2019.10.25

고장난 IT 부문를 떠맡은 당신에게··· 조직 리빌딩 팁 7가지

John Edwards | CIO
문제투성이 IT 부문을 물려 받았다. 조직 분위기와 업무를 제궤도에 복귀시키는 임무가 이제 당신 몫이다. 어디서, 어떻게 시작해야 할지 알아본다.

쉬운 작업일 수 없다. 그렇지만 동시에 무척 보람 있는 과업이다. 문제가 있는 IT 부서를 맡는 일은 겁쟁이들은 할 수 없는 일이다. 문제가 있는 부분을 고쳐, 다시 질서를 잡아 제궤도에 올리려면 많은 시간과 노력을 투자해야 한다. 성공하면 ‘영웅’으로 칭송받을 것이다. 실패하면, 그 실패가 앞으로의 커리어에 계속 따라다닐 수도 있다.

궤도를 이탈한 IT 부서를 정상화시키리면 끈기가 필요하다. 또한 성공에 초점을 맞춘 행동 계획(액션 플랜)이 요구된다. 여기에 도움을 주는 7가지 방법을 소개한다.
 
ⓒ mage Credit : Getty Images Bank

1. IT가 비즈니스 목표를 지원하는 능력(역량)을 평가한다
물려받은 IT 부서를 재건하는데 중요한 첫 걸음은 그 활동이 비즈니스 전략과 목표와 일치하는지 평가하는 것이다. IT 관리 컨설팅 회사인 페이스 하몬(Pace Harmon)의 라울 싱 상무이사는 “확대되는 디지털 세상에서 IT는 비즈니스 전략을 강화하는데 아주 중요한 역할을 한다”라고 강조했다.

IT가 전략적 비즈니스 파트너로 간주되기 위해서 IT를 비즈니스 목표에 일치시켜야 한다. 싱은 “비즈니스 부서를 참여시키면 효과가 있는 것, 효과가 없는 것, 가장 시급한 도전과제, 이 도전과제가 얼마나 중대한지 파악하는데 도움을 받을 수 있다”라고 말했다.

IT를 새로 맡은 책임자, 리더는 현재 IT 부서가 운영 측면에서 안정성을 제공할 역량이 있는지 여부 또한 평가해야 한다. 싱은 “만약 ‘운영 및 유지관리’조차 문제 상황이라면 전략적 파트너로 대접받기란 힘들다”라고 말했다.

2. 상황을 안정시킨다
가라앉는 배를 수리하기란 거의 불가능하다. 경영 컨설팅 회사인 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)의 알베르토 루오코 CIO는 “IT를 새로 맡은 리더는 비즈니스 운영을 방해하는 신뢰할 수 없는 기술을 안정시키는 조치를 취해야 한다. 가장 우선시해야 할 일은 기술 인프라와 애플리케이션이 가용하도록, 신뢰할 수 있도록 만드는 일이다”라고 강조했다.

소프트웨어 엔지니어링 및 개발 서비스 공급업체인 퀜텔리(Quentelli)의 VP 겸 혁신 책임자인 비슈누 날라니는 IT 부서가 문제를 초래하는 부분을 파악하고, 편향이 없는 데이터에 토대를 둔 방법으로 시정을 해야 한다고 강조했다. 그는 “행동 항목들을 리스트로 만든 후, 가장 큰 가치를 창출할 행동들을 우선적, 중점적으로 추진해야 한다”라고 설명했다.

싱은 현재 IT 부서가 목표와 목적을 수립하고, 긍정적인 결과를 전달하는 역량을 평가하는 것이 좋다고 말했다. 그는 “이렇게 하려면 현재 효과가 있는 부분, 잘되고 있는 부분, 사람과 프로세스, 기술, 기반이 되는 구조 측면에서 직면하고 있는 도전과제에 대해 솔직히 대화를 나눠야 한다”라고 말했다.

