고 더 많은 혁신을 제공하며 디지털 방식으로 혁신하는 트렌드 때문에 IT부서들은 기술을 만들고 배치하는 방식을 다시 고민하고 있다.

마찬가지로 CIO도 기술 전문가가 마치 기본 생산 조립 라인에서 일하듯 IT인력이 선형적인 방식으로 프로젝트를 수행할 것이라고 더 이상 기대하지 않는다. 대신에 그들은 기업을 통해 서로 그리고 전문가와 협업하여 함께 해결책을 찾고 있다.

강력한 팀 구축 방법에 대한 자문을 제공하는 컨설팅기업 옥시젠(Oxygen)의 CEO이자 <신속한 결과: 실질적인 결과를 얻는 훌륭한 팀을 구성하는 방법(Radical Outcomes: How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results)>의 저자인 줄리아나 스탠캄피아노는 “조직 내 서로 다른 전문성이 결합해 결합하여 성장, 매출, 확장을 이끌고 기업을 발전시켜야 한다. 하지만 이러한 다양한 전문성을 갖춘 사람들이 모여서 일하기란 쉽지 않다”라고 밝혔다.

사실 스탠캄피아노 등은 CIO와 임원 동료들이 성공적인 교차기능 IT팀을 구성하는 데 여러 가지 어려운 문제에 직면하고 있다고 말했다.

팀 구성원은 자신만의 의제를 제시하는 경우가 많으며, 이런 것들이 자체 부서의 우선순위와 연계된 경우가 많다. 마찬가지로 그들은 자신의 영역을 주장하고 자신의 영역을 보호하기 쉽다. 그리고 그들은 자신의 전문 및 기능 분야에서 사용하는 언어와 약어를 사용하고 다른 사람들이 잘 이해하지 못하는 경우가 많다.

하지만 이런 문제로 진행에 문제가 생길 수도 있다.

2015년 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)의 연구에서 조사한 교차기능팀 중 약 75%가 명확하지 않은 거버넌스와 책무, 구체적인 목표, 우선순위가 적용된 조직적 지원의 부재 때문에 제대로 기능하지 못한 것으로 나타났다.

선도적인 CIO 및 경영 전문가들은 조직이 이런 장애물을 그냥 두고 교차기능팀을 개발하고 활용할 수 없으며, 그 이유는 이런 팀이 이렇게 빠르게 움직이는 디지털 시대에 조직이 완성해야 하는 솔루션을 제공하는 데 필수적이기 때문이다.

데이터 관리 업체 베리타스의 CIO 존 아벨은 “빠르게 성장하는 기업의 미래 성공을 위해서는 교차기능팀을 구성해야 하며, 그렇게 팀을 구성할 능력이 없거나 생각이 없다면 장기적으로 성공하지 못할 것이다”라고 말했다.
 


적임자를 영입하라
교차기능팀 경험이 있는 경영 자문가 및 CIO들은 이런 팀에서 협력할 적절한 사람을 선택하는 것 자체가 중요한 기술이라는 점에 동의했다. 그리고 그들은 조직 리더가 단순히 팀의 목표를 달성하기 위해 필요한 능력을 갖춘 사람을 찾는 수준을 넘어 적절한 마음가짐을 지닌 팀원을 찾거나 육성해야 한다고 강조했다.

NYU 랭곤 헬스(Langone Health)의 CIO 네이더 메라비는 자신의 직원들이 최근 비즈니스 필요를 더욱 신속하게 충족하기 위해 애자일 및 데브옵스 방법론을 도입했다고 말했다. 그런 변화로 인해 그의 IT직원들은 서로 그리고 비즈니스 상대방들과 더욱 긴밀하게 협력해야 했다. 그리고 그와 다른 리더들은 비즈니스 목표를 충족할 솔루션을 구축하기 위해 필요한 기술적 능력과 주제 사안 전문지식을 갖춘 전문가를 보유한 팀을 구성하는 데 집중하고 있다.

메라비는 실질적인 긴급 관리 능력의 개발과 제공을 예로 들었다. 이를 위해서는 다양한 IT 전문가뿐 아니라 응급실 의사, 의료 정보학 전문가, 일정 관리 전문가, 제품 소유자로 구성된 팀이 필요하다.

또한 서로 잘 협력할 수 있어야 했다고 그는 전했다.

그는 “적대적이지 않고 보완적인 팀을 구성해야 한다. 성격이 적합해야 한다. 애자일을 좋아하고 빠르게 움직이는 환경에서 일하는 것을 좋아하며 더욱 혁신적인 프로젝트에 참여하고 싶은 욕구가 있는 사람들이 있다”라고 이야기했다.

 




2019.11.12

비즈니스 성공 위한 새로운 전략 '교차기능팀 구축∙운영 ABC'

Mary K. Pratt | CIO
미래를 생각하는 IT리더는 디지털 변혁에서 비즈니스 혁신과 IT 혁신의 핵심 임무로 부서 간 사일로를 없애려고 하며, 이를 위해 비즈니스 전략에 중점을 둔 스타트업 같은 조직을 만들고자 한다. 
 
ⓒGetty Images Bank


미국 중고차 판매사인 카맥스(CarMax)의 임원들은 4년 전 혁신 전략을 추진하면서 교차기능팀으로 조직을 전환했다. 교차기능팀이 카맥스가 추구했던 사일로 접근방식보다 더 나은 결과를 더욱 신속하게 제공하리라는 믿음에서였다.

성공을 위해 CIO 샤민 모하매드는 자신과 동료들이 이 새로운 팀을 어떻게 운영해야 하는지를 결정했다고 말했다. 그들은 팀의 CEO로서 활동하는 제품 관리자가 있어야 했고 팀에는 사용자경험 담당자가 있어야 했으며 주요 기술 자원을 위한 개발자나 엔지니어가 필요했다.

