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[CIO 상담 사례] 새로운 가치를 어떻게 창출할까?

2012.08.01 Cio Executive Council  |  CIO Executive Council
변화하는 현업의 요구에 대응하기 위해 CIO가 IT인프라를 어떻게 최적화해야 할까?

시나리오 : 부서별로 사용하는 공통 업무 시스템의 기업 가치 높이기

원아메리카 파이낸셜 파트너스(OneAmerica Financial Partners)의 CIO 진 베리

원아메리카 파이낸셜 파트너스는 부서별로 독립 경영체제를 갖춘 회사다. IT는 회사단위에서는 통합돼 있지만, 문서 관리나 정책 행정 등에서 각각의 사업 부서가 동일한 작업을 수행하기 위해 서로 다른 시스템을 사용하는 경우가 있다. 2010년 근무를 시작한 이래로, 필자의 목표들 중 하나는 바로 이 복잡성을 경감시켜, 사업 목적에 맞춰 반응성을 높이고, 비용을 절감하는 것이었다.

우리는 최근 포트폴리오 합리화 연구를 수행하고자 컨설팅기업과 만남을 가졌다. 그들을 통해 우리가 향상된 기능을 위한 고부가가치 기회들을 발굴해내 최고 간부 회의에서 2013년 계획으로 프레젠테이션 하는데 도움을 받을 수 있을 것이다. 이의 궁극적인 목표는 초기단계에서 비용을 절감하고, 그 절감된 비용을 미래의 현대화 절차에 투입할 수 있도록, 다년에 걸친 계획을 마련하는 것이다.

가장 큰 난관 중 하나는 이러한 현대화 노력과 영업 지원, 마케팅 운영 및 BI와 BA(Business Analysis)로 더 나은 의사결정을 위한 데이터 통합같은 향상된 업무 기능에 우선순위를 두는 기존 업무가 균형을 맞추는 일이다. 역사적으로, 이런 현대화 노력은 눈앞의 일들 때문에 우선순위에서 밀려나는 경우가 흔했기에, 우리는 이런 우선순위 배분과 균형에 신경써야 한다.


조언: 대차대조표를 변화시킬 방법을 찾아라
GE헬스케어의 CIO 랜디 폭스

진정한 IT 단순화의 가치는 사업 절차에서 대차대조표에 영향을 미칠 수 있는 부분을 간소화 시켜주는데 있다. 이 점을 동료들에게 이해시키기 위해, CIO는 그들이 고민거리를 알아내고, 무엇이 그 점을 고치고 사업 가치를 제공할 수 있는지 파악해야 한다.

가끔 CIO는 이런 기회들을 IT 내부에서도 찾을 수 있지만, CIO와 IT팀이 해결할 문제를 선택하기에 앞서 동료들과 상의하는 것이 우선이다. 시스템이나 기술에 관해 바로 묻기보다는, 그들이 겪고있는 애로사항들과, 수행하기 어려운 작업들에 대해 물어보라. 만약 IT 시스템 합리화가 그들이 직접적으로 신경쓰는 부분과 동떨어져 있다면, 실패는 불보듯 뻔하기 때문이다.

필자는 많은 GE 사업체들과 일했고, 그들 모두와 각각 이런 협의 시간을 가져왔다. 협의는 항상 CEO와 CFO부터 시작하지만, 그 최초의 대화 후부터는 사업체의 성격에 따라 대화 방향이 달라지게 된다. 예를들어, 필자가 에너지 서비스 부서에서 일할 때, 그들의 핵심 사안은 공급망 관리와 엔지니어링이었다. 당신이 가장 영향력을 미칠 수 있는 분야를 찾아내야 한다.

필자는 경험을 통해 이런 과정에서 분위기에 휩쓸리기 쉽다는 점도 알아냈다. 시스템 중복이 항상 나쁜것만은 아니다. 겹치는 부분을 무조건 제거해버리면 갈등이 생기게 되기 때문이다. 합리화는 불편한 면이 있기 때문에, 어떤 변화가 사업체에 가장 큰 이익이 될지 조목조목 결정을 내리는것이 핵심적이다.

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