3. 문제를 정확히 찾고 근본 원인을 없앤다
제 기능을 못하는 IT 부서를 리빌딩하는 활동을 시작하기 전, 문제의 근원과 범위, 정도를 파악하는 것이 중요하다. 사이버보안 회사인 발빅스(Balbix)의 비나이 스리다라 CTO는 “문제가 IT 부서와 관련이 없을 수도 있다. 가시성과 우선순위 측면에서 부족한 것, 미흡한 것이 문제일 수 있다. IT 부서는 일을 제대로 하기 원한다. 그러나 우선순위가 명확하지 않고, 취약점의 위치를 확신하지 못한다면, 팀은 초점을 맞추어야 할 문제를 알 수 없다”라고 말했다.

IT 부서가 제대로 기능하지 못하고 있음을 알려주는 징후 중 하나는 중요한 비밀 정보가 사이버범죄자의 손에 넘어가도록 만드는 보안 취약점이다. IT를 새로 맡은 리더는 부서 리빌딩을 시도하기 앞서, 온프레미스(내부)와 클라우드, 모바일 리소스 등 모든 자산에 대한 가시성을 확보해야 한다. 

스리다라는 “잘못 구성된 데이터베이스, 직원들의 취약한 로그인 크리덴셜 등 수 많은 공격 벡터를 통해 각 자산에 초래되는 위험을 계속 분석해야 한다. IT 관리자는 이런 수준의 가시성을 확보, 조직 방어 체계의 취약점에 대한 인사이트를 얻을 수 있다. 이는 시정 조치, 활동에 대한 우선순위를 정해 추진하는데 도움을 준다”라고 설명했다.

문제의 근원들을 드러내 완전히 파악하고, 팀원들을 동승시킨 다음에 계획 수립을 시작할 수 있다. IT 관리 컨설팅 회사인 에이브레익(Abraic)의 킴 워커 IT 디렉터는 “전략적 계획에서 시작, 조직 구조 모델, 변화 관리 프로그램, 운영 모델, 커뮤니케이션 계획으로 확대시킬 수 있다”라고 설명했다.
 
4. 인사이트를 공유한다
협력해야 할 관련된 IT, 비즈니스 분야의 중요 당사자들과 접촉하고, 불평과 불만을 없앨 직접적인 대화를 시도한다. 경험과 관찰한 부분에 대한 정보를 안전하게 공유, 검증, 토론할 수 있는 환경을 만든다. 

워커는 “함께 이야기를 다시 쓰는 것이다. 미팅에 계속 집중할 수 있도록 외부 조력자를 활용하는 방법도 고려한다”라고 말했다.

워커는 신속히 관계를 구축해야 한다고 강조했다. 워커는 “적극적으로 귀를 기울이고, 관찰하고, 식사와 술을 마시면서 친밀히 접촉하고, 개선의 기회가 있는지 열심치 찾아야 한다”라고 덧붙였다. 

발견한 것들을 세밀히 기록하면 ‘주제’가 드러날 것이다. 워커는 “직원들은 제 기능을 못하는 상태를 용인하면서 일을 했을 것이다. 일부는 이런 혼란이 도움이 되었겠지만, 대부분은 그렇지 못하다. 따라서 더 나은 미래에 대한 약속에 감사를 할 것이다”라고 언급했다.

워커는 모두 함께 부서가 앞으로 어떤 방향으로 어떻게 나아갈지 설명한 비전에 대한 진술서, 선언서를 개발하는 것이 좋다고 말했다. 워커는 “모두가 여기에 서명을 하도록 만들어야 한다. 그러면 더욱 전념하고, 더욱 조력하게 된다”라고 말했다.

5. 현실적인 목표를 수립한다
IT를 새로 맡은 리더는 장기적으로 IT 부서가 추구해야 할 성공, 이에 대한 목표를 파악하고, 정확히 확정할 필요가 있다. 성공 매트릭스를 결정하고 여기에 따라 행동을 하기란 다각적인 과업이다. 

관리형 IT 및 사이버보안 서비스 회사인 에이지오(Agio)의 도네이토 랄라 전무이사는 “통상 필요한 도전에 대해 잘 알고 있고, 인식하고 있지만, 이를 극복할 수단과 도구가 없는 팀과 대화를 나눠야 한다. 이는 로드맵을 개발하기 위해 부서 구성원 전원의 강점과 통점에 대한 인사이트를 확보할 수 있는 좋은 기회이다”라고 말했다.