모하매드와 그의 임원 동료들은 여기서 한 걸음 더 나아갔다. 그들은 벽을 무너뜨리고 사람들이 팀으로 협력할 수 있도록 사람들을 배치했다. 또한 그들은 이 새로운 팀들을 생산한 제품 수보다는 충족한 비즈니스 목표에 기초하여 평가하기로 결정했다.

ROI는? 모하매드는 이 팀들이 더 나은 비즈니스 결과를 훨씬 빠르게 제공하고 있으며 더 혁신적이고 고객 경험에 더욱 집중하고 있다고 강조했다.

모하매드는 “기업이 성공하려면 스타트업처럼 일해야 한다. 그것이 우리가 이 팀들을 통해 추구하는 본질이다. 소규모 스타트업 기업처럼 활동하고 빠르게 혁신할 수 있는 생산팀인 셈이다”라고 말했다.

더 빠르게 움직이고 더 많은 혁신을 제공하며 디지털 방식으로 혁신하는 트렌드 때문에 IT부서들은 기술을 만들고 배치하는 방식을 다시 고민하고 있다.

마찬가지로 CIO도 기술 전문가가 마치 기본 생산 조립 라인에서 일하듯 IT인력이 선형적인 방식으로 프로젝트를 수행할 것이라고 더 이상 기대하지 않는다. 대신에 그들은 기업을 통해 서로 그리고 전문가와 협업하여 함께 해결책을 찾고 있다.

강력한 팀 구축 방법에 대한 자문을 제공하는 컨설팅기업 옥시젠(Oxygen)의 CEO이자 <신속한 결과: 실질적인 결과를 얻는 훌륭한 팀을 구성하는 방법(Radical Outcomes: How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results)>의 저자인 줄리아나 스탠캄피아노는 “조직 내 서로 다른 전문성이 결합해 결합하여 성장, 매출, 확장을 이끌고 기업을 발전시켜야 한다. 하지만 이러한 다양한 전문성을 갖춘 사람들이 모여서 일하기란 쉽지 않다”라고 밝혔다.

사실 스탠캄피아노 등은 CIO와 임원 동료들이 성공적인 교차기능 IT팀을 구성하는 데 여러 가지 어려운 문제에 직면하고 있다고 말했다.

팀 구성원은 자신만의 의제를 제시하는 경우가 많으며, 이런 것들이 자체 부서의 우선순위와 연계된 경우가 많다. 마찬가지로 그들은 자신의 영역을 주장하고 자신의 영역을 보호하기 쉽다. 그리고 그들은 자신의 전문 및 기능 분야에서 사용하는 언어와 약어를 사용하고 다른 사람들이 잘 이해하지 못하는 경우가 많다.

하지만 이런 문제로 진행에 문제가 생길 수도 있다.

2015년 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)의 연구에서 조사한 교차기능팀 중 약 75%가 명확하지 않은 거버넌스와 책무, 구체적인 목표, 우선순위가 적용된 조직적 지원의 부재 때문에 제대로 기능하지 못한 것으로 나타났다.

선도적인 CIO 및 경영 전문가들은 조직이 이런 장애물을 그냥 두고 교차기능팀을 개발하고 활용할 수 없으며, 그 이유는 이런 팀이 이렇게 빠르게 움직이는 디지털 시대에 조직이 완성해야 하는 솔루션을 제공하는 데 필수적이기 때문이다.

데이터 관리 업체 베리타스의 CIO 존 아벨은 “빠르게 성장하는 기업의 미래 성공을 위해서는 교차기능팀을 구성해야 하며, 그렇게 팀을 구성할 능력이 없거나 생각이 없다면 장기적으로 성공하지 못할 것이다”라고 말했다.
 


적임자를 영입하라
교차기능팀 경험이 있는 경영 자문가 및 CIO들은 이런 팀에서 협력할 적절한 사람을 선택하는 것 자체가 중요한 기술이라는 점에 동의했다. 그리고 그들은 조직 리더가 단순히 팀의 목표를 달성하기 위해 필요한 능력을 갖춘 사람을 찾는 수준을 넘어 적절한 마음가짐을 지닌 팀원을 찾거나 육성해야 한다고 강조했다.

NYU 랭곤 헬스(Langone Health)의 CIO 네이더 메라비는 자신의 직원들이 최근 비즈니스 필요를 더욱 신속하게 충족하기 위해 애자일 및 데브옵스 방법론을 도입했다고 말했다. 그런 변화로 인해 그의 IT직원들은 서로 그리고 비즈니스 상대방들과 더욱 긴밀하게 협력해야 했다. 그리고 그와 다른 리더들은 비즈니스 목표를 충족할 솔루션을 구축하기 위해 필요한 기술적 능력과 주제 사안 전문지식을 갖춘 전문가를 보유한 팀을 구성하는 데 집중하고 있다.

메라비는 실질적인 긴급 관리 능력의 개발과 제공을 예로 들었다. 이를 위해서는 다양한 IT 전문가뿐 아니라 응급실 의사, 의료 정보학 전문가, 일정 관리 전문가, 제품 소유자로 구성된 팀이 필요하다.

또한 서로 잘 협력할 수 있어야 했다고 그는 전했다.

그는 “적대적이지 않고 보완적인 팀을 구성해야 한다. 성격이 적합해야 한다. 애자일을 좋아하고 빠르게 움직이는 환경에서 일하는 것을 좋아하며 더욱 혁신적인 프로젝트에 참여하고 싶은 욕구가 있는 사람들이 있다”라고 이야기했다.

 


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