프로세스 측면에서 성공에 대해 규정하기 위해서는 가장 효과적인 워크플로우와 플랫폼을 파악하고, 일관되지 않은 결과의 근원을 찾아야 한다. 랄라는 “이는 일일, 주간, 월간, 분기 단위로 사전에 만든 OKR과 KPI에 대해 부서의 성과를 측정할 때 도움을 주는 핵심 데이터 포인트를 입수하는데 도움을 준다”라고 설명했다.

6. 리빌딩을 시작한다
IT 및 소프트웨어 개발 회사인 글로반트(Globant)의 스튜디오 CTO인 개스톤 포케이드는 새로운 IT 리더는 리빌딩 프로세스를 시작할 때 혁신적인 방식, 프로그래밍 방식으로 접근해야 한다고 말했다.

그는 “기존 애플리케이션의 마이그레이션 및 대체에 대한 계획을 수립하고, 동시에 프로세스와 역량을 발전시켜야 한다. IT 관리자는 직원들을 평가하고, 이들을 정량화 분석해 ‘지금 준비가 되어 있음’, ‘훈련 가능’, ‘구형’으로 분류해야 한다”라고 말했다. 

기존 직원의 지식을 활용하는 한편 새로운 관점, 긍정적인 관점을 가진 인재를 새로 채용해 새로운 팀을 구축하기 시작해야 한다. 그는 “관리자는 모든 사람을 대상으로 새로운 기술과 방법론에 대한 트레이닝을 시작, 모두를 한 배에 태우는 것이 좋다”라고 말했다.

이런 식으로 리빌딩을 하면서, 기능적인 관점과 SLA 측면의 관점에서 미래의 목표에 대해 명확히 파악하는 것이 좋다. 그는 “관리자는 미래에 부합하도록 팀과 프로세스를 구축해야 한다. 이를 위해 기술 요건과 프로세스 애플리케이션과 관련된 질문을 물어야 한다. IT 관리자는 역량과 거버넌스 관점 모두에서 팀을 만들어야 한다”라고 설명했다.

외부의 하드웨어, 소프트웨어, 서비스 관련 기업, 컨설팅 및 자문 기관과 협력을 할 수도 있다. 이들은 IT 리빌딩 프로세스에 값진 역할을 할 수 있다. 포케이드는 “파트너가 기존 시스템을 유지 관리하는 동안, IT 관리자가 확보된 리소스로 새 팀을 개발하는 것이 바람직하다”라고 말했다.

파트너는 새롭고, 더 큰 역량을 갖춘 IT 팀을 더 빨리 발전시키는데 도움을 줄 수 있다. 포케이드는 “IT 관리자는 인소싱(내부 조달)을 할 부분, 아웃소싱을 할 부분을 결정해야 한다”라고 강조했다. 

신뢰할 수 있는 파트너는 탄력적으로 자원을 할당하고, 신속히 새로운 팀을 만들고, 베스트 프랙티스에 대한 인사이트를 얻는데 도움을 줄 수 있다. 그는 “IT 리더는 이렇게 파트너를 활용하는 동안 거버넌스와 소유권을 계속 유지해야 한다”라고 강조했다.

7. 자신의 임무를 기꺼이 받아들인다
실패와 혼란이 있는 곳에는 기회도 존재하기 마련이다. 더 나은 무엇을 개발하는 기쁨을 중요하게 생각하는 IT 리더도 많다. 싱은 “리빌딩은 재미있는 프로세스이다. 그러나 이 과업에 대해 준비를 하고, 많은 시간을 투자해야 한다. 특히 사전에 이렇게 하는 것이 중요하다”라고 말했다.

문제가 있는 IT 부서를 맡는 문제와 관련해 경영진과 처음 대화를 나눌 때, 비즈니스 리더들이 IT를 전략적인 파트너, 비즈니스 강화에 도움을 주는 파트너로 인식하는지, 아니면 필요하지만 전략적인 것과 상관없는 비용 중심으로 간주하는지 평가하는 것이 중요하다. 

싱은 “변화를 추진하는 사람들은 가치를 견인하기 원한다. 그런데 기업이 IT의 가치를 인식하지 못할 경우, 현재 IT가 제 기능을 하고 있는지 여부와 상관없이 성공에 어려움을 겪게 될 것이다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr



2019.10.25

고장난 IT 부문를 떠맡은 당신에게··· 조직 리빌딩 팁 7가지

John Edwards | CIO
문제투성이 IT 부문을 물려 받았다. 조직 분위기와 업무를 제궤도에 복귀시키는 임무가 이제 당신 몫이다. 어디서, 어떻게 시작해야 할지 알아본다.

쉬운 작업일 수 없다. 그렇지만 동시에 무척 보람 있는 과업이다. 문제가 있는 IT 부서를 맡는 일은 겁쟁이들은 할 수 없는 일이다. 문제가 있는 부분을 고쳐, 다시 질서를 잡아 제궤도에 올리려면 많은 시간과 노력을 투자해야 한다. 성공하면 ‘영웅’으로 칭송받을 것이다. 실패하면, 그 실패가 앞으로의 커리어에 계속 따라다닐 수도 있다.

궤도를 이탈한 IT 부서를 정상화시키리면 끈기가 필요하다. 또한 성공에 초점을 맞춘 행동 계획(액션 플랜)이 요구된다. 여기에 도움을 주는 7가지 방법을 소개한다.
 
ⓒ mage Credit : Getty Images Bank

1. IT가 비즈니스 목표를 지원하는 능력(역량)을 평가한다
물려받은 IT 부서를 재건하는데 중요한 첫 걸음은 그 활동이 비즈니스 전략과 목표와 일치하는지 평가하는 것이다. IT 관리 컨설팅 회사인 페이스 하몬(Pace Harmon)의 라울 싱 상무이사는 “확대되는 디지털 세상에서 IT는 비즈니스 전략을 강화하는데 아주 중요한 역할을 한다”라고 강조했다.

IT가 전략적 비즈니스 파트너로 간주되기 위해서 IT를 비즈니스 목표에 일치시켜야 한다. 싱은 “비즈니스 부서를 참여시키면 효과가 있는 것, 효과가 없는 것, 가장 시급한 도전과제, 이 도전과제가 얼마나 중대한지 파악하는데 도움을 받을 수 있다”라고 말했다.

IT를 새로 맡은 책임자, 리더는 현재 IT 부서가 운영 측면에서 안정성을 제공할 역량이 있는지 여부 또한 평가해야 한다. 싱은 “만약 ‘운영 및 유지관리’조차 문제 상황이라면 전략적 파트너로 대접받기란 힘들다”라고 말했다.

2. 상황을 안정시킨다
가라앉는 배를 수리하기란 거의 불가능하다. 경영 컨설팅 회사인 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)의 알베르토 루오코 CIO는 “IT를 새로 맡은 리더는 비즈니스 운영을 방해하는 신뢰할 수 없는 기술을 안정시키는 조치를 취해야 한다. 가장 우선시해야 할 일은 기술 인프라와 애플리케이션이 가용하도록, 신뢰할 수 있도록 만드는 일이다”라고 강조했다.

소프트웨어 엔지니어링 및 개발 서비스 공급업체인 퀜텔리(Quentelli)의 VP 겸 혁신 책임자인 비슈누 날라니는 IT 부서가 문제를 초래하는 부분을 파악하고, 편향이 없는 데이터에 토대를 둔 방법으로 시정을 해야 한다고 강조했다. 그는 “행동 항목들을 리스트로 만든 후, 가장 큰 가치를 창출할 행동들을 우선적, 중점적으로 추진해야 한다”라고 설명했다.

싱은 현재 IT 부서가 목표와 목적을 수립하고, 긍정적인 결과를 전달하는 역량을 평가하는 것이 좋다고 말했다. 그는 “이렇게 하려면 현재 효과가 있는 부분, 잘되고 있는 부분, 사람과 프로세스, 기술, 기반이 되는 구조 측면에서 직면하고 있는 도전과제에 대해 솔직히 대화를 나눠야 한다”라고 말했다.

3. 문제를 정확히 찾고 근본 원인을 없앤다
제 기능을 못하는 IT 부서를 리빌딩하는 활동을 시작하기 전, 문제의 근원과 범위, 정도를 파악하는 것이 중요하다. 사이버보안 회사인 발빅스(Balbix)의 비나이 스리다라 CTO는 “문제가 IT 부서와 관련이 없을 수도 있다. 가시성과 우선순위 측면에서 부족한 것, 미흡한 것이 문제일 수 있다. IT 부서는 일을 제대로 하기 원한다. 그러나 우선순위가 명확하지 않고, 취약점의 위치를 확신하지 못한다면, 팀은 초점을 맞추어야 할 문제를 알 수 없다”라고 말했다.

IT 부서가 제대로 기능하지 못하고 있음을 알려주는 징후 중 하나는 중요한 비밀 정보가 사이버범죄자의 손에 넘어가도록 만드는 보안 취약점이다. IT를 새로 맡은 리더는 부서 리빌딩을 시도하기 앞서, 온프레미스(내부)와 클라우드, 모바일 리소스 등 모든 자산에 대한 가시성을 확보해야 한다. 

스리다라는 “잘못 구성된 데이터베이스, 직원들의 취약한 로그인 크리덴셜 등 수 많은 공격 벡터를 통해 각 자산에 초래되는 위험을 계속 분석해야 한다. IT 관리자는 이런 수준의 가시성을 확보, 조직 방어 체계의 취약점에 대한 인사이트를 얻을 수 있다. 이는 시정 조치, 활동에 대한 우선순위를 정해 추진하는데 도움을 준다”라고 설명했다.

문제의 근원들을 드러내 완전히 파악하고, 팀원들을 동승시킨 다음에 계획 수립을 시작할 수 있다. IT 관리 컨설팅 회사인 에이브레익(Abraic)의 킴 워커 IT 디렉터는 “전략적 계획에서 시작, 조직 구조 모델, 변화 관리 프로그램, 운영 모델, 커뮤니케이션 계획으로 확대시킬 수 있다”라고 설명했다.
 
4. 인사이트를 공유한다
협력해야 할 관련된 IT, 비즈니스 분야의 중요 당사자들과 접촉하고, 불평과 불만을 없앨 직접적인 대화를 시도한다. 경험과 관찰한 부분에 대한 정보를 안전하게 공유, 검증, 토론할 수 있는 환경을 만든다. 

워커는 “함께 이야기를 다시 쓰는 것이다. 미팅에 계속 집중할 수 있도록 외부 조력자를 활용하는 방법도 고려한다”라고 말했다.

워커는 신속히 관계를 구축해야 한다고 강조했다. 워커는 “적극적으로 귀를 기울이고, 관찰하고, 식사와 술을 마시면서 친밀히 접촉하고, 개선의 기회가 있는지 열심치 찾아야 한다”라고 덧붙였다. 

발견한 것들을 세밀히 기록하면 ‘주제’가 드러날 것이다. 워커는 “직원들은 제 기능을 못하는 상태를 용인하면서 일을 했을 것이다. 일부는 이런 혼란이 도움이 되었겠지만, 대부분은 그렇지 못하다. 따라서 더 나은 미래에 대한 약속에 감사를 할 것이다”라고 언급했다.

워커는 모두 함께 부서가 앞으로 어떤 방향으로 어떻게 나아갈지 설명한 비전에 대한 진술서, 선언서를 개발하는 것이 좋다고 말했다. 워커는 “모두가 여기에 서명을 하도록 만들어야 한다. 그러면 더욱 전념하고, 더욱 조력하게 된다”라고 말했다.

5. 현실적인 목표를 수립한다
IT를 새로 맡은 리더는 장기적으로 IT 부서가 추구해야 할 성공, 이에 대한 목표를 파악하고, 정확히 확정할 필요가 있다. 성공 매트릭스를 결정하고 여기에 따라 행동을 하기란 다각적인 과업이다. 

관리형 IT 및 사이버보안 서비스 회사인 에이지오(Agio)의 도네이토 랄라 전무이사는 “통상 필요한 도전에 대해 잘 알고 있고, 인식하고 있지만, 이를 극복할 수단과 도구가 없는 팀과 대화를 나눠야 한다. 이는 로드맵을 개발하기 위해 부서 구성원 전원의 강점과 통점에 대한 인사이트를 확보할 수 있는 좋은 기회이다”라고 말했다.

프로세스 측면에서 성공에 대해 규정하기 위해서는 가장 효과적인 워크플로우와 플랫폼을 파악하고, 일관되지 않은 결과의 근원을 찾아야 한다. 랄라는 “이는 일일, 주간, 월간, 분기 단위로 사전에 만든 OKR과 KPI에 대해 부서의 성과를 측정할 때 도움을 주는 핵심 데이터 포인트를 입수하는데 도움을 준다”라고 설명했다.

6. 리빌딩을 시작한다
IT 및 소프트웨어 개발 회사인 글로반트(Globant)의 스튜디오 CTO인 개스톤 포케이드는 새로운 IT 리더는 리빌딩 프로세스를 시작할 때 혁신적인 방식, 프로그래밍 방식으로 접근해야 한다고 말했다.

그는 “기존 애플리케이션의 마이그레이션 및 대체에 대한 계획을 수립하고, 동시에 프로세스와 역량을 발전시켜야 한다. IT 관리자는 직원들을 평가하고, 이들을 정량화 분석해 ‘지금 준비가 되어 있음’, ‘훈련 가능’, ‘구형’으로 분류해야 한다”라고 말했다. 

기존 직원의 지식을 활용하는 한편 새로운 관점, 긍정적인 관점을 가진 인재를 새로 채용해 새로운 팀을 구축하기 시작해야 한다. 그는 “관리자는 모든 사람을 대상으로 새로운 기술과 방법론에 대한 트레이닝을 시작, 모두를 한 배에 태우는 것이 좋다”라고 말했다.

이런 식으로 리빌딩을 하면서, 기능적인 관점과 SLA 측면의 관점에서 미래의 목표에 대해 명확히 파악하는 것이 좋다. 그는 “관리자는 미래에 부합하도록 팀과 프로세스를 구축해야 한다. 이를 위해 기술 요건과 프로세스 애플리케이션과 관련된 질문을 물어야 한다. IT 관리자는 역량과 거버넌스 관점 모두에서 팀을 만들어야 한다”라고 설명했다.

외부의 하드웨어, 소프트웨어, 서비스 관련 기업, 컨설팅 및 자문 기관과 협력을 할 수도 있다. 이들은 IT 리빌딩 프로세스에 값진 역할을 할 수 있다. 포케이드는 “파트너가 기존 시스템을 유지 관리하는 동안, IT 관리자가 확보된 리소스로 새 팀을 개발하는 것이 바람직하다”라고 말했다.

파트너는 새롭고, 더 큰 역량을 갖춘 IT 팀을 더 빨리 발전시키는데 도움을 줄 수 있다. 포케이드는 “IT 관리자는 인소싱(내부 조달)을 할 부분, 아웃소싱을 할 부분을 결정해야 한다”라고 강조했다. 

신뢰할 수 있는 파트너는 탄력적으로 자원을 할당하고, 신속히 새로운 팀을 만들고, 베스트 프랙티스에 대한 인사이트를 얻는데 도움을 줄 수 있다. 그는 “IT 리더는 이렇게 파트너를 활용하는 동안 거버넌스와 소유권을 계속 유지해야 한다”라고 강조했다.

7. 자신의 임무를 기꺼이 받아들인다
실패와 혼란이 있는 곳에는 기회도 존재하기 마련이다. 더 나은 무엇을 개발하는 기쁨을 중요하게 생각하는 IT 리더도 많다. 싱은 “리빌딩은 재미있는 프로세스이다. 그러나 이 과업에 대해 준비를 하고, 많은 시간을 투자해야 한다. 특히 사전에 이렇게 하는 것이 중요하다”라고 말했다.

문제가 있는 IT 부서를 맡는 문제와 관련해 경영진과 처음 대화를 나눌 때, 비즈니스 리더들이 IT를 전략적인 파트너, 비즈니스 강화에 도움을 주는 파트너로 인식하는지, 아니면 필요하지만 전략적인 것과 상관없는 비용 중심으로 간주하는지 평가하는 것이 중요하다. 

싱은 “변화를 추진하는 사람들은 가치를 견인하기 원한다. 그런데 기업이 IT의 가치를 인식하지 못할 경우, 현재 IT가 제 기능을 하고 있는지 여부와 상관없이 성공에 어려움을 겪게 될 것이다”라고 말했다.
 
ciokr@idg.co.kr

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